战略管理 5公司战略选择.ppt

第五章第五章 公司战略选择公司战略选择战略体系的主要内容战略体系的主要内容第一节第一节 稳定发展战略稳定发展战略特征：特征：1 1 战略不变或变化不大（相似）战略不变或变化不大（相似）2 2 保持已有的发展速度保持已有的发展速度3 3 提供的产品基本相同提供的产品基本相同原因：原因：1 1 不希望承担过大的风险不希望承担过大的风险2 2 降低（避免）资源创新配置的成本降低（避免）资源创新配置的成本3 3 管理资源制约管理资源制约4 4 市场变化的要求超出了公司的力量市场变化的要求超出了公司的力量优点：优点：保持战略的连续性，公司组织、资源配置、保持战略的连续性，公司组织、资源配置、管理技能等方面的变动小，保持稳定发展。管理技能等方面的变动小，保持稳定发展。缺点：缺点：可能丧失外部环境变化带来的机会可能丧失外部环境变化带来的机会发展惰性化发展惰性化适用性：适用性：单一产品单一产品稳定增长的行业或环境，如公用事业、运稳定增长的行业或环境，如公用事业、运输、银行、保险等。输、银行、保险等。第二节第二节 发展战略发展战略特征：特征：原因：最高层管理者的价值取向原因：最高层管理者的价值取向风险：风险：主要类型主要类型（表）：（表）：表表 主要的发展战略及举例（主要的发展战略及举例（1 1）战略战略定义定义举例举例前向一体化前向一体化获得分销商或零售商的所获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制有权或加强对其控制老虎机制造商阿兰斯游老虎机制造商阿兰斯游艺公司收购经营娱乐赌艺公司收购经营娱乐赌场的保利游艺公司场的保利游艺公司后向一体化后向一体化获得供方公司所有权或加获得供方公司所有权或加强对其控制强对其控制汽车旅馆业的汽车旅馆汽车旅馆业的汽车旅馆-8 8公司收购家具制造厂公司收购家具制造厂横向一体化横向一体化获得竞争者的所有权或加获得竞争者的所有权或加强对其控制。强对其控制。第一联合银行收购第一第一联合银行收购第一忠诚银行忠诚银行市场渗透市场渗透通过更大的营销努力提高通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份现有产品或服务的市场份额额越翰逊保险公司将其在越翰逊保险公司将其在墨西哥的代理商增加了墨西哥的代理商增加了1 1倍倍市场开发市场开发将现有的产品或服务打入将现有的产品或服务打入新的地区市场新的地区市场沃尔玛公司（沃尔玛公司（WAL-Mart WAL-Mart）向亚洲扩散）向亚洲扩散表表 主要的发展战略及举例（主要的发展战略及举例（2 2）战略战略定义定义举例举例产品开发产品开发通过改造现有产品或服务，通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增或开发新产品或服务而增加销售加销售ChryslerChrysler很快将提供很快将提供一种一种ProwlerProwler牌的跑牌的跑车车集中多元集中多元化经营化经营增加新的、但与原业务相增加新的、但与原业务相关的产品或服务关的产品或服务报纸出版商收购电视报纸出版商收购电视和电报业的多媒体公和电报业的多媒体公司司混合式多混合式多元化经营元化经营增加新的与原业务不相关增加新的与原业务不相关的产品或服务的产品或服务西屋电器公司西屋电器公司（WestingWesting House House ElectricElectric）收购哥伦收购哥伦比亚广播公司比亚广播公司横向多元横向多元化经营化经营为现有用户提供新的不相为现有用户提供新的不相关的产品或服务关的产品或服务MCIMCI通讯公司增设咨通讯公司增设咨询和传呼业务询和传呼业务一、一体化战略一、一体化战略前向一体化（前向一体化（forward integrationforward integration）:Coca-Cola Company Coca-Cola Company 就是一家将自己未来系于就是一家将自己未来系于前向一体化战略的代表，该公司不断收购国内前向一体化战略的代表，该公司不断收购国内外的分装商，并提高这些分装商的生产和销售外的分装商，并提高这些分装商的生产和销售效率。效率。有效方式：特许经营（有效方式：特许经营（franchisingfranchising）后向一体化后向一体化(backward integrationbackward integration):):当公司目前的供货方不可靠、供货成本太当公司目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足公司需要时。高或不能满足公司需要时。对环境越来越多的考虑，使一些公司采用对环境越来越多的考虑，使一些公司采用后向一体化战略以获得对供方在产品包装后向一体化战略以获得对供方在产品包装方面的控制方面的控制全球竞争还促使公司减少供货方的数量，全球竞争还促使公司减少供货方的数量，并向供货方提出更高的产品质量和服务的并向供货方提出更高的产品质量和服务的要求。