经典实用有价值的企业管理培训课件解决问题与改善_免.ppt

解决问题与改善 Management Training Program Management Training Program 张晋瑞主要内容8.1什么是问题8.2培养问题意识8.3解决问题的思路、原则与方法8.4解决问题的八个步骤8.5改善的十二个法则8.6消灭工作中的“三胡”现象8.7如何解决系统中“老大难”的问题8.8如何用品管圈（QCC）解决问题 8.1什么是问题所谓问题，简单地说就是必须解决的事情，或是会妨碍达成目标的事物，问题是指应有状态或目标与现状（现有水准）的差距，表达等式为：问题（应有状态或目标）（现状之水准）AB C目标现状CAB 现场问题实例生产过程中，零缺陷是应有的水准，如果产生了不良品，也就是必须解决的事情，那就是问题。关键生产过程的直通率，应有的水准应该是100%，如果产生了不良品，降低至95%，也就是必须解决的事情，即是问题。年初设定的质量目标，应于每月达成当月质量目标，如果月底未能达成就是必须解决的事情，也就是问题。产品的交货及时率，应有的水准应该为100%，若有未能及时交货的现象，降低至98%，就是必须解决的事情，那就是问题。o请具体描述一个自己所面临的问题n 期待值：n 现状：n 差距所带来的影响：问题分类（1）已经发生的问题发生型（2）精益求精的问题探索型8.2培养问题意识问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识，这种对待问题的心理活动就是问题意识。特别提醒：发现不了问题就是最大的问题。正确的问题比问题的正确答案还要重要。培养问题意识两种精神（1）否定现状的精神（意识到不能维持现状）：使自己陷入困境，为之烦恼，觉得有疑问的事情有浪费、不均衡、不合理故障、投诉、索赔事件（2）追求更高的精神（想做得更好）理想、展望、憧憬 使命感、责任感 成就感、正义感8.3解决问题的思路、原则与方法 8.3.1解决问题工作思路先有数：通过数据的比较分析，找出差异，差距最大的数就是有问题的事。后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题再找人：一个人的问题，必然是一类人的问题。要通过案例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问题。教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。8.3解决问题的思路、原则与方法 8.3.2解决问题的“三不放过”原则（1）事故原因没有查清不放过（2）责任人和周围人员没有受到教育不放过（3）没有落实有效的整改措施不放过8.3解决问题的思路、原则与方法 8.3.2解决问题的三个层次措施紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中问题发生的外部环境。1.为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。机器停止了运转：五个为什么？如果不问5次为什么，很可能只是更换保险或轴承，了事。但没有从根本上解决问题。如果不装上过滤器，问题将再次出现。2.为什么会超负荷？轴承润滑不够。3.为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分。4.为什么润滑油机工作不充分？润滑油机的轴承坏了，在不断地响，无法正常工作。5.为什么轴承磨坏了？没有过滤器，碎金属进去了。8.3解决问题的思路、原则与方法 8.3.3解决问题的三步曲现场试点 路线8.3解决问题的思路、原则与方法 8.3.3解决问题的三步曲现场：亲自到现场发现问题，查出问题发生的环节及责任人。路线：找出解决问题的路线（老办法、老人、成功的案例、可借的力、可借的办法）。试点：再回到发生问题的现场研究方案是否可行。8.4解决问题的八个步骤（1）界定问题找出存在的主要问题（2）原因分析找出影响主要问题的全部原因（3）确认原因从全部原因中找出主要原因（4）制定对策针对主要原因制订措施计划（5）实施计划按照计划对策表，认真地去执行（6）检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果（7）总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工（8）遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环有效的对策与无效的对策序号 无效的对策 有效的对策1 加强员工质量意识 不合格品与合格品摆放实物并标识，进行对比。2 罚款50元，通报批评 制作工装夹具，防止放反3 螺丝松脱，上紧螺丝 使用紧固力矩调整为100N4 教育员工，认真码放，限制乱摆放高度（限高1.5m）5 通知下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁工序从调至）6 拿取小心，发现异常马上报告制定一标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法改善的基本思想（1）抛弃固有观念；（2）不说不行的理由，寻找可行的方法；（3）能做的先做，不要等到万事俱备；（4）发现错误，立即纠正；（5）改善，不花钱也可以做到；（6）多问几个为什么，寻找真正原因；（7）发挥众人智慧，团队作战；（8）实际去做，而非夸夸其谈；（9）没有“想法”就是没有“能力”；（10）改善永无止境。