企业战略管理教案1、2.ppt

企业战略管理企业战略管理 Strategic Management时光辉时光辉课程目标课程目标 企业战略管理是工商管理专业的一门核心专业课。通过教学使同学们掌握企业战略管理的基本知识、基本原理，熟悉基本的企业战略分析、制定、实施等方法和工具，具备良好的企业战略管理实际应用能力。思路决定出路，出路决定财路课程内容课程内容n n本课程共本课程共9 9章，基本是按照企业战略管理发展的历章，基本是按照企业战略管理发展的历程、基本理论和企业战略管理实际工作流程的顺程、基本理论和企业战略管理实际工作流程的顺序依次展开介绍的。第一章企业战略管理概述，序依次展开介绍的。第一章企业战略管理概述，第二章企业外部环境分析，第三章企业内部环境第二章企业外部环境分析，第三章企业内部环境分析，第四章企业使命、战略目标与战略环境，分析，第四章企业使命、战略目标与战略环境，第五章企业总体战略，第六章企业竞争战略，第第五章企业总体战略，第六章企业竞争战略，第七章企业战略方案的评价与选择，第八章战略实七章企业战略方案的评价与选择，第八章战略实施，第九章战略控制。施，第九章战略控制。人无远虑，必有近忧人无远虑，必有近忧战略是思考未来的工具n n 世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。罗文 吉布森隆中对隆中对 “自自董卓董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有雄，思贤如渴，若跨有 荆、益，保其岩阻，西和诸戎，荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理天下有变，则命一上将南抚夷越，外结好孙权，内修政理天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。汉室可兴矣。”第一章第一章 企业战略管理概述企业战略管理概述第一节 战略的定义、特征与结构一、企业战略的概念n n“战略”一词本是个军事术语，指将帅的智谋筹划以及军事力量的运用。n n不同的学者与管理者赋予企业战略以不同的含义。“战略战略”的涵义：的涵义：n n辞海辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”n n中中国国大大百百科科全全书书、军军事事卷卷：“是是指指导导战战争争全全局局的的方方略略。即即”n n韦韦氏氏新新国国际际英英语语大大词词典典：“军军事事指指挥挥官官克克敌敌制制胜胜的的科科学与艺术。学与艺术。”n n简简明明不不列列颠颠百百科科全全书书：“在在战战争争中中利利用用军军事事手手段段达达到到战争目的的科学和艺术。战争目的的科学和艺术。”n n毛主席：毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”n n孙武的孙武的孙子兵法孙子兵法（25002500年前）就是年前）就是“战略学战略学”的杰作。的杰作。对对“企业战略企业战略”的不同理解的不同理解n n安德鲁斯认为：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式(a mode of decision)。n n迈克尔.波特认为：战略是指企业为之奋斗的一些目标与企业为达到它们而寻求的方法的结合物。明兹伯格（加拿大明兹伯格（加拿大麦吉尔大学麦吉尔大学教授）认为企教授）认为企业战略的业战略的p p1 1 1 1.战略是一种计划战略是一种计划战略是一种计划战略是一种计划（planplanplanplan）：）：）：）：是一种有意识的、正式的、有是一种有意识的、正式的、有预计的行动程序。预计的行动程序。2.2.2.2.战略是一种策略战略是一种策略战略是一种策略战略是一种策略（ployployployploy）：）：）：）：是一种带有与竞争对手对抗性是一种带有与竞争对手对抗性的谋划的谋划 3.3.3.3.战略是一种模式战略是一种模式战略是一种模式战略是一种模式（patternpatternpatternpattern）：）：）：）：是指一定组织准备或将要是指一定组织准备或将要采取的一些有影响的活动方式。采取的一些有影响的活动方式。4.4.4.4.战略是一种定位战略是一种定位战略是一种定位战略是一种定位（positionpositionpositionposition）：）：）：）：是指一定组织活动要达到是指一定组织活动要达到的特定目标或目的。的特定目标或目的。5.5.5.5.