集团后备人才培养方案-.docx

集团后备人材培养方案- 人力资源部领导听取汇报。后备人员需要汇报的主要内容包括：自己 一年来的工作成绩、主要进步、收获体味、存在不足及下一步能力提 升计划。汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部领 导点评，匡助后备人员发扬成绩，克服缺点，总结经验，提高能力。八、培养期限:序号后备人材期限(月)说明1专业技术岗 位12182基层管理岗 位12183中层管理岗 位1224九、考核方法：1、 后备人材的选拔和培养列入领导年度管理目标进行绩效考核。2、 后备人材每半年需交一份工作绩效和学习情况报告以及两 份签字后的面谈记录交人力资源部备案。此项工作未开展扣除此项绩 效分值。3、 培养期间，后备人材浮现离职情况，扣除直属领导此项绩分值。4、 后备人材队伍实行动态管理。凡有以下情形之一的，实行一票否决制，并应及时调整后备人材队伍：(1)道德诚信、组织纪律、廉洁从业方面浮现问题；(2)工作绩效下滑，缺乏改善意愿和效果；(3)失职溺职，造成较大损失或者不良影响；(4)群众反映不良，年终考核确定为基本称职或者不称职等;(5)不具备担负繁重工作的身心健康条件；(6)其他原因。十、后备人材晋升当公司浮现岗位空缺时， 将优先从后备人材库中选拔适合人 选，后备人材库中没有合适人选的， 再考虑从公司外部引入适合 人材。十一、后备人材档案管理1、各级人力资源管理部门需建立后备人材档案，详细记录后备人材培养全过程。2、后备人材档案资料包括以下内容：1)后备人材选拔报名表2)后备人材沟通记录表3)后备人材培养档案登记表4)后备人材年度评价记录表6)后备人材撰写的调研报告、学习心得等十二、相关附件：附件1：后备人材选拔报名表附件2：后备人材沟通记录表附件3：后备人材年度评价记录表附件4：后备人材培养档案登记表44-1 du 性另4出生 时间（某年某月）民 族耨贯工作 时间（某年某月）政治 面貌入 党 时 间（某年 某月）健康 状况P.何长 有特学历全日 制教 育业间校业 毕时院专学位在职 教育业间校业人 毕时院专一单位附件1:后备人材选拔报名表联系电话（请留最新手机号码）例?2005.1-2005.12人力资源部见习生简（格式如上所示，岗位如有变动应分段填历写）家庭情况（含家庭主要成员称谓、姓名、出生年月、 政治面貌、单位及职务） 奖惩 情况要绩 主业（以写实为主，字数在500字摆布，不超 过600字）本人 签字单位急见（签字盖 章）注：请按要求格式填写本报名表，书面提交采用双面打印（共1页）后备人材沟通记录表访谈人后备人 才姓名沟通时间沟通记录学习工 作情况综合素 质提升 情况（包 括：品 格、能 力、知 识工作 经验）存在的问题改善和发展建 议本表为公司领导、人力资源部领导、导师（部门领导）与员工沟通时使用，由访谈人进行填写，并 作为后备人材档案由人力资源部进行统一管理。附件3：后备人材年度评价记录表考察 时间评价 项目单位工作 岗位日评价指标考评分劳动遵守公司各项规章制度，不迟到、纪律早退或者中途离岗服从工作安排，不对工作岗位工 作吹毛求疵5工作时间不聚众闲谈5工作 态度爱岗敬业，有饱满的工作热情5工作积极主动，态度认真诚恳5虚心接受企业专业技术人员的指 导5对工作认真负责，有较强的责任 意识5业务 技能能够很快熟悉工作岗位的业务流 程，进入状态较快5专业基础知识掌握扎实，学以致 用10操作规范熟练，能够真正适应岗 位需要10综合 能力有良好的应变能力，能够很好地 处理工作中的突发事件5有很强的工作组织能力5善于沟通交流，有良好的团队合 作意识5能够创新性独立开展工作5工作按时完成工作任务，工作效率高10成绩工作任务完成质量高，业绩突出10合计100单位鉴定意见导师签字：（加盖单位公章）年 月 日附件4：后备人材培养档案登记表单 位：姓 名：部 n： 现职务：导 师：培养目标：后备人员培训记录姓名J性别1出生年月所在年位岗位培养目标培训班间培训i程果培训内容培训成绩*集团后备人材培养方案（试行）一、培养目的：1、解决目前集团人材资源匮乏、发展后劲乏力的局面；2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开辟体系，倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度；3、指导和规范后备人材梯队的培养工作，落实各级管理人员人材 培养的职责，探讨后备人材的造血机制。二、培养原则：1、后备人材培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴；2、选有所用的原则。进入后备人材培养库的人员，应有相对确定 的培养方向；3、宁缺勿滥的原则。坚持客观、公正推荐后备人材，避免过多、 过滥，做到唯才是用；4、持续性原则。后备人材培养库及后备人材库原则上至少每年更新一次，保证优秀人材生生不息；5、共同培养的原则。集团人力资源部组织各公司制订培养方案， 各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划；6、人材共享。培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向 集团亦可推荐到其他公司或者部门任用。