8.5改善的十二个法则8.5改善的十二个法则法则 提示 应用举例1.剔除 可否删除假如没有如何将牛奶瓶改为纸盒，免去回收瓶子打火机取消加气装置2.正与反现在的做法倒过来如何人去改成物来重物的计量时用人搬上称，改为秤埋在地下（如汽车秤等）3.定数与变数处理问题是否出现变数能掌握定数吗用有刻度的量杯来量电压是否稳定，影响工作8.5改善的十二个法则法则 提示 应用举例4.正常与例外是否正常发生是否有例外情况出现经常使用的材料及工具放置一定场所发生异常时方用红灯或电铃通知出缺勤管理只检查缺勤者5.合并与分离将之合并如何将之分离如何附有时钟的收音机切肉专用刀及切菜专用刀6.集中与分散集中起来如何分开几次的作业集中一次做分散如何集中一次做变为分几次做同种机器集中一处电话分机8.5改善的十二个法则法则 提示 应用举例7.扩大与缩小改大如何对象因为小而常常感到困难。难看、难抓、难加工改小如何使用镊子随身听8.附加与削除附加上去如何拿掉如何附干燥机的洗衣机单冷空调9.调换顺序重新组合如何 工具按作业顺序排列粘胶带按必要数预先剪好8.5改善的十二个法则法则 提示 应用举例10.平等与直列并行作业如何一个一个做如何煮饭时，先把菜切好，而不必等饭熟后再切菜在输送带上按顺序装配11.共同与差异活用共同点如何活用不同点如何尺寸差别很小的螺丝统一（标准化)材料的颜色管理12.代替与互补使用其它如何替换看看用工具代替手改用便宜材料8.6消灭工作中常见的“三胡”现象胡弄：o 有标准，不按标准去干；o 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；o 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；胡干：o 没有标准地干；o 明知道标准有问题仍按照执行而不提出；胡说：o 未经调查研究，想当然认为应当这样；o 没有通过试套，想当然地认为一定能够可行。8.7解决系统中老大难问题老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析老大难问题的确定o 主要目标差异较大的o 多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决对老大难问题的具体分析o 用分析工具找出所有的具体问题o 问题要分解到不可再分解的程度o 找出最突出的问题，解决了此问题可以带动其它问题的解决o 这一问题具体到具体的人、地点、差异o 对数据来源的真实性进行核实对老大难问题中人的问题分析1）目标方面的问题o 目标是什么o 制定目标的依据o 目标是否可考核o 目标考核的计算办法o 目标是否与直接责任人沟通过对老大难问题中人的问题分析2）日清方面的问题o 是否进行了日清o 日清目标是否清楚o 日清是否与目标挂钩o 日清是否能清出问题来o 日清是否能体现出每日提高1%对老大难问题中人的问题分析3）激励方面的问题o 是否有激励标准o 激励标准是否具有正确导向o 责任人是否清楚激励的标准4）兑现方面的问题o 激励是否兑现了o 兑现的是否合理对老大难问题中人的问题分析5）资源配置方面的问题o 配置的资源是否明确o 实际配置资源是否存在差距o 资源配置是否合理o 需配置的资源是否与责任人沟通过对老大难问题中人的问题分析6）人员素质与工作标准方面的问题o 岗位是否有岗位职责书和业务指导书o 操作平台是否清楚o 操作规程是否可行或能避免有意出错o 责任人是否清楚这些规程o 责任人是否受到过相应的培训o 责任人是否有资格上岗8.8如何用品管圈（QCC）解决问题品管圈的定义为什么要开展QCC QCC的类型QCC的活动步骤 QCC改善的策略 QCC与PDCA的关系图 QC七大手法品管圈的定义品管圈英文全称是Quality Control Circle，简称为QCC。指的是由同一工作场所的人们，自动自发地结成数人一组的小团体（又称QC小组），然后全体合作，活用品管方法，发掘现场所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。品管圈活动最早是二十世纪五六十年代在日本开展起来的，由日本的石川馨博士首先提出。1978年传入我国，在二十世纪八十年代的全面质量管理活动中，品管圈活动已发挥到极至。为什么要开展QCC有利于预防质量问题和改进质量。有利于实现全员参与管理。有利于改善人与人之间的关系，增强员工的团结协作精神。有利于改善和加强管理，提高管理水平。有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析和解决问题的能力。有利于提高顾客的满意度。QCC的类型问题解决型QCC问题解决型的QCC是追究问题发生的原因，反复追问为什么？为什么？为什么？根据事实状况追求问题的真正原因，再对症下药解决问题的一种方法。课题达成型QCC课题达成型的QCC是为达成期望的目的和要求，需创造出新做法的活动。换句话说，为达成预期的目标，必须透过具体方案或手段的研究，创造出新的工作方法和流程才能达成。QCC的活动步骤1.选题理由2.现状把握与目标设定3.编制活动计划4.原因分析6.确认效果5.对策的制定与实施7.标准化9.今后计划8.反省，遗留问题点问 问题 题解 解决 决型 型1.选题理由2.明确攻坚点与设定目标3.编制活动计划4.拟定方案并优选最佳6.确认效果5.