战略是一种远景战略是一种远景战略是一种远景战略是一种远景（perspectiveperspectiveperspectiveperspective）：）：）：）：也就是我们常说的一也就是我们常说的一定组织要发展的蓝图。定组织要发展的蓝图。n n所谓企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境环境环境环境中，在总结历史经验、调查现状、总结历史经验、调查现状、总结历史经验、调查现状、总结历史经验、调查现状、预测未来预测未来预测未来预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性长远性、全局性长远性、全局性长远性、全局性的谋划或方案。企业战略管理企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。(Concept)什么是企业战略？什么是企业战略？战略回答三个问题战略回答三个问题n n能做什么？n n要做什么？n n如何做好？思考未来的职业生涯规划二、企业战略的特征二、企业战略的特征l l企业战略具有企业战略具有全局性全局性全局性全局性企业战略最根本的特征；企业战略最根本的特征；l l企业战略具有企业战略具有长远性长远性长远性长远性谋求企业的长远利益；谋求企业的长远利益；l l企业战略具有企业战略具有纲领性纲领性纲领性纲领性洞察方向，原则性和概洞察方向，原则性和概括性；括性；l l企业战略具有企业战略具有竞争性竞争性竞争性竞争性应付环境的威胁、压力应付环境的威胁、压力和挑战；和挑战；l l企业战略具有企业战略具有风险性风险性风险性风险性基于未来的不确定性；基于未来的不确定性；l l企业战略具有企业战略具有创新性创新性创新性创新性企业根据自身条件和环企业根据自身条件和环企业根据自身条件和环企业根据自身条件和环境采取独特性。境采取独特性。境采取独特性。境采取独特性。三、企业战略结构三、企业战略结构（一）企业战略层次的主要结构 企业规模不同，企业战略层次也会不同。一般来说分为三个层次，即总体战略、事业部（竞争）战略、职能战略。多元化大型企业的战略层次多元化大型企业的战略层次战略内容战略内容应应该该做做什什么么业业务务和和怎怎样样去去发发展展这这些些业业务务（产产品品与与市市场场领领域域、成成长长方方向）向）怎怎样样在在特特定定产产品品/市市场场上上实实现现可可持持续续竞竞争争优优势（竞争优势）势（竞争优势）怎怎样样具具体体操操作作实实施施上上述述两两层层次次战战略略,以以有有效效实实现现战战略略意意图图（协同效应）（协同效应）企业 事业部1事业部2事业部3生产营销财务 研究开发人事战略层次战略层次企业战略企业战略 竞争战略竞争战略职能战略职能战略 （二）企业战略层次的具体内容（二）企业战略层次的具体内容一般说来，一个现代化企业的战略可以划分为三个一般说来，一个现代化企业的战略可以划分为三个层次：层次：n n企业战略企业战略企业战略企业战略：事业领域、资源分配、协同效果、进：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、企业宗旨和目标。入或退出、企业宗旨和目标。n n竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略（事业战略）：产品市场范围；地理（事业战略）：产品市场范围；地理范围；纵向一体化程度；竞争优势；职能（活动）范围；纵向一体化程度；竞争优势；职能（活动）支持与配合；事业宗旨与战略目标。支持与配合；事业宗旨与战略目标。n n职能战略职能战略职能战略职能战略（政策）：根据事业战略，各职能部门（政策）：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。业战略而确定的政策与主要行动。（三）企业战略层次的特点（三）企业战略层次的特点三个层次战略的比较三个层次战略的比较三个层次战略的比较三个层次战略的比较 特点特点特点特点战略层次战略层次战略层次战略层次公司级公司级公司级公司级竞争级竞争级竞争级竞争级职能级职能级职能级职能级性质性质性质性质观念型观念型观念型观念型中间中间中间中间执行型执行型执行型执行型 