PMC部月度工作总结报告PMC每月工作情况总结汇报.docx

浙江宝德（中外合资）工艺制品有限公司ZHEJIANG BAODE CRAFTPRODUCTSCO LTD4月份PMC部工作总结报告第一、PMC部工作概述今年3月公司成立PMC部门，PMC工作分生产计划与物料控制，生产计划要突出计划的可执行 性，即对公司人、机、料、品质等多方面信息的整合，物料控制突出物料计划的合理性，物料交货的 准确性及时性。公司刚组建此部门，对PMC工作来说是一个严峻的考验，PMC的工作也是在结合公司的现况，摸 索前进！对已往订单信息的掌握，新订单生产的合理安排及所需物料的采购申请，而这些工作都需要 数据来配合完成（仓储的物料数据，采购物料的交货数据，生产每日的完成数据），而公司恰恰就是 在数据管理上较弱，而每一个环节的数据不准确都会导致PMC工作的失控，PMC的工作就是在这样一个 数据不全，BOM信息不完善的情况运作！第二、工作总结一、PMC部人员：部长、主管、文员各1名，跟单、物控各1名，共计5人。二、PMC部表单运用状况表单名称运用状况使用频率使用效果效率提高异常状况生产计划单各车间生产工作指 令下达经常一般10%生产计划不系统生产进度管控表对订单生产状态的 管控每天良好30%不能完整的体现生产 进度生产计划汇总表对各车间生产计划 量的评估经常良好20%暂无生产日报汇总表对各车间每日生产 完成数量汇总每天良好5%暂无订单完成状况表对生产订单完成状 况跟踪每天良好10%暂无三、4月各车间生产计划状况车间生产计划总数生产计划完成率异常状况下料车间398538 只100%无精工一车间1019098 只约70%欠料精工二车间456160 只约70%外购欠料精品文档精心整理C、补数夹料/试料夹料时间提前。以前所有补数均安排在晚班和办单一起夹料，现在 所有的补数在有料的情况下均安排在白班夹料，给裁床和车间争取更多的时间 裁料做货。所有车间需试料夹料均要求在收到物料后2小时内完成夹料D、异常跟进。根据供料计划排的订单物料异常一般较多，对异常的处理在4个小 时内完成数据处理有物料的在4小时内送到料。无料异常的都会通知到对应 的计划员，杜绝了以前车间到上线的时候才发现物料不齐未供到料的情况。E、急单夹料的速度加快：在收到各车间计划同事或车间生产同事通知需要特急处理的 单后做特别跟进，贴合3个颜色的几台同时在开机都能保证及时供应2) 10月份计划员开始进驻碎料车间，并开始制定专门的碎料生产计划，开始了实行仓 库送料，从而大大的提高了碎料供料的准确性，减了碎料做出来太多堆在车间 的情况，并避免了车间断碎料的情况发，也加快了特急单的处理速度3)存在不足A、贴合每日的供料异常较多，虽然每天经过处理后都基本上能顺利夹料，没有影响 车间生产，但对仓库的安排及贴合安排带来了一定的影响B、碎料车间在按单生产上还未取得较好的效果，车间还是喜欢多单物料一起生产或 挪用，仓库送过来的物料也没有全部按单分开，所以导致订单完结后清理余棉 上带来了一定的不便6、刀模组工作情况：10月份开始成立刀模组并划入PMC部的编制后，刀模组精神面 貌焕然一新，新增了磨剪刀的功能，加刀的速度相比之前加快了，10月底开始没有 接受到一起投诉刀模加放慢的问题；同时还安排刀模组的人每日到车间处理切杯异 常问题，及时解决因切不到的问题，对于模具需要改良的，及时告之并督促开发部 进行模具改良。12月份开始试行新款提前放切刀，新款切杯货品一开货即安排刀模 组自行定货品出来放切刀，减少了车间开货后还要试切刀的麻烦，把放切刀的时间 提前避免了车间定出货品等切刀的堆货现象三、2013年的工作改善方向1、加强对精益计划的维护、检查力度，要求车间严格按照精益计划执行生产任务，控 制车间堆料的情况2、加强对计划员的培训管理，培养计划员对货期异常处理能力和预见能力，继续细 化、深化2012年已改善的项目3、对贴合供料异常进行改善控制，减少每日物料挪用次数，对辅助料碎料做到仓库按精品文档精心整理单送、车间按单生产4、2013年开始对仓库的棉和布帐、物料进行监控，每个季度至少抽盘一次5、加强主导无缝生产计划、及货期跟进工作6、前段节点方面加大计划的调空力度，尽可能往均衡开货的方向努力7、对生产计划节点的控制模式进行改善，继续坚持对“H&M快闪”这一类特急单的 特殊跟进方式，并继续坚持与业务对单会议8、继续督促跟进公司”修改切”项目，全面推开新款切刀提前放的方式9、加强回料跟进信息沟通，及时把物料信息共享给到对应部门和人员四、2013年展望面对新的2013年，我们PMC全体人员愿以面新的面貌、最饱满的热情去面对每天天的 工作，从保障货期和节约成本的宗旨来开展和改善工作！在现有的基础上，积极与各部 门密切配合，团结协作，克服困难，不断的改善和提高自我，为公司的改革、进步尽我 们的一份力！报告人：PMC部XXX2013-01-06抛光车间374286 只约70%四、交货及时率4月总出货数及时出货数交货及时率32单9单28. 1%阐述：五、部门目标值达成情况月份计划编制合理性统计表部门计划份数调整份数目标值达标率备注制造部供应外协总计阐述：月份订单评审及时率统计表订单数一天内完成 评审份数二天内完成 评审份数三天内完成 评审份数目标值达标率备注阐述：月份部门（车间）离职人员统计表部门车间上月 人数增加 人数离职 人数离职率目标值达标率备注阐述:五、总结上述订单交货不及时之原因有:1、采购物料交货的不及时，导致生产计划常常变更，总是不断地在救火。结果是越急越乱，越 乱越急。另外采购物料跟踪进度与生产计划不一致，异常情况处理信息不通畅，最终影响交 货时间。2、生产体系物流及生产异常信息传递的不畅通。车间之间沟通、配合不够，缺少主动。结果会 导致很多容易问题变化复杂化。3、品质异常，此为问题影响交货期也占相当的比例。经常等到装配时才发现很多质量问题。