实施最佳方案7.标准化9.今后计划8.反省，遗留问题点课 课题 题达 达成 成型 型PDCA循环PDCA循环也叫戴明环，是品管圈改善的基本策略。A PC DP计划（Plan）D实施(Do)C检查（Check)A行动（Action)QCC改善的策略1.基础篇A PC Dv 阶梯上升v 一步一个水平v 不断上升v 永无止境A PC D原来水平新水平QCC改善的策略QCC与PDCA的关系图A PC DAction PlanCheck Do选题理由现状把握活动计划原因分析对策实施反省、遗留问题效果确认今后计划标准化用于现场改善的QC七大手法，起源于1962年日本科学技术联盟，70年代备受日本工业界推崇，并在日本的现场品质改善方面立下了汗马功劳，在现场品质问题的改善方面取得了良好的反响。包括：v 检查表v 层别法v 柏拉图v 因果图v 散布图v 直方图v 控制图QC七大手法QC七大手法检查表检查表定义：检查表，也叫查检表或点检表，就是将需要检查的内容或项目一一列出来，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法。分类：记录用检查表，将数据分为数个项目别，以符号记录成的表或图。检查用检查表，将需确认的各种事项全部列出而形成的表。用途：记录用检查表是利用收集数据以了解数据的分布情况，或显示不同项目发生的不同次数。检查用检查表是依预先制定应列入检查的项目，再据此去确认检查，以判断良否，如车间巡查记录表。检查表应用实例记录用塑胶部品检查表2009年8月22日品名：滑动架班组：甲班工序：注塑成型检查者：张林检查总数：不良率：7.68%项目 查检 小计表面伤痕 正正正正正正 30裂纹 正正正T 17表面不良 正正正正正正正正 40波痕 正T 7其它 正正 10合计 104检查表应用实例点检用办公室5S检查表序号 检查项目 检查结果1 文件放置2 办公桌摆放3 员工衣着4 书报放置5 文件柜整理6 电脑摆放7 桌椅放置8 会议桌整理9 垃圾桶放置QC七大手法层别法层别法定义：依原料别、机器别、人员别、工作方法别、时间别等分别收集数据，并进一步加以整理，以找出其中差异的方法，称为层别法或分层法。层别法是品管所有手法中最基本的概念，是统计方法中最基础的管理工具。如：作业员：不同班组别机器：不同机器别原料：不同供货厂家作业条件：不同的温度、压力、温度产品：不同产品别用途：通过层别法，可将杂乱无章的数据归纳为有意义的类别，经过整理与分析，将事物处理得一清二楚，一目了然，以发现其间的差异，便于比较成效。还可以弥补靠经验靠直觉判定管理的不足。注意事项：数据的性质分类要明确。为使层别所收集的数据能快速有效，应以检查表来收集数据。层别所得的情报应与行动相结合。与其它QC 手法结合应用，如因果图、柏拉图、直方图，才能发挥巨大功效。QC七大手法柏拉图柏拉图定义：将一定期间所收集之不良数、缺点数、故障数等数据，依项目别，原因别，位置别加以分类，并按其出现数据的大小顺序列出，同时表示累积和之图形，称为柏拉图，又称排列图、重点分析图或ABC 图，由意大利经济学家柏拉所提出。用途：将待解决问题的各项因素依其影响的大小顺序排列，一目了然，具有说服力。在一个图形中，将可以了解各项因素在总体因素中所占的比例，并提供进上步分析方向。（1）决定改善目标，找出问题点。知道问题点发生在哪里，虽然影响问题的原因项目很多，但真正影响问题点70%80%的项目不过2 3 项，应作为重点改进项。（2）调查不良或缺点的原因（3）报告或记录用（4）采取措施前后，改善效果的确认。QC七大手法因果图因果图定义：所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。由于它形状像一尾鱼的骨架而得名，又叫鱼骨图。是由日本品质管理大师石川馨博士首先提出的，所以又称石川图。注意事项：要运用脑力激荡法收集多数人的意见。将要因作层别。如制造现场用4M1E法 确定原因尽可能具体，直至可采取具体的措施。无因果关系者，不予归类。要圈出重点要因。把影响大的要因用红笔圈起来，必要时可圈两圈，三圈，但项目不能太多，最好4 6 项，多了反而抓不住重点。以事实为依据QC七大手法散布图定义：表示变量X 和Y 的两组数据之间相关情形的图叫散布图，又称相关图。用途：知道两个变数间的相互关系。类型：正相关：x 增大，Y 增大（马力与载重）负相关：X 增大，Y 减少（电视使用年限与画面清晰度）不相关：X 增大，Y 不变（气压与温度）负相关不相关正相关QC七大手法直方图直方图定义：直方图是将所收集到的一组数据加以分组，沿着横轴以各组组界为分界，组距为底边，以各组出现的频次为高度，在每一组组距上画出一个矩形，依此画成的图形称为直方图。用途：了解品质的分布状况。显示波动的形态，知道其是否变异。调查是否混入两个以上的不同群体。测知是否有虚假数据。制定产品的规格界限 与规格比较计算不良率某QC小组年龄分布直方图QC七大手法控制图控制图定义：控制图是由美国贝尔实验室的休哈特博士在1924 年首先提出来的，区分了普通原因变差和特殊原因变差。当出现特殊原因变差时，控制图能有效地引起人们注意，以便及时地寻找原因采取措施。常用的是：平均值与全距控制图（X-R）（2）计数值控制图。它所依据的数据，都是不可连续读取的数据，如不良数、缺点数等间断数据均属此类，最常用的是：不良率控制图（P）用途：直接控制和诊断控制。分类：（1）计量值控制图。它所依据的数据，都是由量具实际量测而得知。如长度、重量、时间等特性均为连续性质。最