明确程度明确程度明确程度明确程度抽象抽象抽象抽象中间中间中间中间确切确切确切确切可衡量程度可衡量程度可衡量程度可衡量程度以判断评价为主以判断评价为主以判断评价为主以判断评价为主半定量化半定量化半定量化半定量化通常可定量通常可定量通常可定量通常可定量频率频率频率频率定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期定期定期定期时期时期时期时期长期长期长期长期中期中期中期中期短期短期短期短期所起作用所起作用所起作用所起作用开创性开创性开创性开创性中等中等中等中等改善增补性改善增补性改善增补性改善增补性对现状的差距对现状的差距对现状的差距对现状的差距大大大大中中中中小小小小承担的风险承担的风险承担的风险承担的风险较大较大较大较大中等中等中等中等较小较小较小较小盈利潜力盈利潜力盈利潜力盈利潜力大大大大中中中中小小小小代价代价代价代价较大较大较大较大中等中等中等中等较小较小较小较小灵活性灵活性灵活性灵活性大大大大中中中中小小小小资源资源资源资源部分具备部分具备部分具备部分具备部分具备部分具备部分具备部分具备基本具备基本具备基本具备基本具备协调要求协调要求协调要求协调要求高高高高中等中等中等中等低低低低战略层次的互动过程战略层次的互动过程战略管理层次的关系战略管理层次的关系公司战略竞争战略职能战略五、企业战略体系五、企业战略体系n n企业的公司战略、竞争战略与职能战略的有序组合形成了企业的战略体系。n n战略体系清楚地反映了企业战略的层次以及各层次之间的关系。企业战略体系：企业战略体系：企企业业战战略略公司战略公司战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略成长型战略成长型战略稳定型战略稳定型战略紧缩型战略紧缩型战略 成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略人力资源战略 研究与开发战略生产作业战略财务战略第二节第二节 企业战略管理及其过程企业战略管理及其过程一、企业战略管理1.企业战略管理的含义：n n简单地说战略管理就是回答企业三个问题简单地说战略管理就是回答企业三个问题 做什么？（联想、奔驰）做什么？（联想、奔驰）做多大？（规模）做多大？（规模）怎么做？（竞争优势）怎么做？（竞争优势）举例说明战略管理的含义举例说明战略管理的含义n n广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。n n企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。二、企业战略管理的边界二、企业战略管理的边界（一）战略管理与企业战略战略管理与企业战略（行动与行动对象的关行动与行动对象的关系系）企业战略实质上是企业的一种企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案谋划或方案”，而战略，而战略管理则是对企业战略的一种管理则是对企业战略的一种“管理管理”，具体说就是对企业，具体说就是对企业的的“谋划或方案谋划或方案”的制定、实施与控制。的制定、实施与控制。（二）战略管理与经营管理（包含与被包含的关系）战略管理战略管理经营管理经营管理同时考虑企业内外条件同时考虑企业内外条件复杂性、不确定性、风险大复杂性、不确定性、风险大整个组织范围整个组织范围重大变化重大变化以环境或期望为动力以环境或期望为动力注重企业内部管理注重企业内部管理 相对简单、风险小相对简单、风险小局部领域、关注专业职能局部领域、关注专业职能 小范围变化小范围变化以资源为动力以资源为动力1.战略管理与经营管理的区别作业管理、经营管理、战略管理的关系作业管理、经营管理、战略管理的关系 未来投入未来投入 投入投入 生产现场生产现场 产出产出 未来产出未来产出 作业管理作业管理 经营管理经营管理战略管理战略管理比较：战略管理、经营管理、作业管理比较：战略管理、经营管理、作业管理战略管理经营管理作业管理三、战略管理过程三、战略管理过程n n 企业战略管理是一个动态的管理过程，其管理过程分别为战略分析、战略制定与战略实施与控制三个环节。01.01.战略分析战略分析外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析战略目标设定战略目标设定02.02.战略制定战略制定公司战略公司战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略战略评价选择战略评价选择03.03.战略实施战略实施战略实施战略实施战略控制战略控制战略分析战略分析战略实施战略实施战略制定战略制定战略管理过程视图战略管理过程视图（一）战略分析（一）战略分析 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析。它主要包括三个方面的内容：些关键因素进行分析。