企业战略管理-理念与方法-浙江大学-魏江.ppt

1浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心2企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。核心问题企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”核心内容外部环境分析识别机会挑战内部条件分析确定目标使命业务选择发展培育竞争优势浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心3 小处着手 能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一 起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。大处着眼 管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把 市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等 职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、总结，提出可操作性思路；系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心4（1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展”（2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和 如何获得回报”（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制 定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标 使命、培育竞争优势。其中竞争优势培育关键在于 构筑核心能力、实现竞合互动、完善管理体系。（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装 饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路。浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心5 课程基础 管理基本理论、微观经济学、生产运作管理、财务 管理、市场营销、人力资源管理、技术创新与管理 成绩考核-课程结业考试（40）-案例分析（30）-小组大作业：为现实企业设计战略（20）-平时课堂讨论（10）课前准备 教材内容预习、团队案例讨论与准备、案例分析 报告、案例分析的POWERPOINT.浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心6 案例讨论要求 本课程3次较系统案例讨论，由教师提供案例，学生课前准备，课堂案例讨论，小组必须有准备好 的POWERPOINT，由专人演讲，随后，教师和同学 提问，由分析小组的非演讲者回答问题。由教师和同学共同对案例分析结果打分。小组大作业 课程学完后，实地调查一家企业，为该企业设计 发展战略，完成总体报告。课堂纪律 缺课1/3以上，取消考试资格。浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心7 魏江 主编 企业战略管理：理念、方法和案例，浙江 大学出版社，2003年9月。（该书是本课件备课的第一参考书）项保华 著 战略管理：艺术与实务，华夏出版社，2003年6月。（该书同样是本课件重要参考书）Arthur A.Thompson,Jr.A.J.Strickland III,1998.Strategic Management:Concepts and Cases.10th Ed.,McGraw-Hill.Johnson G.and Scholes K.1999.Exploring Corporate Strategy:Text and Cases.5th edition.Prentice Hall.Johnson,G.,K.,Scholes,金占明，贾秀梅译，1998.公司战略教程，华夏出版社。科利斯，蒙哥马利著 王永贵 杨永恒译，公司战略：企业的资源与范围，东北财经大学出版社，2000年。8浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心9浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心10战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望，构筑组织的竞争优势。(Johnson G.and Scholes K.,(1999)Exploring Corporate Strategy,5th,Prentice Hall)战略特征-长期发展方向-关注竞争优势-组织活动范围-活动环境匹配-稀缺资源培育-各方价值期望浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心11浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心经营单元战略公司战略职能战略一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计组织内各部门根据公司战略和SBU战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。12企业存在的理由 使命企业未来期待的状态和战略意图愿景企业意图的总体描述 战略目标浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心战略控制对行为步骤的控制:对战略和行为的效率评价 对战略和行为的必要修正战略建构 资源、过程和技能的组合保证战略目标实现战略 长期的发展方向和范围核心能力能为组织提供竞争优势的资源和技能具体目标总体目标的细化和衡量13浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心14 大企业和小企业战略差异 跨区域发展中的文化陷阱 企业资源与范围动态平衡 多元扩张与风险控制程度 家族企业治理结构的重构 总公司与子公司控制体系 企业发展国际化边界设置.浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心15 讨论题根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可以而且应该制定长期发展规划。但由于环境不确定性和决策有限理性，有观点认为企业要制定长期战略(如5年发展战略）是不可能的。你认为企业制定5年或更长时间的发展战略可能吗？如果企业希望制定1年、5年或10年战略，可以确定的是什么？浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心16浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心17浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心18 三个基本问题：“能做什么”？“拟做什么”？“如何做好”？战略管理的本质在于回答企业存在的理由，也即：企业为什么能够得到(持续）回报？浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心19浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心20 总体要求 战略管理课程体系总体认识；建立解决问题整体思路框架;明确战略思路框架分析前提.具体要求 战略管理体系前提 战略管理整体框架 战略管理过程分析 战略管理根本任务浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心21浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心22 Environment analysis(环境分析)(SWOT)Strength（内部优势）Weak（内部弱点）；Opportunity（外部机会）Threat（外部威胁）-业务环境分析 Organizational special mission(特殊使命)-业务选择战略 Core competency(核心能力)-竞争优势和互动战略浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心23SM性质与发展 SM体系架构 SM本质与基本问题浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心24浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心25 制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R.David,1996)战略评价 战略评价 战略实施 战略实施战略制定 战略制定 认清现状：符合实际、相互协同 采取行动：上下同欲、积极投入 确认结果：动态调整、灵活适用浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心2627愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略 实施浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心28浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心29总体要求以“为顾客/用户创造独特的价值”为根本，确立企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征的目标、使命表述，作为企业指导思想。具体内容 业务选择根本 价值导向理念 战略目标表述 企业使命表述浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心30愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略 实施浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心31浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心 企业战略使命愿景表述 两实例：电信设备制造商 航空服务承运商32优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统、知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与XX公司之间的关系投资收益率营运收入 利润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周转率员工流动率员工满意度客户满 意度内容贡 献电子商 务收入组织及协办政府活动的次数产品上市时间研发投入强度 新品 产值率制造成本管理费用占总收入比例 制造成本 管理费用占总收入的比例愿景 愿景 使命 使命 价值观 价值观建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越战略 战略目标 目标关键 关键绩效 绩效指标 指标33浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心34 讨论题1 决定企业生产什么的最终因素是什么?2 企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么?3 用户为什么要购买你的产品?4 生产同样产品的两家企业,为什么1家能成功,另一家则可能走向失败?浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心35 用户导向的基本理念“人所欲，施于人”“人所欲，已所为”+“已所欲，施于人”企业与用户关系的界定顾客是上帝；顾客总是对的帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）顾客是衣食父母；尽量让顾客满意。问题检核：（1）用户需要什么？（2）我能为用户提供什么？浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心36 价值定位：质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客：目前和潜在 留住顾客：回头率和推荐率 满足顾客价值：-随时站在对方立场,把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心37四满意导向顾客满意社会满意 员工满意股东满意浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心38作 用-明确业务发展方向和主题-协调组织内部和外部关系-建立顾客导向理念浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心39使命表述:对组织最重要意图的总体陈述。愿景 主要意图和追求 主要活动和期望获取的地位 顾客、股东、员工和社会价值定位 能力和资源浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心40浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心企业内部企业外部连接点目标41第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。