物流与供应链管理-4.ppt

物流与供应链管理龙军生北京大学光华管理学院主要内容 配送战略 战略联盟配送战略要解决的问题及手段1.如何选择配送决策机构？集中控制战略与分散控制战略2.如何做出配送决策的方式？直接运输的战略 仓库的战略 直接转运的战略3.如何选择生产和储仓？中心机构与地方机构的战略4.如何选择驱动供应链的方式？推动型系统与拉动型系统配送决策战略 集中型配送决策 一个中心机构为整个供应链作出配送决策 将整个供应链整体最优进行到底 分散型配送决策 多个机构作出配送决策 每个机构寻找其最有效的战略 局部最优集中型决策与分散型决策的比较决策战略 集中决策 分散决策决策中心 一个 两个决策有效程度 系统最优 局部最优在多组织下的实施难度 较难 容易信息共享的难度 容易 困难服务水平 高于同样库存的分散型 较低库存水平 低于同服务水平的分散型 较高需求预测水平 较高 较低牛鞭效应 较小 较大配送战略 直接运输的配送战略 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心 通过仓储的配送战略 仓库保持库存 根据顾客所需从仓库向顾客配送 直接转运的配送战略 仓库为配送协调点，不是储存点 产品到达仓库，然后转运往顾客 库存期不长于12小时配送战略的比较配送战略 优点 缺点直接运输-节省了经营配送的费用-短缩提前期-库存小-无法利用风险分担-零担运输多，成本高仓储-利用风险分担-多产品一起配送，运输整担程度高-库存成本高直接转运-无保管成本-多产品一起配送，运输整担程度高-管理复杂，难度高-信息技术投资大中心设施与地方设施 中心设施 一个中心仓库或制造地点 地方设施 多个地方仓库或制造地点中心设施与地方设施的比较设施战略 中心设施 地方设施安全库存水平 较低 较高管理成本 较低 较高经济规模 大 较小提前期 一般较大 一般较小服务水平 一般较大 一般较小库存水平 低于同服务水平的分散型 较高需求预测水平 较高 较低牛鞭效应 较小 较大驱动供应链的方式 推动型供应链 根据长期预测进行生产决策 利用定单来预测需求 拉动型供应链 生产由需求驱动的 顾客需求而不是预测决定生产制造商 零售商产品外部需求定单制造商 零售商产品外部需求信息看板式供应链 看板供应链是拉动型的一种 每个级别上有一个看板，上面表示本级的需求量 顾客需求写在第一个看板上，驱动整个链 每级为满足下一级的需求，更新本级的看板制造 供应 分销 零售9 10 15 21需求35 42 43 21配送需求规划（DRP）DRP(Distribution Requirement Planning)也一种拉动式系统 根据零售商的需求，制定上一级供应链的库存量和配送量 然后，根据本级的需求，制定上一级供应链库存量和配送量 原理与MRP 近似34516303228零售配送仓库中心仓库制造推动型与拉动型供应链的比较供应链驱动战略 推动型 拉动型反应能力 较差 较好库存过时的风险 较大 较小库存水平 较大 较小提前期 一般较大 一般较小服务水平 一般较小 一般较大对提前期长的产品支持 好 差运输和制造的经济规模 较高 较低战略联盟 战略联盟的概念 战略联盟选择的框架 战略联盟的三种型式 第三方物流 零售商-供应商伙伴关系 经销一体化获取供应链能力的四种基本方式 内部活动 使用企业内部资源与know-how 如果是企业的核心能力，这使最佳选择 收购 收购、兼并来拥有自己不具备的能力 成功的风险大，成本高 正常交易 短期或暂时的需求 无战略优势而言 战略联盟 风险与收益共享 多方位、目标导向的长期合作关系 有长期的战略利益选择战略联盟的框架 增加产品的价值 改善营销运作 强化经营管理 增强技术力量 促进战略成长 增进组织能力 加强财务实力增加产品的价值 例子 改善上市时间 缩短提前期 增加分销次数 互补产品线 有利増强产品的品牌 超级商店里的外来服务改善营销运作 例子 利用新的营销渠道 提高促销效率 供应商销售增加 大量的订单 零售商销量增加 缺货减少强化经营管理 例子 降低系统成本 双赢 减小提前期（周期）提高资源利用率 共享季节性互补产品，提高仓库、运输资源利用率增强技术力量 例子 技能互补 微软与Sybase 在数据库上的合作 获取新技术 中国保险公司的产品扩张促进战略成长 例子 集中资源进入新市场 新的市场机遇有较高的进入壁垒 合作降低了进入的风险和难度 微软与Sybase 在数据库上的合作增进组织能力 学习机会 了解自己 获取新能力 例子 中国保险业的业务扩张加强财务实力 降低总系统成本 让利取双赢 扩大销售量 共担风险一起投资 汽车工业的海外扩张战略联盟的劣势 核心能力可被削弱 资源从核心能力上分散开来 共享关键技术导致竞争者进入战略联盟的核心问题 