它主要包括三个方面的内容：n n外部环境分析n n内部环境分析n n战略目标的设定战略分析战略分析机会与威胁机会与威胁外部环境分析外部环境分析 宏观环境分析宏观环境分析 产业环境分析产业环境分析 竞争环境分析竞争环境分析 优势与劣势优势与劣势内部环境分析内部环境分析 资源条件分析资源条件分析 战略能力分析战略能力分析 核心能力分析核心能力分析 战略目标的制定战略目标的制定（二）战略制定（二）战略制定 战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分的内容：略制定主要包括四部分的内容：n n公司战略：公司战略：公司战略：公司战略：主要解决企业的经营范围或战略经营主要解决企业的经营范围或战略经营领域问题。领域问题。n n竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略（事业战略）：主要解决企业在某一特（事业战略）：主要解决企业在某一特定经营领域的竞争优胜。定经营领域的竞争优胜。n n职能战略职能战略职能战略职能战略：企业资源的利用效率最大化。：企业资源的利用效率最大化。n n战略方案的评价与选择：战略方案的评价与选择：战略方案的评价与选择：战略方案的评价与选择：战略方案是多种多样。战略方案是多种多样。战略制定 公司战略 竞争战略 职能战略 战略评价与选择（三）战略实施（三）战略实施 战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称。战略实施主要包括两部分内容：n n战略实施具体化的行动阶段n n战略控制修正、协调、监督阶段（一）战略实施1.组织结构的建立与调整；2.资源的规划和配置；3.企业家的角色定位与培养；4.如何培育与企业战略相适应的企业文化；5.如何创造企业的核心能力。（二）战略控制信息反馈的实际绩效与战略目标比；查找差异及原因分析；对战略进行修正、协调、监督的过程。四、战略管理的意义四、战略管理的意义1 1、有利于企业长远的发展方向和奋斗目标；、有利于企业长远的发展方向和奋斗目标；2 2、有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位；、有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位；3 3、有利于提高企业的获利能力和经济效益；、有利于提高企业的获利能力和经济效益；4 4、有利于开拓国际和国内市场；、有利于开拓国际和国内市场；5 5、有利于企业提高自主创新能力，适应市场变化、有利于企业提高自主创新能力，适应市场变化6 6、有利于增强凝聚力、有利于增强凝聚力 做对的事情（效果）；把事情做对（效率）做对的事情（效果）；把事情做对（效率）第三节第三节 战略管理理论的演变过程战略管理理论的演变过程 从发展的先后顺序看，战略管理理论大体上经过了如从发展的先后顺序看，战略管理理论大体上经过了如下三个阶段的演变：下三个阶段的演变：n n以环境为基点的以环境为基点的经典战略管理理论经典战略管理理论经典战略管理理论经典战略管理理论n n以产业（市场）结构分析为基础的以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论竞争战略理论竞争战略理论竞争战略理论n n以资源、知识为基础的以资源、知识为基础的核心能力理论核心能力理论核心能力理论核心能力理论1、以环境为基点的经典战略管理理论、以环境为基点的经典战略管理理论n n时间：时间：时间：时间：2020世纪世纪6060年代年代n n主要代表人物：主要代表人物：主要代表人物：主要代表人物：钱德勒、安德鲁斯、安索夫钱德勒、安德鲁斯、安索夫钱德勒、安德鲁斯、安索夫钱德勒、安德鲁斯、安索夫n n核心思想：核心思想：核心思想：核心思想：企业战略的基点是适应环境；企业战略的基点是适应环境；企企业战略的目标是提高市场占有率；业战略的目标是提高市场占有率；企业战略的企业战略的实施要求组织结构变化与适应。实施要求组织结构变化与适应。n n理论的局限性：理论的局限性：理论的局限性：理论的局限性：要求企业适应的是现有的、已要求企业适应的是现有的、已结构化的产业市场环境；结构化的产业市场环境；缺乏对企业内在环境缺乏对企业内在环境的考虑。的考虑。以环境为基点的经典战略管理理论（包以环境为基点的经典战略管理理论（包括战略规划学派与环境适应学派）括战略规划学派与环境适应学派）n n钱德勒钱德勒(Chandler)(Chandler)的的战略与结构战略与结构（19621962）解）解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变。发现企业内管理的变化主随企业的成长而改变。发现企业内管理的变化主要是战略方向的改变而非只是为了提高企业效率。