42第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条文化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。摘自：华为公司“基本法”43PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆和幽默等方面的需要。MCDONALDS：在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心44讨论提高生产力是否是企业的目标？提高市场占有率是否企业目标？企业的目标应该是什么？浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心45最终目标是利润(Finance terms).如何评判企业获利水平大小？三个关键指标:-净利润-ROI(投资回报)-现金流46 目标表述要素 期望实现的效果灵活性 可衡量性（操作性）长期和短期的一致 目标特征:SMART原则 Specific（具体性）；Measurable（可衡量性）；Attainable（可实现性）；Relevant（相关性）；Time-bound（时间期限）浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心47浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心48 总体要求掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、制度观等理论背景和环境分析最新理论发展,并掌握运用环境分析工具SWOT分析、波特分析模型、六力互动模型、内部资源定位等。具体目标 环境战略互动框架 内部条件决定论 外部环境影响论 环境分析工具49浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心50组织外部主观解释客观资源组织外部市场:进入障碍、行业 集中、产品差异资源:有形资产亚文化:知识、信念、形象 庞文化:信誉、认知、成败行业范围响应企业战略构思资源分配成败界定资源分配资源分配51机遇总是垂青有准备的人！优势和劣势的相对性和可转化性 机遇与威胁的相对性和可转化性内因是根本；外因是条件浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心52组织意图 使命 目标企业运营 组织应该为谁服务？意图应该如何决定？业务伦理 哪些意图应该是优先的？为什么？利益相关者 组织为谁服务？文化背景 哪些意图是优先的？为什么？资源和战略资产竞争力和能力53浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心54评估环境的性质确认环境的影响鉴别关键的竞争力量鉴别竞争地位鉴别主要的机会和威胁战略地位55简 单静 态动 态复 杂 历史分析 预测 组织分权 组织分权 情景规划环境分析浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心56 什么环境因素正在影响着组织？这些因素中哪些是当前最重要的因素？下一年呢？政治/法律 垄断立法 环境保护法 税务政策 外贸管制 雇佣法 政府稳定性社会文化因素 人口统计 收入分配 社会流动性 生活方式的改变 对工作和闲暇的态度 消费特征 教育水平经济因素 商业周期 GDP 趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业率 可支配收入 能源供应的稳定性和费用技术 政府对研究的支出 政府和产业的科技政策 新技术研究开发 技术转移的速度 淘汰率57风险且高收益 风险和低收益稳定且高收益 稳定且低收益 高 进入障碍 低高退出障碍低进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、转移成本、促销渠道、政府政策转移成本、促销渠道、政府政策退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感 障碍、政府和社会制约障碍、政府和社会制约浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心58全球化战略 贸易政策 技术标准 所在国政 府政策 规模经济 资源效率 所在国 特殊成本 高产品开发 费用 相互依赖性 全球性竞争者 高出口/进口 相似的消费者需求 全球性消费者 可转移的市场营销全球化 竞争全球市场聚焦政府影响费用优势59浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心60 程 序 鉴别组织环境的主要变化(不多于 78点)鉴别资源概况和组织竞争力方面的关键变量(8点)对关键变量的描述性分析（分析不要过于笼统）提供一些有用的战略远景 浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心61主要优势创新能力+7 0Good GP links+5 0 员工忠诚度+0+4 0与社会服务机构 间良好合作+0+-3 1主要劣势缺乏产出量测度-0 5信息测量体系-0 6受供应商支配度 0+2 6无财务增长+-+2 3+5 3 5 3 7-2 5 5 5 4 关键环境变量 政治/新技术 日益增长 人口统 竞争性 立法 的公众期望 计趋势 的市场+-62威胁威胁谈判 谈判浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心63浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心64 总体要求不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在选择相应战略时应考虑具备的条件。具体目标 业务展开途径选择 纵向整合拓展战略 横向多元发展战略 业务组合重构战略浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心65业务范围集约战略整合战略多元战略点线网横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合业务组合进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构66 难整合难度 易快 慢进入速度合并或收购并购、自创、联盟？联合开发和 战略联盟 合资企业 联营 网络组织 特许/许可证内部开发问题：并购、自创和联盟各自条件？浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心67业务发展方向市 市场 场当前新 退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 市场开发 差别化（B）（C）产品 产品 当前 当前 新 新(A)相关发展后向前向水平(B)相关多元化财务技能风险其它(C)无关多元化浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心68后向一体化水平一体化前向一体化浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心69讨论题以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用?-摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化)-洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合)-传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整 合一体化)浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心70浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心71 涉及因素：设置成本、交易费用 交易风险、协调可能 必要性：出现以下情况，由于交易不确定、有限理性、投机性，可考虑纵向整合 买主与卖主数量很少；对交易依赖性强(资产高度专用性)交易十分频繁 可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心72讨论题 某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，向水泥厂输出管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000年3月公司进一步兼并了当地的国有仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，损失200万元。像这些通过无关多元进入新产业可能有哪些风险？原因何在？某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心73经验 产业分析 产品差异性 市场差异性 管理人员和管理能力 公司文化 管理体系熟度与模式 核心竞争优势浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心74相关因素：技术、市场、原料、文化、运行追求增长：外部发展机会与内部资源的平 衡，使内部资源得到释放分散风险：风险表面分散和内在集中的平 衡；风险负相关（反周期组合）和资源、能力正相关的平衡增强实力：强化核心能力与多元平衡发展 的权衡，基于多元化构筑核心 能力范围经济：资源共享，降低成本，创造新 老业务的竞争能力75 不宜多角化 不宜多角化优先考虑 需权衡 多角化 多角化利弊强 竞争地位 弱企业 高核心业务潜在市场增长率 低76进得去、能取胜、有发展基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心77浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心78 总体要求竞争优势的来源在于企业自身独特的、能为顾客创造价值的资源和能力，而且能较竞争对手更快、更好地满足顾客的价值需要。从这一基本思路出发，探讨如何分析企业自身独特的资源和能力；如何运用价值创新理念和工具创造独特价值地位。具体目标 竞争优势涵义 资源能力培育 顾客价值实现79竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。竞争优势源泉：战略性资产知识和独特资源 竞争优势约束：制度和社会认同；使命、理念、社会责任的兼顾；竞争优势根本：用户导向的价值创新和能力激活浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心80 资源/知识、能力及其关系 分析战略能力81 资源与能力关系当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人 就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为 企业长期发展之本。讨论：以个体为载体的缄默知识是资源还是能力？资源与能力概念资源：外显、静态、有形的客观役使对象能力：潜在、动态、无形的主观能动条件8283资源审查 评估平衡 资源 竞争力 业务单元 辨别关键问题 SWOT 分析 重要的成功指标理解战略能力 竞争力 独立的活动中 通过连接的活动 核心竞争力 在竞争中胜过竞争对手 创造新机会 刚性 阻碍 变化 比较历史产业标准高标定位84学习目标最佳状况 思考 实践竞争者合作者协调者现行状况 资源 能力路径 2路径 1 路径 3路径 3:跃迁路径 2:整合路径 1:模仿浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心85高标定位要素 分析方式 测量指标举例资源 资源审计 资源数量,如：收入/员工 资本密集度 资源质量,如：员工水平 设备使用年龄 独特性(如专利)单个活动 行动 每位销售员的销售访问的竞争力 分析 每个员工的产出 材料的浪费通过管理联结 总体表现 市场份额活动获得的 分析 赢利能力竞争力 生产力浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心86圣人不积，既以为人已愈有；既以与人己愈多。道德经（81章）浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心87知识管理哲学 知识流过程支持现金流和材料流实现；知识流促进信息流效益和效率提高；企业活动：输入 知识活动 输出。独特知识资源知识管理体系结构 知识管理环（KM Circle)知识管理平台 硬件和软件支持系统 浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心88在最适合时间和地点将最适合的知识传给最适合的人知识管理环(KMC)人力资本 结构资产知识存量知识共享网络 激励体系组织结构组织文化组织支撑体系数据库 挖掘数据库 存量内部网技术支撑体系89 硬件平台-技术支撑体系-获取知识的工具-知识管理的桌面 组织平台-组织激励体系和结构-制度背景和文化 知识网络-有形和无形共享网络 知识存量-隐性知识仓库:如大脑（HRM）-显性知识仓库:如数据库等 服务平台浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心90隐性知识显性知识From隐性知识 显性知识ToSource:Nonaka&Takeuchi,The Knowledge Creating Company,Oxford University Press,1995.