认清自己的核心能力 保护自己的核心能力 例子 IBM 个人电脑的发展供应链战略联盟的三种形式 第三方物流(3PL)Third Party Logistics 零售商供应商伙伴(RSP)Retailer-Supplier Partnership 经销商一体化(DI)Distribution Integration第三方物流的概念 利用一家外部的公司来提供企业全部或部分物流需要 物料、库存管理 配送职能 特征 建立在合同基础上 长期的协议 合作承诺 多功能的 参入业务流程 大公司使用的比较多 大多数由运输公司发展而来第三方物流的优劣势 优势 使公司集中资源于核心能力 提供企业所需的灵活性 技术的灵活性 地理的灵活性 服务的灵活性 资源规模的灵活性 劣势 外购特定职能失去了内在的控制 物流公司直接与你的客户接触更多了 有核心能力被蚕食的危险使用第三方物流的考虑 了解自己的成本 第三方物流的客户化 认同公司的需求和制定相应的服务 第三方物流的专业化 技能和信任是基础 自拥有资产与非自拥有资产的 自有者：规模大，客户基础雄厚，到位的服务，但不灵活，决策期长 非自有者：灵活，成本低，但资源有限，价格谈判力低 其它重要因素（从大到小）可靠性 灵活性及反应能力 成本第三方物流的实施考虑 对前6-12 月的磨合期有足够的认识 战略合作需要了解自己，了解伙伴 困难最多出现在这个时期 容易打退堂鼓 诚实，多沟通 从共同利益出发 其它重要问题 数据的保密性 绩效衡量的标准 附属合同的特定条款 解决争议的仲裁机制 合同中的风险保护条款 定期报告机制零售商供应商伙伴关系(RSP)的概念 零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成本降低，共同获益 特点 类型繁多 信息共享战略 快速反应战略关系 连续补充战略（快速补充战略）卖方管理的库存 供方完全管理库存，直到销售完为止信息共享战略 简单的RSP 供应商从零售商处获取销售数据，帮助供应商更有效地作计划快速反应战略关系 供应商 近可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程 零售商 根据供应商的配送日程，制定定单 利益 零售商 降低库存 供应商 提前期缩短 降低库存 反应速度增大快速反应带来的结果快速反应提前期缩短管道中库存减少预测误差减少安全库存减少所需库存减少连续补充战略 零售商 拥有库存，但交给供应商自动补充货物 将销售信息交给供应商 制定所需服务水平和库存水平 供应商 根据实际销售数据制定生产计划 根据所需库存水平，自动配送 不用顾客下订单 利益 零售商 低库存 无管理成本 供应商 有效的生产 低库存 竞争者难进入卖方管理的库存 寄售战略 买方不在拥有库存，只制定服务水平 卖方完全控制库存，直到销售完为止 利益 买方 无库存 卖方 无牛鞭效应（低库存）长期而稳定的定单零售商供应商伙伴关系的要求 管理层的战略参入 决定 数据保密程度 成本分配 组织结构的变化 信任度 供应商能使零售商的库存降低下来 零售商保证库存下降后，供应商的竞争对手不能从中获利 信息技术的支持 电子商务的手段 信息系统 数据采集技术RSP 的实施问题 绩效评估标准 财务指标 非财务指标 数据准确性，库存准确性，提前期，客户供应率 数据保密性 沟通磨合 应急能力RSP 实施问题步骤 协谈确定协议的条款 库存所有权 信用条件 订货责任 绩效指标 特殊条件 技术准备 建立一体化的信息系统 确定两者必需使用有效的预测技术 使用有效的战术决策技术RSP 的优点决策者 存货所有权 供应商的新技能信息共享 零售商 零售商 预测技能快速反应 零售商 零售商 预测技能连续补充 供应商根据协议来做每一方 预测与库存控制供应商管理库存供应商 供应商 零售管理RSP 的缺点 技术投资高 信用程度要求高 供方责任增多，管理难度大 资金压力增大 30天的付款期变成了天以内经销商一体化的概念 供应商与其经销商组成一个体化的整体 供应商提供必需的支持和领导 经销商相互合作 优点 整体能力强，服务网大 共享的库存Pool 经销商可以互通有无 降低整体库存 适合高价值库存经销商一体化的问题 利益回报的确定 内部交易机制 经销商之间有相互竞争的关系小结 战略联盟是解决供应链内利益冲突的重要方法 战略联盟有三种形式 第三方物流（3PL）零售商供应商伙伴关系 经销一体化 战略联盟需要 长时间发展 管理层的大力领导和支持 沟通是必需的 投资是巨大的作业 巴里勒公司的JITD 的案例 问题 为什么物流是公司的主要问题？为什么要搞JITD？JITD 实施的困难有哪些？什么对JITD 的成功帮助极大？列出案例里涉及的供应链管理主要概念。