要是战略方向的改变而非只是为了提高企业效率。n n详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。的互动关联。结论结论：企业战略应当适应环境变化：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境战略的要求。研究环境战略战略结构之间的相互结构之间的相互关系。关系。以环境为基点的经典战略管理理论（包以环境为基点的经典战略管理理论（包括战略规划学派与环境适应学派）括战略规划学派与环境适应学派）n n安德鲁斯安德鲁斯商业政策：原理与案例商业政策：原理与案例（19651965）企业必须适应不确定的）企业必须适应不确定的外部环境，区分了战略的制定与战略的实施，外部环境，区分了战略的制定与战略的实施，制订过程采用制订过程采用SWOTSWOT分析分析法。法。他认为战略包括他认为战略包括4 4个要素：市场机遇（企业可能做什么个要素：市场机遇（企业可能做什么might domight do）、）、公司能力（企业能够做什么公司能力（企业能够做什么could docould do）、）、个人激情（企业想做什么个人激情（企业想做什么wants to gowants to go）以及社会责任（企业应该做什么以及社会责任（企业应该做什么should doshould do）。）。战略就是战略就是实现四者的契合（实现四者的契合（fitfit）。）。在战略实施过程中，企业要从组织、管理与在战略实施过程中，企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真的贯彻。领导方面来保证战略得到认真的贯彻。n n安索夫安索夫公司战略公司战略（19651965）。重点研究企业的成长范围和方向。）。重点研究企业的成长范围和方向。19721972在在战略管理思想战略管理思想一文中第一次提出一文中第一次提出“战略管理战略管理”的概念的概念战略管理之父，将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。战略管理之父，将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。n n7070年代初，美国最大的年代初，美国最大的500500家中，家中，8585的企业已建立了战略计划部门。的企业已建立了战略计划部门。1973197319831983美国经济衰退，使得环境适应学派出现。更多地关注企业美国经济衰退，使得环境适应学派出现。更多地关注企业如何适应环境。如何适应环境。以环境为基点的经典战略管理理以环境为基点的经典战略管理理论分析工具论分析工具n nSWOTSWOT分析分析通过分析企业的资源与能力指出企业的优通过分析企业的资源与能力指出企业的优势、劣势以及通过环境分析指出其机遇与威胁。战略逻辑势、劣势以及通过环境分析指出其机遇与威胁。战略逻辑是：未来的行动是优势与机遇相匹配，避免威胁、克服劣是：未来的行动是优势与机遇相匹配，避免威胁、克服劣势。核心思想是公司的独特能力与行业的竞争要素要紧密势。核心思想是公司的独特能力与行业的竞争要素要紧密契合（契合（fitfit）n n波士顿矩阵波士顿矩阵 SWOT SWOT分析是一种前期分析工具，它本身分析是一种前期分析工具，它本身不是匹配工具，它只是帮助找到了成功与失败的关键因子。不是匹配工具，它只是帮助找到了成功与失败的关键因子。在在SWOTSWOT分析的基础上，波士顿矩阵及其变型进一步寻找分析的基础上，波士顿矩阵及其变型进一步寻找正确的战略组合正确的战略组合安索夫要素矩阵（产品市场组合矩阵）（安索夫要素矩阵（产品市场组合矩阵）（19571957）波士顿矩阵波士顿矩阵以环境为基点的经典战略管理理论以环境为基点的经典战略管理理论n n特点特点特点特点：1 1、企业战略乃是如何匹配（、企业战略乃是如何匹配（matchmatch）公司资源与其竞争环境公司资源与其竞争环境的商业机会，战略规划的基本步骤包括资料的收集与分析、的商业机会，战略规划的基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。战略基点是适应环境。战略制定、评估、选择与实施。战略基点是适应环境。2 2、企业战略的目标在于提高市场占有率。、企业战略的目标在于提高市场占有率。3 3、企业战略的实施要求组织结构变化与适应。、企业战略的实施要求组织结构变化与适应。4 4、战略被看作是模式、计划、决策、组合等。、战略被看作是模式、计划、决策、组合等。