要求。摩托罗拉公司最近将其供应商的数量由摩托罗拉公司最近将其供应商的数量由1000010000家减少到家减少到30003000家，施乐公司家，施乐公司（XeroxXerox）将这一数量由将这一数量由50005000家减少到家减少到500500家，其总裁认为：与众多的供应商保持关家，其总裁认为：与众多的供应商保持关系是一件繁重的任务。系是一件繁重的任务。横向一体化（横向一体化（horizontal integrationhorizontal integration）:横向一体化的趋势似乎反映了战略制定者对自己横向一体化的趋势似乎反映了战略制定者对自己同时经营多种不相干业务的能力的怀疑。直接竞同时经营多种不相干业务的能力的怀疑。直接竞争者之间的合并比不相关企业间的合并更易于产争者之间的合并比不相关企业间的合并更易于产生效率，因为这种合并在避免设施重复方面具有生效率，因为这种合并在避免设施重复方面具有更大的潜力，接受公司的管理者也更易于了解被更大的潜力，接受公司的管理者也更易于了解被接受公司。接受公司。竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。和资源与能力的流动。美国银行总数从美国银行总数从8080年代末的年代末的1400014000家减少到家减少到19961996年年的的90009000家家二、加强型战略（二、加强型战略（intensive strategiesintensive strategies）市场渗透（市场渗透（market penetrationmarket penetration）战略战略主要做法：增加销售人员、广告开支，采取广主要做法：增加销售人员、广告开支，采取广泛的促销手段或加强公关宣传努力。泛的促销手段或加强公关宣传努力。宝洁公司，微软等宝洁公司，微软等市场开发（市场开发（market developmentmarket development）战略战略沃尔玛公司（沃尔玛公司（WAL-Mart WAL-Mart）产品开发（产品开发（product developmentproduct development ）战略）战略 产品开发需要的大量开支，是汽车和计算机公司产品开发需要的大量开支，是汽车和计算机公司不拥有自己的分销商的主要原因。不拥有自己的分销商的主要原因。三、多元化战略（三、多元化战略（diversification strategiesdiversification strategies）集中多元化集中多元化(concentric concentric diversificationdiversification)横向多元化横向多元化（horizontal horizontal diversification diversification）混合式多元化混合式多元化（conglomerate diversificationconglomerate diversification ）从总体上看，由于企业越来越难于管理，多元化从总体上看，由于企业越来越难于管理，多元化经营正变得越来越不流行。经营正变得越来越不流行。60-7060-70年代流行多元年代流行多元经营，其出发点在于避免对单一产品的依赖。但经营，其出发点在于避免对单一产品的依赖。但8080年代的战略思维出现了逆转，多元经营正面临年代的战略思维出现了逆转，多元经营正面临威胁。威胁。“管理者发现他们不能管理野兽管理者发现他们不能管理野兽”“固守自己的本行，不要离开自己擅长的基本领域太固守自己的本行，不要离开自己擅长的基本领域太远。远。”第三节第三节 公司发展战略的实施方式公司发展战略的实施方式公司内部发展、合并、合资经营公司内部发展、合并、合资经营一、合并一、合并形式：形式：类型：横行合并、同心合并、复合合并类型：横行合并、同心合并、复合合并原因：原因：方式：方式：历史上的兼并浪潮历史上的兼并浪潮二、合资经营二、合资经营原因：原因：基本战略：基本战略：蛛网战略、结合分离战略、逐渐一体化战蛛网战略、结合分离战略、逐渐一体化战略略经营伙伴的选择经营伙伴的选择文化、对企业的控制、管理文化、对企业的控制、管理第四节第四节 防御战略防御战略战略战略定义定义举例举例合资合资经营经营两家或更多的发起公两家或更多的发起公司为合作目的组成独司为合作目的组成独立企业立企业福特汽车公司和越南的福特汽车公司和越南的SONG CongSONG Cong柴油机公司在河柴油机公司在河内附近建立汽车组装厂内附近建立汽车组装厂收缩收缩通过减少成本与资产通过减少成本与资产对企业进行重组，以对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的扭转销售额和盈利的下降下降盖来克斯盖来克斯沃尔曼公司精沃尔曼公司精减它在美国的组织，削减减它在美国的组织，削减了了10001000名雇员名雇员剥离剥离将公司或组织的一部将公司或组织的一部分售出分售出坦尼科公司将其凯斯建筑坦尼科公司将其凯斯建筑公司出售公司出售清算清算为实现其有形资产价为实现其有形资产价值而将公司资产全部值而将公司资产全部分块售出分块售出RibolRibol公司将其全部资产售公司将其全部资产售出并停业出并停业第五节第五节 战略选择与组合战略选择与组合一、战略选择的准则一、战略选择的准则下表揭示了在特定时刻、形势、条下表揭示了在特定时刻、形势、条件下应采用何种战略的准则。