工程总承包项目分包管理方案.docx

工程总承包项目分包管理1工程总承包项目分包管理概述1. 1工程分包的范围1. 2分包工作中的各方职责2工程总承包项目分包合同管理2. 1分包合同类型2. 2分包商的选定2. 3分包合同的签订3工程总承包项目分包组织与实施管理3. 1设计分包组织与实施管理3. 2采购分包组织与实施管理3. 3施工分包组织与实施管理4. 程总承包项目分包管理业主职责范围工程总承包项目一般技术复杂，涉及专业较多，EPC总承包商不 可能将全部项目内容完全包揽，特别是某些专业性较强的工作需通过 分包的方式来实施。对于EPC总承包商而言分包商工作的好坏直接影 响整个工程的成功与否，因而对于分包商的管理就显得尤为重要。 1工程总承包项目分包管理概述1. 1工程分包的范围设计分包3工程总承包项目分包组织与实施管理3. 1设计分包组织与实施管理(1)调度管理EPC总承包商对于分包商的管理主要体现在协调监督方面，而对 各分包商工作的协调管理主要通过EPC总承包商的中心调度室实现。 一般应要求各分包商设置专门的调度机构和专职的调度人员，服从 EPC总承包商中心调度室的领导。1)中心调度室的职责根据对项目建设的全面信息汇总，下达工程调度指令，并敦促 执行。接受设计分包商的有关报表、申请、文件等，按相关工作程序 做出处理、并敦促执行。指挥、调度、协调各设计分包商的工作。2)设计分包商调度机构职责设计分包商调度人员应定期向EPC总承包商中心调度室上报 设计工作的进展情况和需协调解决的问题。接受EPC总承包商中心调度室下达各项指令、通知、函件等， 并督促执行。与EPC总承包商中心调度室及时沟通设计出图、现场服务情况, 以便及时掌握设计动态。(2)设计分包过程管理设计部在设计分包工作的实施过程中其主要管理工作如下：做好开工前的准备工作。组织设计分包商按项目设计统一规定进行设计。组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织 处理采购过程中出现的设计方面技术问题。协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设 计分包商之间的技术问题。收集、记录、保存对合同条款的修订信息、重大设计变更的文 字资料，并负责落实新条款和变更的实施情况，为后续的合同结算工 作准备可靠依据。审核设计分包商交付的设计文件与规定要求的符合性，并做好 设计分包的支付结算工作。项目结束时，组织设计分包商整理项目设计阶段的所有资料, 并完成立卷、归档工作。设计分包现场服务管理督促落实设计分包商以保证其有一套能够开展现场服务的班 子。组织设计分包商做好现场设计交底工作，并协助供应商做出技 术方案。配合施工，解决与设计有关的技术问题。其中包括:提供图纸、 说明书、技术规格书以及其他设计文件的解释。协调、处理现场设计变更。3. 2采购分包组织与实施管理(1)调度管理1)中心调度室的职责根据对项目建设的全面信息汇总，对采购分包商的工作分析、 总结，对下一步的工作提出建议，下达工程调度指令，并敦促执行。向采购部下达物资调拨令，总体上负责项目物资的调度。了解和掌握物资的需求情况。2)采购分包商调度机构职责定期向中心调度室上报物资生产情况、运输情况、中转站物资 到货、发货、物资调拨令执行情况和需协调的问题。接受中心调度室下达各项指令、通知、函件等，并督促检查 执行。采购分包过程管理采购部在采购分包工作的实施过程中其主要管理工作如下：协调各分包商之间的进度搭接工作，协调采购分包商与供应 商、施工部的工作搭接。做好采购分包的支付结算工作。依据合同要求各分包商对自购物资的质量负责。PMC /监理对 各分包商的物资采购计划进行审查，对各分包商采购的物资进行查验。督促采购分包商严格按照采购程序中规定的原则选择合格的 供应商，并着重在物资质量的保证方面进行选择。负责物资采购、生产现场质量监造管理，协助驻厂监造分包 商进行质量监督和验收等监造工作。向业主及时汇报驻厂监造的实施情况。分包工作结束后，组织分包商整理相关技术资料并完成立卷、 归档工作。3. 