管理沟通大作业第一题目 (1).doc

案例分析2006年岁末，高科公司技术中心玉主任陷入了严重的困境。刚刚放在主任办公桌上的两份辞职报告令人担忧，毕竟这两位是公司的技术中坚力量。再加上前几天的10多份辞职报告，技术中心的骨干巳陆续走了一半。随着新年的来临，人才流动高峰期就要来临，届时能够留下来多少人才，王主任一点把握都没有。显然，他所苦心经营两年多的技术中心正在解体公司简介高科公司是一家大型综合食品公司，其资产规模年营业额均居同行前列。2005年的主营业务收入高达46亿元，比去年增长了15，但是，实现的利润却不足4060万元，比去年缩水近5成。这种销售增加、利润下滑的局面已持续多年。以前公司一直将此归咎于人员过多、负倩过重，但这两年已陆续裁员近3成，银行贷款利率也巳大幅滑落至低谷。应该说，人员负担和财务费用已有很大减轻。尽管这些方面仍有压缩空间，但至少已不再是主要原因。经过各职能部门的反复研究，得出了令公司上下非常震惊的结论：公司产品竞争力的持续下滑，是问题的根本所在。公司在产品中心城市销售增加的现象掩盖了问题的实质。事实上，公司产品正被挤出沿海发达地区，只是因为公司市场开拓比较顺利，在内陆省份取得了更多的市场份额，才弥补了因失去沿海市场而产生的效益下滑。但是，内陆省份的市场购买力远较沿海发达地区的低，售价和购买密度不能令人满意，运输及销售费却大幅度上升，利润下滑是必然结果。要扭转局面就必须提升公司的竞争力，从而赢得沿海发达地区的市场，提高公司产品的利润。而提升产品竞争力的重要途径就是提高科研投入，加强技术创新和产品的开发力度，于是公司成立高水准的技术开发中心的议题开始酝酿。正巧，同一系统下的一家新产品开发研究所也想找一家挂靠单位，一则解决一部分科研经费，二则可以将一部分科研成果化为生产力，于是一拍即合。经过行政协调，新产品开发研究所就成了高科公司的技术中心。新产品开发研究所原先就是一家知名的科研机构，其科研机构开发能力令同行侧目，其人才储备也相当丰富，加盟高科公司不久，就为公司解决了不少技术问题，并顺利地通过了市科研中心的鉴定，正在申请国家级科研中心。蜜月总是令人陶醉并常常让人产生一些不切实际的幻想，而现实却无情地击碎了双方的期望。高科公司希望技术中心不断涌现出有市场价值的科研成果，就像工厂流水线投入一产出那么简单；而研究所的科技人员则认为从此可以安心搞科研而不必为经费不足而担忧，科研项目的选择也不完全按照市场，而是根据学术水平和研究兴趣自由择题。终于，技术中心来了位新主任就是王主任，原先新产品开发研究所的领导骨干被邂步撤换。公司意图随着高科公司对技术中心投入的加大，其要求的收益（成果）期望也随之加大，而科研不是生产线，其开发周期远较生产产品来得长，加之一些市场脱节，于是，公司试改变这一状态。高科公司领导层计划分三步对新产品开发研究所实施“外科手术”。第一步：将研究所原先存在的无效率的后勤、实验室的大部分人员进行下岗分流。第二步：按年龄画线，让一部分年龄偏大、工作技能差的老职工提前退休。第三步：将低学历、技能差，的员工分流出去。同时，大幅度从境内外引进一批博士、硕士和大学本科生充实科研队伍。王主任任的分流绝招王主任是高科公司有名的分流专家，按照国家减员增效的政策，王主任巳经在高科公司频频出手，并大获全胜。在王主任看来，在不违背劳动法的前提下，要解雇雇员是相当容易的：先安排临时下岗、再安排两次路途遥远、工种很差的岗位；不去，就可以不作任何赔偿地让你走人。而王主任在每次分流过程中都都使出这一法宝，百试不爽，即令遇到一些难处理的个案，他再开出一些条件让你不得不走人。新产品开发研究所的分流工作自然落到了王主任身上，王主任驾轻就熟循老套路走。具体操作的设想是：先放风要分流多少人、小道消息传了一段时间后就开始实施。