件下应采用何种战略的准则。前向一体化战略前向一体化战略1 1 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。可靠、或不能满足企业的销售需要。2 2 可利用的高质量销售商数量有限，采用前可利用的高质量销售商数量有限，采用前向一体化的公司将获得竞争优势。向一体化的公司将获得竞争优势。3 3 企业所参与竞争的产业明显快速增长或预企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长。当企业主营产业蹒跚不前时，期将快速增长。当企业主营产业蹒跚不前时，该战略可降低企业进行多元化经营的能力。该战略可降低企业进行多元化经营的能力。4 4 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。资源。5 5 当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。产品的需求。6 6 现在利用的经销商或零售商有较高的利润。现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。品制定更有竞争力的价格。后向一体化战略后向一体化战略企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零部件、组装件或原材料的需要。不能满足企业对零部件、组装件或原材料的需要。供应商数量少而需方竞争者数量多。供应商数量少而需方竞争者数量多。企业所参与竞争的产业正在迅速发展。因为在下降企业所参与竞争的产业正在迅速发展。因为在下降的产业中，一体化战略会削弱企业进行多元经营的的产业中，一体化战略会削弱企业进行多元经营的能力。能力。企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。价格稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，价格稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本、既而稳定其产品的价企业可稳定其原材料的成本、既而稳定其产品的价格。格。现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。领域属于十分值得进入的产业。企业需要尽快地获取所需资源。企业需要尽快地获取所需资源。横向一体化战略横向一体化战略在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以提下，企业可以 在特定地区获得一定程度的垄在特定地区获得一定程度的垄断。断。企业在一个成长着的产业中进行竞争企业在一个成长着的产业中进行竞争规模的扩大可以提供很大的竞争优势。规模的扩大可以提供很大的竞争优势。企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。才。竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。需知，当竞争者是因为整个产业的销售量下降而需知，当竞争者是因为整个产业的销售量下降而经营不善时，不适于用这一战略对其进行兼并。经营不善时，不适于用这一战略对其进行兼并。市场渗透战略市场渗透战略企业特定产品与服务在当前市场中还未达到企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。饱和。现有用户对产品的使用率还可以显著提高。现有用户对产品的使用率还可以显著提高。在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。场份额在下降。在历史上销售额与经营费用曾高度相关。在历史上销售额与经营费用曾高度相关。规模的提高可带来很大的竞争优势。规模的提高可带来很大的竞争优势。市场开发战略市场开发战略可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道渠道企业在所经营的领域非常成功。企业在所经营的领域非常成功。存在未开发或未饱和的市场。存在未开发或未饱和的市场。企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。