（过程控制不严，标准不统一或缺少标准，品管人员能力不足是重要原因）。最后要去补生 产计划或采购计划，从而延误交期。综上所述，以上只是客观原因，而在PMC部门内部也存在有工作不到位，如：部门多数都有 新进人员，对生产过程的了解不足，工作不够主动，深入，数据统计被动，以及仓储没有建立预 警机制，而导致生产常规物料的供应脱节，部门现在有人员的工作责任不明确等。针对4月份的工作不足，PMC部门已加强部门人员对产品生产过程的了解，以及生产数据的 统计，并明确个人工作职责。六、五月份工作计划及目标计划工作项目计划目标1.交货及时率提升60%以上2.根据交期制定周出货计划100%3.对生产异常物料实行看板管理100%4.对各车间的产能进行分析100%5.加强本部门与其他部门的有效沟通100%6.通过合理的计划提升人员、设备的利用率80%7.加强对生产过程的管控100%8.对生产过程的重大异常情况及时召开生产协调会100%七、存在的问题、需要协调解决的问题和工作建议PMC部：叶月林精品文档精心整理PMC部2012年终总结全文目录一、PMC部2012年的改善大事记1二、PMC部门日常工作总结21、生产计划及生产安排方面22、货期跟进方面33、前段节点、与物料跟进情况34、物料控制方面45、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面6三、2013年的工作改善方向7光阴似箭，日月如梭，2012年在不知不觉中已悄悄过去；辞旧迎新，兔去龙来，我们 即将迎来新的一年。回顾2012年工作，是PMC部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创 新的一年。虽然过年的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理 想的情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借 鉴2012年的改善经验、检讨去年工作不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好 桩铺好路。一、PMC部2012年的改善大事记1、1月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部A组小范围的试点探索生产指 令系统的模式，并在3月从定型四部开始逐步向全厂推开，在6月份全厂推行完 毕。所有车间都按照三天精益计划准备和安排生产，使车间生产安排更为紧凑合 理，减少了车间管理安排生产的时间，提高了生产效率2、3月PMC部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在 6月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均 18000Y/天提升到平均27000Y/天，并成功控制了贴合领料/退料乱的情况，减少了 重复领料、多领料后又回仓库的情况，明显的降低了库存无单棉，杜绝了以前补料 后又不用的情况，为节约成本立了大功3、4月份开PMC部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以 总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨，有效的控制住了延期多、推期多的问 题，货期达成率也从1月份78. 7%提升到12月份89. 3%逐步向好的趋势4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清精品文档精心整理理，及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨，从而使得多的物料能重新利 用，以免长时间囤积在仓库，同时避免后续同样多料的问题发生5、10月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制，提高了碎料生产计划 的准确率，避免了车间老断碎料的情况发生，并改善了以前领料乱、挪用乱的情 况，控制了重复/多领料的情况6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的刀模库合并为刀模组，并划入PMC部的编制， 从此加快了刀模的加放速度，优化了刀模管理流程，更好的配合车间生产。另外合 并后增加了 “切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能，加快了 “公司修改切大 改变”的步伐7、11月份开始对大货回布进行排期控制，避免了暂不上线的布料过早回厂，更好的控 制了库存布数量，给仓库管理带来了便利8、12月份PMC部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并在成功组织了人员对模具仓、辅 料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下 盘点工作取得了较好的成绩二、PMC部门日常工作总结1、生产计划及生产安排方面1）生产计划：3月份开始推行生产指令系统后，PMC除给车间制定生产周计划外，还与 车间班长/主任共同制定3天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台 机，并对每天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模 安排生产，并根据精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排 