3施工分包组织与实施管理(1)调度管理1)中心调度室的职责根据对项目建设的全面信息汇总，对施工分包商的工作分析、 总结，对下一步的工作提出建议，下达工程调度指令，并敦促执行。接受施工分包商等的有关报表、申请、文件等，按相关工作 程序做出处理、并敦促执行。2)施工分包商调度机构职责全面掌握本单位施工和物资供应的进展情况，并进行分析、 汇总，将需要协调解决的问题上报EPC总承包商中心调度室。了解和掌握本单位月度施工计划和周进度计划，并进行分析、 控制，分析未完成计划的原因，提出改进措施，做到月计划、周控制、 日落实，确保进度计划的实施。接受EPC总承包商中心调度室的有关指令、通知、函件等， 并敦促执行。(2)施工分包过程管理1)施工准备施工部对施工分包商管理体系的建立、质量管理体系的运行 情况、HSE管理体系的运行情况、施工资源的配备情况进行一次全面 的审查，并将结论意见报PMC /监理核准后，合格的分包商由PMC / 监理签发开工令、不合格的分包商签发整改通知单。施工经理主持召开施工前会议，与施工分包商商讨工作计划， 明确工作区域，工作协调配合及合同管理规程等事宜。2）施工过程中施工部会同PMC /监理对施工分包商进行报验的工作组织验 收，对施工分包商的工作质量进行监控。施工部监督施工分包商做好物资的库房管理，及时掌握施工分 包商的物资需求情况，安排好物资调拨工作。施工部审查施工分包商提交的各类进度报表，掌握项目的综 合进度。确保信息的准确性、及时性，并以此作为对分包商结算的依 据。施工部建立定期和不定期的会议制度，检查施工分包商各种 计划的落实程度、各施工分包商之间的工作接口处理情况、合同的履 约状况，解决目前已经发生的各种问题，对后期工作做出安排。施工部应随时注意设计变更或工程量增减等情况引起的工程 变更，并采取相应的措施妥善处理变更。3）完工阶段审核施工分包商完成的施工和安装工作与规定要求的符合性。审核施工分包商在所承包工程完工后提交的工程验收申请报 告单。审核各施工分包商编制的所承包工程的竣工资料，并完成立卷、 归档工作。4工程总承包项目分包管理业主职责范围业主与分包商之间没有合同关系，原则上对分包商不能直接进行 管理，需要将管理意见通过EPC总承包商反映给分包商。但为了工作 的便利，在执行项目过程中可以制定相关协调程序，规定在何种情况 下业主可以通过PMC/监理向分包商发布指令，以便提高工作效率。业主对分包工作的职责主要体现在对EPC总承包商分包方案的 审批以及对分包商的最终确定。对于无损检测以及某类专业性的物资 监造工作，业主一般会提供潜在分包商的名单，让EPC总承包商从名 单中进行选择。设计分包主要指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后，再 由EPC总承包商将部分设计工作分包给一个或多个设计单位来进行。 EPC总承包商根据项目的特点和自身能力的限制可以将工艺设计（如 果在总承包范围之内）、基础工程设计、详细工程设计分包出去。 采购分包采购分包主要是指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后, EPC总承包商将设备、散装材料及有关劳务服务再分包给有经验的专 业供货服务商并与其签订采购分包合同。采购分包通常用于服务中专 业性、技术性强或需要特殊技术工种作业的工作。货物运输分包。将整个运输合同中的某一路段或某一种方式的 运输分包给专业运输单位，由其独立完成。劳务服务分包。将工程项目劳务服务中的某些服务项转交给专 业化服务公司，由专业化服务公司进行管理和服务。驻厂监造分包。EPC总承包商项目经理部将对项目所需要的某 些材料的加工实行驻厂监造。选择具有一定资质的质量检验部门或公 司作为监造分包商执行驻厂监造任务。施工分包施工分包主要指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后，再 由EPC总承包商将土建、安装工程通过招投标等方式分包给一个或几 个施工单位来进行。无损检测分包EPC总承包商选择无损检测单位并与其签订合同。