以环境为基点的经典战略管理理以环境为基点的经典战略管理理论论评价评价n n不足不足不足不足：n n1 1忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。n n 2 2缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境(即即:现存的、已结构现存的、已结构化的产业市场环境化的产业市场环境)来考察企业战略问题。来考察企业战略问题。n n3 3战略制定强调内部尤其是高层经理的观点。战略制定强调内部尤其是高层经理的观点。n n4 4最致命的弱点是它假设环境是可预测的。最致命的弱点是它假设环境是可预测的。n n5 5它是一种非主动的、非创造性的战略思想，并不注重创造机遇与创造资源与它是一种非主动的、非创造性的战略思想，并不注重创造机遇与创造资源与能力以实现企业的战略目标。能力以实现企业的战略目标。n n从某种角度看，战略规划强调企业作为一个游戏规则接受者在产业中竞争。从某种角度看，战略规划强调企业作为一个游戏规则接受者在产业中竞争。很少强调刻意去培养企业某种能力或某种别人无法替代的资源来赢得竞争优很少强调刻意去培养企业某种能力或某种别人无法替代的资源来赢得竞争优势。不注重企业长期竞争优势的获取。对企业如何通过创新打破游戏规则来势。不注重企业长期竞争优势的获取。对企业如何通过创新打破游戏规则来赢得竞争力没有提出任何有效的建议赢得竞争力没有提出任何有效的建议。2、以产业（市场）结构分析为基础的、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论竞争战略理论n n时间：时间：时间：时间：2020世纪世纪8080年代年代n n主要代表人物：主要代表人物：主要代表人物：主要代表人物：波特波特波特波特n n核心思想：核心思想：核心思想：核心思想：企业盈利能力取决于其选择何种竞争企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：选择有吸引力的、高潜在利润的产业（五力分选择有吸引力的、高潜在利润的产业（五力分析模型）；析模型）；在已选择的产业中确定自己优势的在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位（三种通用的竞争战略）。竞争地位（三种通用的竞争战略）。n n理论的局限性：理论的局限性：理论的局限性：理论的局限性：主要是缺乏对企业内在环境的主要是缺乏对企业内在环境的考虑；考虑；波特以后提出的价值链分析模型，虽然波特以后提出的价值链分析模型，虽然在一定程度上弥补了以上的不足，但仍存在着对在一定程度上弥补了以上的不足，但仍存在着对企业内部主要方面（如特定技术和生产方面）重企业内部主要方面（如特定技术和生产方面）重视不足的局限性。视不足的局限性。竞争战略之父迈克尔波特 迈克尔迈克尔迈克尔迈克尔 波特波特波特波特（.）岁即获哈佛商学院终岁即获哈佛商学院终岁即获哈佛商学院终岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今身教授之职，是当今身教授之职，是当今身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞世界上竞争战略和竞世界上竞争战略和竞世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一争力方面公认的第一争力方面公认的第一争力方面公认的第一权威。权威。权威。权威。以产业（市场）结构分析为基础以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论的竞争战略理论n n战略被看作是愿景、选择、革命、过程等。战略被看作是愿景、选择、革命、过程等。n n波特（波特（竞争战略竞争战略19801980；竞争优势竞争优势19851985；国家竞争优势国家竞争优势19901990）将产业组织理论中结构）将产业组织理论中结构(S)(S)行为行为(C)(C)绩效绩效(P)(P)这一分析这一分析范式范式(Bain,1959(Bain,1959年年)引入企业战略管理研究之中，提出了以产业引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场市场)结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为，企业盈利能力取决于结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：1 1、选择有吸引力的、高潜在利润的产业。选择有吸引力的、高潜在利润的产业。