生产的时间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什 么货品，大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安排2）生产安排：计划员跟随精益生产的“跟流线”概念，配套三天精益计划，把车间生产 的深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产， 让车间能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年 我们产能达到718万的新高做了铺垫3）存在的不足:精品文档精心整理虽然精益计划推行到现在已9个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得有部 分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间有时 会出现堆料的现象2、货期跟进方面1）于今天4月份开始，PMC部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一 道共同控制货期延期/推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了 的给予达标奖励，从后使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到 了一定的效果2）在货期控制达到一定的效果后，9月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期 除设立控制目标外，另对延期订单进行处以50元/单的罚款，使车间、计划员更 加重视对货期的跟进3） 4月份起PMC部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单， 让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通， 对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急 单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生4） 5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进行对 单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期信息，加快了货期信 息流通，更好的满足了客户货期5）从以下全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整体货期趋 势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基本上都能提前与业务协商 调期，相比2011年没有一个全面的货期统计与跟进方式飞跃性的进步日期1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月总排单111251113791113113194711161132996138316481427延期11525133664231675413454646推期122651389949102118137113124140106货期达成率78. 7%82. 4%80. 3%85. 2%92.0%86. 0%83. 4%83. 1%87. 3%87. 8%88. 7%89. 3%延期率10. 3%4. 9%9.6%5.9%3. 7%3.3%6. 0%4. 8%1. 3%3. 3%2. 8%3. 2%6）存在的一些不足:A、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信 息并与业务协商B、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理C、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生3、前段节点、与物料跟进情况1）前段节点A、6月份开始，PMC对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，并通报相关部门并 追踪改善。如批色NG 2次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处 理，并由李经理或牛哥亲自看色判断；对于批办超期订单发给业务组长以上 员跟进，特殊订单由业务安排直接到客处批办B、9月份开始前段节点达成的标准提高一个档次，例如L/D、S/S办交货后如批复 NG的话，给统计异常给到采购并追踪改善结果；货前办批复推期统计给到 业务作改善参照资料C、11月开始，PMC根据H&M客“快闪”组单货期急的特性，特别制定“H&M特 急预备单前段节点计划跟进表”，并进行特殊跟进，截止到止现在接到的 “H&M快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货D、经过各部门的配合努力，批L/D、批S/S办，特别是批齐码办方面都有较大的改 善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。