无损检测单位 履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联 系必须通过PMC / N理的指令得到实现。PMC /监理对于无损检测单位 的工作负主要管理职责，EPC总承包商对于无损检测单位的管理主要 体现在合同管理方面。1. 2分包工作中的各方职责(l)EPC总承包商EPC总承包商与分包商之间是合同关系，对于分包商的工作负有 直接的责任。从最初的分包工作策划、选定分包商、对分包工作的组 织协调管理、到最后分包工作的移交，EPC总承包商都应有具体的管 理部门，及时提醒和纠正分包工作出现的问题，使分包工作按时、保 质地进行，从而为EPC总承包商顺利完成整个项目提供可靠的保证。> EPC总承包商的设计部为设计分包商的主管部门。> EPC总承包商的采购部为采购分包商的主管部门。EPC总承包商的施工部为施工分包商的主管部门。> EPC总承包商的控制部为分包合同管理的主管部门。EPC总承包商的中心调度室为对各分包商协调管理的主管部门。对于业主提供潜在分包商名单的分包项目，EPC总承包商应对 分包商的资质及能力进行预审(必要时考查落实)和确认，如果认为不 符合要求时，应尽快报告业主并提出建议。否则，不应免除EPC总承 包商应承担的责任。分包商'分包商在EPC总承包商的领导下开展工作，应遵循分包合同的要 求按时、保质的完成分包任务。分包商一般只接受EPC总承包商的指 令，不能擅自接受业主及PMC/监理的指令(协调程序规定的情况除 外)，由此造成相关后果应由分包商负责。PMC/监理对于分包商的工 作负有监督管理的职责。PMC /监理一般不宜对分包商直接下指令， 而应通过总承包对分包商进行管理。但为了工作的便利，在执行项目 过程中可以制定相关协调程序，规定在何种情况下PMC /监理可以向 分包商发布指令。PMC /监理通过发布指令的形式对无损检测分包商 直接进行管理。2工程总承包项目分包合同管理2. 1分包合同类型总价分包合同在总价分包合同中,EPC总承包商支付给分包商的价款是固定的, 未经双方同意，任何一方不得改变分包价款。总价合同通常用于采购 分包、小型的施工分包、无损检测分包。单价分包合同在单价分包合同中，EPC总承包商按分包商实际完成的工作量和 分包合同规定的单价进行结算支付。单价合同通常用于施工分包。 (3)成本加酬金合同在成本加酬金合同中，对于分包商在分包范围内的实际支出费用 采用实报实销的方式进行支付，分包商还可以获得一定额度的酬金。 成本加酬金合同通常用于设计分包以及时间紧迫的施工分包。采用此 种方式时，须在合同中规定方便判断的执行标准。3. 2分包商的选定EPC总承包商项目经理部应负责组织选定分包商的工作，其主要 工作内容以及程序如下所述。(1)确定分包方案和招标方式1)分包方案通常在签订总承包合同时，分包方案作为投标书的一部分已经初 步确定，主要包括拟分包的工作范围、数量、需签订分包合同的时间、 分包项目完工时间等。在正式开始分包招标之前，应对分包方案进行 审核，以进一步明确以下问题：>EPC总承包商项目经理部中各部门对分包管理的责任关系；各个分包合同之间，分包合同与主合同之间在时间、技术、价 格和管理等方面协调一致；分包合同与EPC总承包商自己完成的工作加总必须能涵盖主 合同的所有工作。2)招标方式各类分包合同的招标方式通常有以下几种：邀请招标。EPC总承包商向进入本企业分包商名录中的单位发 送邀请招标通知书，进行竞争性招标。公开招标。EPC总承包商通过报刊、广告等手段公开发布招标 公告，任何投标人都可以进行投标。谈判招标。EPC总承包商直接与分包商进行协商谈判，确定分 包合同。对于专业性很强的分包工作常用此种方式。资格预审由控制部向潜在的投标人发出资格预审调查表，分包工作主管部 门、控制部及相关部门对投标人反馈的资格预审调查表进行评审。 招标文件的准备及发放由控制部负责组织有关部门准备招标文件 并将招标文件发放给批准的投标人。具体的招标文件根据每一个独立 的分包项目要求进行准备。下面的文件显示典型的招标文件包应包含 的内容。