三、培养职责：1、集团人力资源部负责组织实施后备人材培养工作，并为各级公司、部门人材培养工作提供支持;培训负责人：学员签字：后备人员培养实施情况记录姓名性别出生年月所在单 位业务培耋核方提交培岗位目 分八差 养臬、缈 培标效弱等差一 < -训训心得考试综合得分业务培训类综合得分工作调 研提交调 研报告父流研讨鹤曾分岗位交流樨交报兼职培养tel其他分数总总分=档某1已求人：人力资源黄贡人：2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估；3、导师负责后备人才的培养具体实施；4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。四、培养对象：满足以下条下的有发展潜力的在职员工。项 目基层管理 岗位中层管 位职业素养忠诚、专业、敬业、学历大专 及以 上中专 及以 上大专 及以 上年龄35岁45本公司入职期限1年 以上3年 以上3年以 上能是否具有：是否具:f理岗 r专业技术岗 位备注学习、向上、自信中专 及以 上大专 及以 上中专 及以 上i岁35岁6年 以上3年以 上6年 以上有：判是否具有：力判断推理断推理能力、判断推理能潜 质能力、言语 理解能力、言语理解能 力、管理学知力、独立性、 计算能力、管理潜能、 适应能力识、管理潜 能、指挥能 力、独立性、 适应能力、竞 争能力专业技术竞 争能力工作经历及经验1年 以上3年 以上2年以 上的 基层 管理 工作 经验 及一 定的 工作 业绩3年 以上 的基 层管 理工 作经 验及 一定 的工 作业 绩从事 相关 岗位 工作 时间3 年以 上及 一定 的工 作业 绩从事 相关 岗位 工作 时间 6年 以上 及一 定的 工作 业绩计算机操作合格合格合格合格合格合格五、培养方向：1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、 副经理、经理等中层管理岗位；2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。六、人材甄选：1、人材推荐：1）基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审；2）专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审；3）中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审；4）填写后备人材选拔报名表（附件1）,提交至人力资源部。2、人材选拔：初选程序至少要包含以下三个环节：1）基本资格条件筛选【人力资源部负责】2）职业性向测试：MBTI性格测试【人力资源部负责】3）面谈：由公司领导和人力资源部组成面谈小组，对候选人 进行面试和素质测评。面试采用案例分析、演讲、结构化面试三 种相结合的方式。主要测试选拔对象的综合分析能力、组织协调 能力、应变能力、语言表达能力以及个性特征。3、审批：基层管理岗位、专业技术岗位由公司管理层批准；中层 管理岗位由公司管理层核准报集团人力资源部及集团领导批准；4、结果：经批准后的后备人材正式进入后备人材培养库，实施培 养。七、培养方法:1、定期业务培训1）每年由集团外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训I,时间普通安排在每年的56月；培训结束一个月内，后备人员需 要提交培训心得体味到人力资源部，字数1500字以上。2）每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及 现有中层领导进行网上学习。同时要求后备人员根据个人提升需要， 自选2门网上大学课程进行学习。每季度次月提交上一个季度的网上 大学学习心得到人力资源部，字数1000字以上。3）由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书籍或者影音资 料，由后备人员及现有中层自学或者集中学习。在规定学习时间结束一 个月内提交学习心得并交人力资源部，字数1000字以上。4）每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习内 容，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业 情况、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的学习情况及 综合能力提升情况进行评估。2、建立后备人员专职导师制每名后备人员由人力资源部指定1名导师，导师可指定为本单位 （部门）的正职领导，也可根据培养方向选择其它相关部门领导担任 导师.导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业知识、经济管理 能力和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部赋予后备人员更多的 锻炼机会，同时每季度必须与后备人员进行一次沟通交流（填写附件 2）, 了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让 后备人材时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的 目的，匡助解决后备人材认识及工作中的不足，提高综合素质，不断 提高解决各种问题的能力。