潜移默化(感受性知识)明示(概念性知识)内化(操作性知识)综合(系统性知识)浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心91浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心92 总体要求获取竞争优势的关键在于把源泉的力量充分发挥出来，通过向顾客提供的产品和服务中所包含的特色来完成。重点掌握企业如何创造特色，如何选择相应的战略思路来实现特色，并能运用价值链/网、高标定位、流程再造等工具来培育特色。具体目标 竞争优势定位 特色创造途径 优势获取战略 创造优势工具93特色：以特别的活动和能力，创造独特 的有价值的地位.通过做与对手不 同的事或以不同于对手的方式完 成类似的事，以独特性赢得顾客。提供特殊产品或服务(Variety)满足特殊顾客的需要(Needs)以特殊途径满足顾客(Access)浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心94有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，途径依 赖性，必须权衡得失，结合特色作出 选择鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心95整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使 各个没有明显优势的局部有机组合来 创造整体战略优势竞争优势、业务发展、市场互动、内部管理活 动有机整合企业能力、内外环境、使命目标三位一体技术创新、制度创新、组织创新、管理创新系 统集成市场网络协同和资源协同效应浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心96 低成本优势：低成本战略-规模经济-范围经济 特色化经营：歧异化战略 专门化经营：目标集中战略 聚焦/利基战略浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心97 客户觉察到独特性 低成本地位全行业战略目标范围特定市场面全面产品差异 全面成本领先以特色为基础目标集中以特色及低成本为基础目标集中低成本为基础目标集中98 创造竞争优势最常用的策略是什么？低价格能带来竞争优势吗？浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心99活动成本分析：Activities-Cost Chain 进货生产作业发货营销售后服务 JIT,MRPI，MRPII，ERP，CIMS 供应链管理：Supply-Chain Management 例子：成本倒逼法邯钢“成本倒求法”:2多活动指标100分析题在企业采购策略上，日本和美国的企业有其不同的思路：日本企业主张区域合理成本采购美国企业主张全球最低成本采购试分析这两种不同采购策略的结果。浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心101利润利润内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务辅助活动企 业 基 础 结 构人 力 资 源 管 理技 术 研 究 开 发采 购基本活动浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心102企业供应商供应商竞争者竞争者替代者替代者互补者互补者顾客顾客潜在潜在进入者进入者浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心103 顾客价值导向的定位 顾客价值导向的动态创新 顾客价值导向的竞争规则 浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心104杭州五丰冷食：杭州五丰冷食：五个首要的竞争要素五个首要的竞争要素 1990一致性质量及时交货产品可靠性工作质量低价格 1992一致性质量产品可靠性及时交货工作质量低价格 1994一致性质量及时交货产品可靠性低价格快速交货新品开发速度 1996一致性质量产品可靠性及时交货低价格工作质量新品开发速度浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心105问题：什么因素滋养客户的忠诚？l 内在价值。提供更大、更真实的价值l 交易成本。顾客能轻易识别你的价值l 沉没成本。客户因更换品牌，受到沉没成本 和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程 累积奖励。l 社会或感情承诺。投客户所好激发忠诚；情感银行帐户浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心106质量 服务 创新 速度 价格主观评分值企业自我认识关键顾客评价107质量 服务 创新 速度 价格顾客认知顾客认识利益顾客认知价格V1、V2：顾客价值V1V2浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心108顾客认知的利益 顾客认知的利益价值图价值图:变动的市场份额变动的市场份额顾 顾客 客认 认知 知价 价格 格A AB BC C等价值线 等价值线价 价值 值劣 劣势 势区 区域 域价值优势区域 价值优势区域B B市场份额获得者 市场份额获得者A A市场份额失去者 市场份额失去者浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心109 创新思维看人家看不到的（视而不见）-观察顾客想人家想不到的（思而不深）-思考顾客听人家听不到的（听而不闻）-倾听顾客做人家做不到的（为而不果）-服务顾客 创新重点自我超越；突破沉没成本、思维定势浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心110111 总体要求了解从资源观、制度观和创新观探讨企业如何实现竞争优势持续。重点探讨如何基于能力观和资源观等理论，构筑和培育企业核心能力，如何运用持续创新的基本法则，以及如何实现建立动态组织学习等可操作性策略。具体目标 核心能力涵义 培育核心能力 持续创新法则 动态组织学习112核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。独特的技能和知识；知识积累和企业成长的途径依赖性 难以用语言或文字表达的知识技能；核心能力要从战略眼光来构筑；核心能力可以是某一特定的知识技能，也可以是知识和技能的组合。浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心113核心能力表现形式:组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。企业持续变革能力：佳能 企业技术创新能力：微软、INTEL 企业市场营销能力：P&G、HAIER 企业成本管理能力：邯钢 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心114 如果核心能力是一个树的根部系统，一个小树和长成参天大树，需要内在种子条件和营养元素。