投标人须知；投标书格式；附件4一I作范围；附件B规范和图纸；附件C进度测量程序；附件D I作量与计价；附件E一安全、保卫和应急措施；附件F工作目控制程序；附件G质量管理。(4)评标独立进行商务标和技术标的评标。由分包工作主管部门组织控制部及有关部门人员参加技术标 评审，确定其技术上的可行性。由控制部组织财务部和其他有关部门人员参加商务标的评审, 并要保持评标结果的保密性。评标结果需提交业主批准。发布中标函在分包商得到业主批准后，EPC总承包商将书面通知中标者和未 中标者。控制部根据与所选择的分包商达成的条件修改分包合同文件。 分包商提交履约保函，双方正式签订分包合同。2. 3分包合同的签订订立分包合同应遵循的原则当事人的法律地位平等。一方不得将自己的意志强加给另一方。当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非 法进行干预。当事人确定各方的权利和义务应当遵守公平原则。当事人行使权利，履行义务应当遵循诚实信用原则。当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱社会经 济秩序，不得损害社会公共利益。分包商不得将分包的工程再行转包。分包合同评审1）设计分包合同在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包 范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全与环境保护要 求等内容加以研究评审，并成为订立设计分包合同以及实施履约监督 的管理重点。2）采购分包合同在分包合同订立前，应特别关注分包商的资质、信誉、拟采用的 标准规范、时间的限制以及付款方式等内容加以研究评审，并成为订 立采购分包合同以及实施履约监督的管理重点。3）施工分包合同在分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、 管理职责划分、竣工检验及移交方式等内容加以研究评审，并成为订 立施工分包合同以及实施履约监控的重点。分包合同管理要点1） 了解法律对雇用分包商的规定对于涉外项目，EPC总承包商应该了解当地法律对雇用分包商 的规定，EPC总承包商是否有义务代扣分包商应缴纳的各类税费，是 否对分包商在从事分包工作中发生的债务承担连带责任。2）分包项目范围和内容EPC总承包商应对分包合同的工作内容和范围进行精确的描述和 定义，防止不必要的争执和纠纷。分包合同内容不能与主合同相矛盾， 主合同的某些内容必须写入分包合同。EPC总承包商应向分包商提供 一份主合同（EPC总承包商的价格细节除外），主合同的投标书附录及 专用条件的副本以及适用于主合同的任何其他合同条件细节。应认为 分包商已全面了解主合同（EPC总承包商的价格细节除外）的各项规定。 3）分包项目的工程变更EPC总承包商项目经理部根据项目情况和需要，向分包商发出书 面指令或通知，要求对项目范围和内容进行变更，经双方评审并确认 后则构成分包工程变更，应按变更程序处理；项目经理部接受分包商 书面的“合理化建议”，对其在各方面的作用及产生的影响进行澄清 和评审，确认后，则构成变更，应按变更程序处理。由分包商实施分 包合同约定范围内的变化和更改均不构成分包工程变更。4）工期延误的违约赔偿EPC总承包商应制定合理的、责任明确的条款防止分包商工期的 延误。一般应规定EPC总承包商有权督促分包商的进度。5）分包合同争端处理分包合同争端处理最主要的原则是按照程序和法律规定办理并 优先采用“和解”或“调解”的方式求得解决。具体内容参见本手册 5. 4节的相关说明。6）分包合同的索赔处理分包合同的索赔处理应纳入总承包合同管理系统，具体要求参见 本手册5. 4节的相关内容和说明。7）分包合同文件管理分包合同文件管理应纳入总承包合同文件管理系统，具体要求参 见本手册17. 1节的有关内容和说明。8）分包合同收尾管理应对分包合同约定目标进行核查和验证，当确认已完成缺陷修补 并达标时，及时进行分包合同的最终结算和结束分包合同的工作。当 分包合同结束后应进行总结评价工作，包括对分包合同订立、履行及 其相关效果评价。