2 2、在已选择的产业中确定自在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。而它来源于五方面竞争力量己优势的竞争地位。而它来源于五方面竞争力量进入威胁、替代进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力所所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。提出了赢得竞争优势的三种通用战略：压力所产生的相互作用的结果。提出了赢得竞争优势的三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。从企业的内在环境总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。足。以产业（市场）结构分析为基础以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论的竞争战略理论n n产业组织理论的观点认为产业组织比一般性的经济、社会产业组织理论的观点认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能影响企业的经营业绩。因素更能影响企业的经营业绩。n n强调了市场结构对企业经营绩效的影响，指出了行业的选强调了市场结构对企业经营绩效的影响，指出了行业的选择是企业战略的关键。择是企业战略的关键。n n波特的竞争战略理论的一个重大贡献是他将企业战略理论波特的竞争战略理论的一个重大贡献是他将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定过程中要考虑竞争对手动态化，突出了在竞争战略的制定过程中要考虑竞争对手的反应。的反应。n n强调从降低成本和差异化两方面赢得竞争优势。强调从降低成本和差异化两方面赢得竞争优势。n n几个重要观点受到学者们的质疑：几个重要观点受到学者们的质疑：1 1行业集中度与利润率、行业集中度与利润率、价格是否呈正相关；价格是否呈正相关；2 2能否同时采用成本领先战略与产品能否同时采用成本领先战略与产品差异化战略；差异化战略；3 3企业成功的关键到底决定于市场结构还是企业成功的关键到底决定于市场结构还是企业的内部资源与能力等。企业的内部资源与能力等。以产业（市场）结构分析为基础以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论分析工具的竞争战略理论分析工具n n五力模型五力模型-5-5种力量决定某一行业的吸引力种力量决定某一行业的吸引力n n价值链价值链-弥补对自身分析不足的缺陷。它由差额（利润弥补对自身分析不足的缺陷。它由差额（利润-是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本之间的差是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本之间的差值）与价值活动（基本活动与辅助活动）组成。价值链分值）与价值活动（基本活动与辅助活动）组成。价值链分析的因素太多，几乎无所不包，没有抓着要点。析的因素太多，几乎无所不包，没有抓着要点。n n行业成功关键因素行业成功关键因素顾客在各个品牌之间选择的依据是什么？顾客在各个品牌之间选择的依据是什么？行业中厂商具有什么资源与能力才能形成卖方垄断？行业中厂商具有什么资源与能力才能形成卖方垄断？行业中要形成持久竞争优势需要采取什么措施？行业中要形成持久竞争优势需要采取什么措施？以产业（市场）结构分析为基础以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论评价的竞争战略理论评价1n n认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能够影响企业的经营绩效（行业的选择是战略的关键）n n将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定工程中要考虑竞争对手的反应。