同时导师应该每年负责组织本单位绩效考 核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附件3要求报 人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提 交考核评估情况，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认 可导师培养工作的，赋予导师奖励1000元/人。晋升中层后2年内如 有触犯法律或者有违职业道德行为追责导师。2、负责专项工作故意识地安排后备人材做一些时间紧、任务重、袭击性较强的实 际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验。主要如下：1）负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见， 制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，普通每人每 年至少有2个专题的兼职内训任务。通过兼职内训工作提高后备人员 的学习能力、沟通和表达能力、组织能力。2）负责带领“营销袭击队”或者“生产袭击队“开展专项袭击活动, 通过实战提升组织能力和带队伍能力。3）根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责暂时性的专项 工作，通过专项工作提升业务能力、计划能力和组织能力。4）后备人员每半年至少开展1次基层专题学习调研，每次调研时 间普通为一周，通过基层调研，并撰写一篇不少于2000字的调研报 告。使后备人员了解一线生产经营情况、运作情况以及存在的主要问 题，提高服务基层的意识和处理基层问题的能力。3、实行后备人材定期谈话和交流制度1）公司领导每年要对所分管的后备人材谈话至少一次，人力资源 部领导要对所有的后备人材谈话至少二次，了解他们的思想、工作情 况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备人材时时自重、自警、自 省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，匡助解决后备人材认识 及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。并 将谈话内容作为培养考核后备人材的一项重要措施。谈话记录详见附 件2。2）在日常管理中，要时常了解后备人员思想情况，及时发现各种 思想倾向和问题，及时进行匡助教育。对工作和学习中浮现的艰难， 公司领导及人力资源部要及时谈话，匡助分析原因，解决实际艰难， 鼓励和支持后备人材斗胆工作。4、岗位交流锻炼1）集团职能部门较为成熟的后备人材，由集团人力资源部有计划 的分批安排到各子集团、子公司等一线去工作，普通以挂职子公司总 经理助理为主、担任一线主管为辅助的方式，向基层学习，积累经验， 提高自身素质。挂职锻炼时间普通为半年。2）各子集团较为成熟的后备人材，由集团人力资源部根据培养方 向，有计划安排到集团管理部门工作，使后备人材全面了解公司的工 作及运作模式，增强全局观念和统筹能力。挂职锻炼时间普通为半年。3）生产经营性企业需要的专业人材采用是自下而上和自上而下方 式进行岗位交流，全面了解企业的生产与经营。5、内部兼职锻炼1）内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位普通以助理职位 或者副职为主。2）兼职人员以学习、调研、议政为职责，参预兼职部门具体业务 的运作过程，提供相关意见和建议，但不参预具体的决策活动，兼职 人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。3）兼职周期由派出部门与兼职部门商议确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。4）兼职工作开展方式:兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总计划，同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 普通情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。5）人员管理 人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。审批程序：导师提案一人力资源部审核总经理审批。 接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。7、干部挂职锻炼对于子公司和集团职能部门急需的中层以上管理岗位，采用挂职炼方式进行后备人材培养。具体挂职锻炼详见挂职锻炼人员管理 办法。8、参加公司重要会议后备人员每月必须参加集团的经营分析会及其它指定参加的会 议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的各项会议，使后 备人员掌握公司生产经营情况，提高后备人员的信息量及全局观念, 掌握公司的工作重点，为今年任职积累知识和经验。9、召开年度工作汇报会每年11月初举办一次后备人材学习及工作汇报会，由公司领导及