绩效过程中的绩效考评看方向与进度.docx

绩效过程中的绩效考评看方向与进度一、搞清楚绩效管理的本质行为是什么一改善和提升工作行为的效度做绩效要想有何种效果，我一直在说其前提是是否有对应程度的工作管理。只有工作管理越到位，工作管理越深入，做绩效管理才越有针对性，绩效管 理所带来的变化，才会越明显。否则，只是给予一份做绩效管理的名声。除了让人知道你们在做绩效管理外, 其实带不来多大的效益提升。而什么才是对绩效有用的工作管理呢？其实很简单。想提升哪块业务的绩效,就应该在哪块业务上去用心做管理。而每项业务的 工作管理，其过程也无非就是发生、发展与结果的管理过程。而每项工作管理的雌，就在于实施的管理行动是否是围绕着该项业务的诞 生、彳亍动及结果而进行的。否则,行动与要求南辕北辙，又怎么可能有着对应需 求的结果产生。而我们做绩效管理，其本质要求就是要将针对业务要求而实施的行动都要达 到效益最大化。即：通过实施绩效管理来提升行动在业务进程上的效度，以此带 来最后最好的结果。二、绩效管理的落脚点，从来就是行为的落地点一找到绩效管理的行动 目标我们时常在说，一项制度是否有效果，就看制度是否能落地执行。而落地的 表现，就在于制度要求的流程是否执行，执行的结果是否符合要求。而绩效管理、工作管理是否有效，其实质同样如此。全在于所要求的绩效结果及落地的行动，是否符合业务本身的发生、发展与结果要求。因此，针对每项业务的发生、发展的进程脉络，找到每项业务的关键节点，才是我们工作管理的目的，而也实施绩效管理最直接的行动目标。即:要制定绩效管理的指标，制定绩效考核对象，可以是业务发展到最后的 结果，更可以是业务到结果之间的关键环节。也就是常说的关键节点。这也是为什么KPI与OKR能被大多数企业所采用的原因。前者更关注结果, 而后者更关注关键过程。好的结果必须要好的过程才能得出，而好的过程也一定 会产生好的结果。只是一个以终为始，一个以绐为终而已。三、一般中层管理者的业务特点一过程与结果并重在企业管理中有句话：赢在中层。指的就是一个企业的兴衰成败在于决策的宏图大略，但一个企业管理得好与 坏却在于中层的工作好与坏。好的政策，需要中层执行，好的决策也需要中层来变现，而好的结果也同样 需要中层来带领。因此，中层人员其最大的作用是管理，是带领执行，而不是执行。那么这样的管理工作其特点是什么？很明显：中层人员的主要工作，一般不直接产生结果，而是带领团队共同执 行才出来结果。因此，中层管理的业务脉络就呈现了 ：任务、目标、组队、计划、执行、结 果、汇报。即：中层人员的管理工作，最本质的就是管理业务的发生、发展与结果的过 程。而那些只关注下属的执行结果，或者就直接主力行动的中层管理者，严格上 来说，都并不是特别好的一个管理者。因此，针对中层管理者的绩效管理，我们要做的就两项：一是关注结果，再 就是过程也必须关注。那么其绩效的指标与考核的执行，就必然是兼顾这结果与过程。这样的结果与过程的绩效指标设置与考核管理该如何进行呢？这就得说到绩效管理中的一级指标与二级指标了。一级指标与二级指标的定义在不同的企业也许不同，但一般情况下，我们将 其定义为：一级指标乃是承接上级目标任务的指标。而二级指标，是对一级指标 的分解指标。这个二级指标，可以是组合指标，也可是进程的环节指标。这就是 为时间跨度过长、或者涉及领域过多的业务指标而设立的。比如：一项业务可能要执行三两年才能出成果。那么平时的绩效管理，管什 么？又考核什么？显然就是其中的环节达成情况或者组成该大业的子业务完成情况了。因此,要对中层管理的时间跨度过长的业务指标进行考核，我们要做的就是 考核进程中的环节指标。而不是整体业务是否完成这个结果指标。最后的结果指 标，只是对整体业务的绩效水平的最后的综合评价。而这样的业务过程与环节指标的来源于两个方面：一是对于业务发生发展过程的业务脉络的推演所拟定的关键环节，二是在平时随业务工作进程而进行的生产经营分析会所产生的业务要求与计戈山这其实就是我们工作管理的内容了。越细致,我们的管理与考核就越准确, 也越能起到提升工作效率的作用。小结：1、对中层管理者的绩效指标的设定与考核，一定是对结果与过程并 重的管理考核。这是由中层管理者岗位职责中的管理特性所决定的。2、中层管理者的绩效考核，不能等业务的整体的结果，而应该是先过程后 结果的综合管理考核。