经过一阵吵闹、讨价还价的喧嚣，就恢复了平静，分流的任务也就大体上完成了。王主任想起前几次组织分流工作，进展顺利并受到了公司的嘉奖，心里十分得意。这一次嘛，也不会复杂到哪里去。王主任想到这里，嘴角流露出一丝不易察觉的微笑王主任败走麦城有了上两次成功的经验，王主任当然这一次分流工作看得多难。在王主任看来，在知识分子成堆的地方进行分流工作是再简单不过的事了。在厂里说不定还会碰到钉子户、面临争吵、甚至人身攻击。而在这次分流过程中，也许一切都像行云流水般地平静而流畅，没有争吵、没有哭闹，一切会在平静有序的氛围中进行。任务完成后，公司说不定又要给他嘉奖呢！在王主任实施解聘方案的初期，进展的确很顺利。一部分员工甚至主动与公司解除了雇佣关系，按照这样的速度，年底前完成分流40%员工的目标可以提前完成。随着解聘工作的推进，问题开始显现，来研究所不久的硕士王钢也提出了辞职报告，而且声言不愿与老职工争饭碗。尽管王主任出面尽力挽留也无济于事。紧接着又有一个刚引进不久的硕士以相同的理由挂冠而去。更令王主任感到棘手的是：原研究所骨干、曾为公司解决技术难题的张荣和侯某也提出辞呈，理由竟然是要为低学历的同事留出位子，保护弱势人群。看着一批科研骨干流失，特别是张某和侯某的离去，王主任再也神气不起来了。王主任的那个百战百胜的法宝失灵了，他没法向公司领导交代。怎样才能挽留住这些骨干人才？是自己的工作方法出了问题，还是工作没有到位？王主任陷入迷茫之中问题1    在新的一轮员工分流工作中，王主任遇到怎样的困境？ 答：在新的一轮员工分流工作中，王主任遇到了公司的技术中坚人才的流失和人才流动高峰期的到来，对公司保留等问题。  2   王主任以往百试不爽的分流法宝为什么现在不灵了？       答：首先；王主任只是根据前几次分流经验，在这次分流人才中，没有去实地的了解员工的情况，对技术人才没有特定的区别出来，导致给技术人才植入了自己也是分流中的一员。其次；王主任的放话，导致公司员工已经熟悉了王主任的分流方法和做事风格认为自己做得再好也会有一天成为公司分流的对象，不如早点退去。这主要导致人员不稳定性。没有摸清员工的心态，员工工作主要的原因是能不能在这里有发展，而不是每天提心吊胆的担心明天会失去工作。再次；只是自己一味的工作作风，没有和自己属下分流中所遇到的情况，前几次分流的成功也给了他往后分流工作中的绊脚石。       所以王主任只是用了机械的分流方式，没有根据员工实际的情况和更没有团队精神，这次的分流人员人才也没有实质的划分出来，普通员工是分流中的对象，是不是中坚人才也是分流中的对象呢?导致中坚人才工作中心里也没有底，这才导致这次的分流中的失灵。  3     王主任在员工分流过程中的沟通工作做得怎么样？有哪些需要改进？      答：王主任做得是沟通的工作，而实际却没有去沟通，其次；先放出小道消息后进行实施。王主任需要改进的是要先实地的考察，在和自己的团队沟通，在做分流的决策。 4  企业在做出一些涉及员工切身利益的重大决策和措施时，应该在沟通方面做哪些工作？    答：我认为应该跟员工讲述企业面临的情况，公司以后要发展的方向和现在公司要进行怎么的决策，再听取员工的看法和解决的这种现状的方法等方面的沟通。 5   试诉团体沟通的特点与策略。    答：团体沟通的特点：务实深度的交流，站在对方的角度上想；平气而不带感情微笑除外；善于采纳他人的意见；自然时不时的幽默；极具耐心，大度，不急躁；有主见，也会拒绝他人；勇于承担责任；     团体沟通的策略：要建立良好的关系，要时刻面带微笑，所谓赠人玫瑰留有余香；说话时放慢速度，吐字清晰，不要给对方压力，时而带鼓励，去征求他人的意见；通过他人的语诉或者行为体会背后的想法和情感；要充分理解对方，极具耐心，大度，不急躁；主动给他人一些建议和方向。