例 如11月份利富手上近100万特急订单经过大家努力跟催的情况下，也顺利按 期出货2）物料跟进A、5月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进IQC的检验情况，并根据车间上线情 况跟催IQC验布，把布料NG的信息及时通知采购并追踪特急返修，减少因 布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布NG未及时退厂影响返修的时间，给 生产提供方便减少了因欠料的生产异常B、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否 按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排，减少了 车间断料停线的情况发生3）存在的不足A、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的情况，导致开货数 量一时多、一时少的情况，不便于计划、车间安排生产B、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间；对于一些特 急单的物料跟进没有做到特殊跟进精品文档精心整理4、物料控制方面1)棉料控制方面，PMC部主要从以下三方面控制:A、4月份开始对完结订单的进行核消，对多棉、余棉订单进行了及时清理，并每 月进行月总结检讨，以下是2012年对核消库存完结单转库存棉数量，自4 月份有此方法控制开始，每月转库存棉的数量在逐步减少4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计(Y)5887222714658. 5107718449481631125096741972.5B、6月份开始由QA、开发、仓库、物控组成库存存棉清理小组，对无单存棉进行了 清理，无单存棉也由原2011年底的12000Y无单棉到2012年年底约2500Y 左右，大大降低了原材料的浪费C、6月份开始，PMC有专人对回棉延期上线订单进行统计，并查实原因进行检 讨，对确实因车间异常推迟上线的订单进行转给其它单用，严格按照上线需 求排棉上线，对不暂不上线订单不安排回棉，这样就控制了库存捉积压太多 棉的问题，减轻了库存管理的压力，避免棉放仓库太久造成的品质隐患和加 快了资金流通。以下是2012年全年库存棉总量表，从表中可看出库存棉料 总数整体较平稳合理，平均库存数控制在101717Y,相比2011年库平均15 万码有较大的进步1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均11398513216171297795158885486591897748075713194415388499736921031017172)布料的控制主要从以下几方面做了控制:A、严格控制物料订购，1月份开始制定了预订物料作业程序，规范了业务预备 库存的订购，对于每一预备订布的订单由业务组长签名，再由布料物控制进 行综合评估确定订购多少数量，最终交由PMC主管审核确认订购，从而避 免了订回来的物料不用或用不完情况B、控制回布料的时间，9、10月份因订单暴满而导致库存布总量上涨，故在11月 份开始对大货布料的回料时间进行控制，严格要求采购按照回料计划的时间 回料，对于暂不上线的布料要求留在染厂暂不安排回料C、3月份开对大货完结单进行核消，及清理出完结后有余布的订单，并安排转库存 给到其它订单利用，避免了完结单余布一直H在仓库无人用的情况D、对因车间减损耗、改纸样、或客减单多出来的布进行及时分流清理，对于小数精品文档精心整理量的白色、克色布料安排用来做办，或补数找近似布用掉，对于客减单、取 消单多出来的大数量布安排返染成克色用掉E、每月制定布料色号评估表，评估每个常用色的每月用量走势，以便于能更准确 的预备布料，避免了常用色重复订购来的小缸费用问题的问题，也加快了染 厂的染布速度，而又能使订回来的布料能够消化掉经过以上方法的控制，2012年PMC部在布料控制方面取得了较好的成绩，库存布 总量由1月份的751677Y降至12月份的473703Y,库存1个月以上的布料由 2011年底的18万码降至2012年12月份的96352Y。以下是2012年全年库存布 总量表（单位是Y）1月2月3月4月5月6月7月8月9月份10月11月12月7516775289324949924499184502785218345877464907056369946864194808824737033）存在的不足A、还有较多的挪用棉订单，增加了库存管理的难度 B、2012年对仓库物料实物和帐目没有进行抽查核实 C、每月还是有一部分订单因各种原因导致回棉后不能上线5、贴合供料计划、辅助部碎料送料方面1）3月份开始计划员进驻贴合部，并开始接手贴合的生产安排，主导开始实行送料 制，使贴合安排更合理更具效率。具体有以下几方面的改善：A、按单夹料：贴合在由原来的领料制改为送料制后，根据每辆送料车上物料夹 料，物料专单专用，改变以往贴合领料棉存在的通用挪用现象，这样使每张 订单的数据管控更加清晰，不会存在多夹料或者少夹料。贴合长期的存棉布 也相应减少，在每张订单夹料完后能及时按单清理并退回仓库B、夹料排期更精确。a：贴合生产排期夹料时间由原来的白班中班夜班更改为上午下 午晚班，夹料时间由原来的8小时控制到现在的4小时，给裁床也留出了足够 的裁料时间，不会出现以前到中班上线下午才夹出料的情况。b:需夹料订单按 颜色区分固定机台夹料。所有夹料订单按照白色杂色克色分开排并固定在对应 的机台夹料c：核定产能。在分机台夹料后根据每台机的固定产能排出4小时 内需夹料订单，保证排的单能在规定时间内完成夹料，改变以往只核定整天产 能，未超出产能即安排夹料，现在每台机产能核定在4小时，排的单超出每台 机4小时产能便会做出调整或者知悉相关计划以作好后续安排。d:同时给出仓 库的供料计划，仓库以贴合生产安排表为依据对贴合进行物料供应。