n n强调从降低成本及差异化两方面来赢得竞争优势波特理论的窘境波特理论的窘境n n沃尔玛（沃尔玛（WalMartWalMart）在过去的在过去的2020年中一直保持其行年中一直保持其行业平均销售收益率的两倍业平均销售收益率的两倍n n在在1990199019931993年间西南航空公司（年间西南航空公司（Southwest Southwest AirlinesAirlines）的利润持续增加，然而美国其他航空公的利润持续增加，然而美国其他航空公司却损失了总计约司却损失了总计约100100亿美圆亿美圆n n在在2020世纪世纪80809090年代，大多数钢铁公司的市场价年代，大多数钢铁公司的市场价值保持平价或正在下跌，而同时期纽科钢铁公司值保持平价或正在下跌，而同时期纽科钢铁公司（Nucor SteelNucor Steel）的股票价格却持续上扬的股票价格却持续上扬以产业（市场）结构分析为基础以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论评价的竞争战略理论评价2n n局限局限局限局限：同经典战略理论一样，缺乏对企业内部的环境分析，因此同经典战略理论一样，缺乏对企业内部的环境分析，因此不能解释为什么在无吸引力的产业中仍然有盈利水平高的不能解释为什么在无吸引力的产业中仍然有盈利水平高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却存在经营状况很差企业存在，而在吸引力很高的产业中却存在经营状况很差的企业？为什么企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业的企业？为什么企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终大多会以失败而告终？波特把企业进行多元化经营，最终大多会以失败而告终？波特把企业成功与失败的原因归结为企业之外的行业因素，而忽略了成功与失败的原因归结为企业之外的行业因素，而忽略了企业内部资源、能力和核心能力的重要性，把主要的精力企业内部资源、能力和核心能力的重要性，把主要的精力花在好行业的选择上。花在好行业的选择上。3、以资源、知识为基础的核心能力理论、以资源、知识为基础的核心能力理论n n时间：时间：20世纪8090年代n n核心思想：核心思想：企业战略的关键在于培养和发展企业的核心能力。核心能力的特征是：珍贵；异质；不可模仿；难以替代。以资源、知识为基础的核心竞争以资源、知识为基础的核心竞争力理论力理论n n19901990哈默（哈默（G.Hamel)G.Hamel)和普拉哈拉德（和普拉哈拉德（C.K.PrahaladC.K.Prahalad）在）在哈佛商业评论哈佛商业评论发表发表了了“公司核心能力公司核心能力”一文，一文，19941994年年竞争大未来竞争大未来。n n写作背景：写作背景：8080年代末，美欧许多跨国公司相继在过去占优势的经营领域中败给日本企业，年代末，美欧许多跨国公司相继在过去占优势的经营领域中败给日本企业，如半导体业的如半导体业的NECNEC、复印机业的佳能、电子琴业的雅马哈、挖掘机业的小松、复印机业的佳能、电子琴业的雅马哈、挖掘机业的小松、汽车业的本田和丰田以及消费电子业的索尼和夏普。汽车业的本田和丰田以及消费电子业的索尼和夏普。寻找欧美企业的败因是两位作者的出发点。发现美日企业的产品市场业绩差异，寻找欧美企业的败因是两位作者的出发点。发现美日企业的产品市场业绩差异，并不是由各自的初始条件决定的，也不是美国高层管理在能力上不足，也不并不是由各自的初始条件决定的，也不是美国高层管理在能力上不足，也不是日本企业在技术上比欧美同行优越。而是日本企业善于利用有效的战略手是日本企业在技术上比欧美同行优越。而是日本企业善于利用有效的战略手段建设企业发展所需的竞争能力，企业持续成功的原因在于能够为竞争优势段建设企业发展所需的竞争能力，企业持续成功的原因在于能够为竞争优势不断补充养料的机制。不断补充养料的机制。真正的竞争优势要在企业管理层次整合公司范围内技术和生产技能（资源）的真正的竞争优势要在企业管理层次整合公司范围内技术和生产技能（资源）的竞争能力中去寻找。竞争能力中去寻找。以资源、知识为基础的核心竞争以资源、知识为基础的核心竞争力理论力理论n n为了说明这种以竞争优势的持续性为表征的竞争力，他们形象地把这为了说明这种以竞争优势的持续性为表征的竞争力，他们形象地把这种企业以及企业竞争优势的形成用种企业以及企业竞争优势的形成用“树树”的成长来形容。的成长来形容。n n将多元化的公司看成是一棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，将多元化的公司看成是一棵大树，树干是核心产品，小的树枝是业务单元，叶、花、果是最终产品。而提供营养、保持稳定的根系是企业的核心竞争力。叶、花、果是最终产品。而提供营养、保持稳定的根系是企业的核心竞争力。核心竞争力是核心竞争力是“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种