企业存在过剩的生产能力。企业存在过剩的生产能力。企业的主业属于正在迅速全球化的产业。企业的主业属于正在迅速全球化的产业。产品开发战略产品开发战略企业拥有成功的处于产品生命周期中的成熟阶段企业拥有成功的处于产品生命周期中的成熟阶段的产品。此时可以吸收老用户试用改进了的产品，的产品。此时可以吸收老用户试用改进了的产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。用经验。企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产业。业。主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。企业在高速增长的产业中竞争企业在高速增长的产业中竞争。企业拥有非常强的研究与开发能力。企业拥有非常强的研究与开发能力。集中化多元经营集中化多元经营企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业。企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业。增加新的但却相关的产品会显著促进现有产品的增加新的但却相关的产品会显著促进现有产品的销售。销售。企业能够以高度竞争力的价格提供新的相关的产企业能够以高度竞争力的价格提供新的相关的产品。品。新的但相关的产品所具有的季节性销售波动正好新的但相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期的波动。可以弥补企业现有生产周期的波动。企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段。企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段。企业拥有强有力的管理队伍。企业拥有强有力的管理队伍。混合式多元化战略混合式多元化战略企业的主营产业正经历着销售额和盈利的下降。企业的主营产业正经历着销售额和盈利的下降。企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金和管理企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金和管理人才。人才。企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业。会的企业。收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合。收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合。请请 注意，集中多元经营和混合多元经营的主要注意，集中多元经营和混合多元经营的主要区别可基于市场、产品和技术等方面的共性，而区别可基于市场、产品和技术等方面的共性，而后者更出于盈利方面的考虑。后者更出于盈利方面的考虑。企业现有产品的市场已经饱和。企业现有产品的市场已经饱和。历史上曾集中经营于某一产业的企业有可能受到历史上曾集中经营于某一产业的企业有可能受到垄断指控。垄断指控。合资经营战略合资经营战略私人公司与公众公司组建合资企业。私人企业具私人公司与公众公司组建合资企业。私人企业具有某些优势，诸如封闭所有权；而公众企业也具有某些优势，诸如封闭所有权；而公众企业也具有某些优势，如通过发行股票来筹集资金。在某有某些优势，如通过发行股票来筹集资金。在某些场合，私人公司和公众公司各具有的独特优势些场合，私人公司和公众公司各具有的独特优势可在合资企业中得到。可在合资企业中得到。本国公司与外国公司组建合资企业。合资企业可本国公司与外国公司组建合资企业。合资企业可使本国公司在国外利用当地的管理资源，从而减使本国公司在国外利用当地的管理资源，从而减少诸如当地政府官员的盘剥或干扰的风险。少诸如当地政府官员的盘剥或干扰的风险。合资双方或多方可以很好地进行优势互补。合资双方或多方可以很好地进行优势互补。投资项目具有很大的盈利潜力，但需要大量的投投资项目具有很大的盈利潜力，但需要大量的投资，并有很大的风险。资，并有很大的风险。两家或多家小企业难以同大公司竞争。两家或多家小企业难以同大公司竞争。存在迅速采用某种新技术的需要。存在迅速采用某种新技术的需要。收缩战略收缩战略企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没能做到持续地实现企业目标。没能做到持续地实现企业目标。企业在特定产业的竞争中属于弱者。企业在特定产业的竞争中属于弱者。企业受低效率、低盈利、低雇员士气的困扰，并企业受低效率、低盈利、低雇员士气的困扰，并受到股东要求改进业绩的压力。受到股东要求改进业绩的压力。企业在长时间内未能做到利用外部机会、减少威企业在长时间内未能做到利用外部机会、减少威胁、发挥内部优势及克服内部弱点。