核心能力增长过程-基础态核心能力-亚状态核心能力-成熟态核心能力浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心115基础态亚状态成熟态 成熟态生存阶段性竞争优势持续竞争优势竞争优势企业发展过程核心能力刚性核心能力延展性浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心116 核心能力必须能统率组织的权力结构 核心能力必须由总裁而不是由独立行动 的部门负责人来选择提出 在一定时间内总裁只能选择1-2个核心 能力加以培植 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力。浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心117持续竞争优势基础无法学：稀缺专用学不全：积累整合自胜不愿学：低调处事学不全：先发优势不敢学：不战而胜互动难替代：超前突破 创新浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心118浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心119组织动态能力三要素(3P)过程(Process)：组织和管理过程 四个关键过程：整合、学习、重组、变革 定位(Position)：技术和智力资产禀赋，与顾客与供应 商关系 四类战略资产：技术资产、互补资产、财务资产、区位资产 路径(Pathway)：动态能力的获取途径选择 两类关键路径：途径依赖、技术机会浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心120有效信息及管理财务规范与控制学习导向型激励个体跨边际学习企业间学习机制学习导向战略灵活组织结构战略基础 制度内审外向审计学习氛围学习型组织持续竞争优势内部顾客化沟通学习型组织文化全员自我发展组织动态学习操作策略分析鱼刺图1211675423婴儿期公司先行公司理性的公司已确立的公司迷惘的公司正在转型的公司垂死的公司图 公司的生命阶段122诊断:我们希望如何变化?事件状态主题远景和意图战略和选项第一步过去：分析现在：诊断未来：方向图 The U curve of company biography123浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心124 总体要求企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关系。战略联盟（虚拟企业、战略性外包）等竞合策略成为现在，以及将来企业战略选择的重要内容。本章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和必要性，以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合策略。具体目标 现实竞合模式 竞争合作思维 典型竞合策略125“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争”（道德经，81章）浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心126浙江经济发展过程中有一个显著的特点是小企业集群的发展。不同地区形成了各具特色的小企业集群，集群内部企业的产品具有显著的互补性和竞争性。据统计4000多万人口的浙江省有110个有明显特色的地区产业群，由此带动了几十万个小企业的发展。这些小企业集群的产值达到几亿、几十亿，有的达到200亿。这些产业集群还有一个特点是与地区专业市场的互动发展，全省有4347个市场，交易额3606亿元，超10亿元以上的有近70个。浙江经济由此带来了很大的活力。试分析：这种小企业集群发展模式的优点；小企业集群壮大的条件；如何看待集群内部成员企业之间的关系。127产业生态系统：产业链互动和价值链互动；相互依存系统。资源整合优势：技术、信息、资金、市场、人才、品牌等共享效应产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和 集群范围经济。灵活性和抗风浪性兼容：同时克服小企业病和大企业病。条件：政府支持；文化认同；专业市场发展；市场制约；其他有形资源。生态系统的进化结果浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心128 互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；同一节点上企业之间的横向互动 森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；（如无形资产、技术基础设施）竞合效应：创造顾客及其需求上的合作；瓜分市场份额上的竞争 知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制 的知识共享 社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区 文明建设浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心129没有永远的敌人，只有永远的利益；害人之心不可有，防人之心不可无。浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心130竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性（长期互利回报而非单纯信任）竞合最优对策：“先合作，后一报还一报”（非零和游戏对策）竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约 回报能力竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量”（顾客、供应商、同行、社会）竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境”（不做损人不利己，甚至害己的事）浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心131买方 买方132阖纵连横 纵横裨益 浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心133 如何解决以下问题：某电视接收器生产企业的打假难题 北方箸业协会价格同盟的失败 彩管行业压库停产的结局 杭州丝绸走向美国地摊 浙江大学管理学院 魏江博士企业组织与发展战略研究中心134 可能性 资源互补；风险共担；市场同创 必要性 多技能，难以独立开发，需合作 充分性 关系持续，措施落实；互利互惠，战略一致典型战略联盟：合资、战略性外包、虚拟企业、合作生产、价