也就是说，胁、发挥内部优势及克服内部弱点。也就是说，企业的战略管理者已遭受失败（也可能被更有能企业的战略管理者已遭受失败（也可能被更有能力的人所取代）。力的人所取代）。公司已经非常迅速地发展成为大企业，从而需要公司已经非常迅速地发展成为大企业，从而需要大规模的改组。大规模的改组。剥离战略剥离战略企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营。企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营。分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了公分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了公司的供应能力。司的供应能力。分公司的失利使公司整体业绩不佳。分公司的失利使公司整体业绩不佳。分公司与其他公司组织不相适宜。分公司与总公分公司与其他公司组织不相适宜。分公司与总公司在市场、用户、管理人员、雇员、价值观及需司在市场、用户、管理人员、雇员、价值观及需求等方面的过大差别造成这种情况。求等方面的过大差别造成这种情况。企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径得到。企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径得到。政府的反垄断措施已对企业构成威胁。政府的反垄断措施已对企业构成威胁。清算战略清算战略公司已采用了上述两种战略，但均未成功。公司已采用了上述两种战略，但均未成功。公司除清算外的唯一选择是破产。清算是有序、有公司除清算外的唯一选择是破产。清算是有序、有计划地将企业资产进行可能的、最大程度的变现的计划地将企业资产进行可能的、最大程度的变现的方法。企业可以首先依照法律宣布破产，然后对各方法。企业可以首先依照法律宣布破产，然后对各分公司进行清算以得到资金。分公司进行清算以得到资金。公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。举例：在何种情况下企业应该采取市场开发战略？举例：在何种情况下企业应该采取市场开发战略？二、战略组合二、战略组合形式：形式：顺序组合顺序组合同时组合同时组合注意：注意：资源资源组合优势组合优势战略的主从关系战略的主从关系思考：以下列举了思考：以下列举了19961996年各公司实施的战年各公司实施的战略，请对其进行分类。略，请对其进行分类。1 1 康明斯发动机公司（康明斯发动机公司（CuminsCumins Engine Engine）面对不景面对不景气的卡车市场削减了气的卡车市场削减了20002000名员工，这相当于其雇名员工，这相当于其雇员总数的员总数的7%7%。2 2 孟山都公司（孟山都公司（MonsantoMonsanto）以以5.85.8亿美元将其塑料亿美元将其塑料分公司卖给了德国的拜尔公司（分公司卖给了德国的拜尔公司（BayerBayer）.3 3M3 3M公司关闭了其录象机和录音磁带厂。公司关闭了其录象机和录音磁带厂。4 4 德国的大型化学企业德国的大型化学企业Hoechst,Hoechst,开始在中国进行开始在中国进行巨额投资。巨额投资。5 5 艾特纳人寿和意外保险公司（艾特纳人寿和意外保险公司（AetnaAetna）以以4040亿美亿美元将其一部分地产和意外事故保险公司卖给旅客元将其一部分地产和意外事故保险公司卖给旅客保险公司。保险公司。6 6 Reebok International Reebok International 将其阿维亚运动鞋分将其阿维亚运动鞋分公司（公司（AviaAvia）售出。售出。7 7 Bank of BostonBank of Boston以以2222亿美元收购了亿美元收购了Bay Bank.Bay Bank.8 8 欧莱亚公司以欧莱亚公司以5.085.08亿美元收购了麦比林公司亿美元收购了麦比林公司（MaybellineMaybelline），），从而成为美国第二大化妆品生从而成为美国第二大化妆品生产商。产商。9 9 英国石油公司（英国石油公司（British PetroleumBritish Petroleum）开始在开始在遥远的撒哈拉沙漠的遥远的撒哈拉沙漠的I-I-n-Salahn-Salah地区开发油气田。地区开发油气田。10 10 波音公司从马来西亚航空系统得到购买波音波音公司从马来西亚航空系统得到购买波音777777飞机的价值飞机的价值4040亿美元的订单。亿美元的订单。作业作业要求要求要求要求:基于本章给出的选择战略的准则，你的任务基于本章给出的选择战略的准则，你的任务是向是向Dynamic计算机公司的战略制定者提出具体的计算机公司的战略制定者提出具体的建议。建议。