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公司绩效奖励方案(13篇)公司绩效嘉奖方案篇一 1、“四公原则”：即“公正、公开、公正、公正”，执行公正，过程公开，评价公正，实施公正，考核应就事论事而不行将与工作无关的因素带入考核工作; 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据; 3、反应原则：考核者在对被考核者进展绩效考核的过程中，需要把考核结果反应给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题准时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反应，一月一鼓励，一年一兑现。 4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩; 6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾力量或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值奉献。 1、集团公司本部部门经理、副经理及员工; 2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工; 3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及治理人员; 4、参控股企业外派人员。 1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，依据年初确定的目标责任及月度的工作规划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日15日，下半年考核时间为次年1月1日15日。 2、考核期假如由于特别缘由需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。 成立亿利资源集团公司考评委员会。 主任：执行总裁 副主任：运营总监 秘书长：人力资源部经理 成员：副总裁、总监、各部门经理 各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会 实行180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标治理的考评方式进展考评。 为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五局部组成。分别为：经营指标、员工队伍建立、企业进展规划及实施方略、综合素养(治理力量、执行力量、改革创新力量、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、经营指标 以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：主要生产加工企业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、本钱等指标完成状况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票拒绝。 权重占总考核的80% 考核主体：考评小组评定、综合治理部供应考核指标 考核周期：月度督察、半年考核 2、企业进展规划及实施方略 企业进展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的进展规划及详细实施方略;权重占总考核的10% 考核主体：自评结合直接上级的方法进展;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、员工队伍建立 员工队伍建立是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素养的提升程度;权重占总考核的5% 考核主体：实行自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评定相结合的方法进展;权重分别为10%、70%、20%。 考核周期：月度督察、半年考核 4、综合素养 综合素养包括考核者的治理力量、执行力量、改革创新力量、廉洁自律、与员工沟通状况;权重占总考核的5% 考核主体：实行自评、直接上级与本企业员工评定相结合的方法进展;权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 5、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。 考核主体：由自评与直接上级相结合的评定方法;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改良和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改良90-70分;差7050分，每个等级的评分原则如下： 优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。 良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有以下表现：严格根据规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满足，超过公司预期目标。 合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有以下表现：根本上到达规定的.时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满足，到达公司预期目标。 需改良：该项工作绩效根本到达常规标准要求。通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，间或有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。 差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有以下表现：工作中消失较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，常常突击完成任务，常常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。 2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。 3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级： a级(优秀)： 130120分; b级(良好)： 120110分;c级(合格)11090分;d级(需改良)： 9070分;e级(差)： 70分以下 4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为a、b、c、d、e五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下： a级(优秀)、b级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; c级(合格)占被考核者总数比例70%以上;d级(需改良)、e级(差)占被考核者总数比例不得低于10% 1、考核数据的收集：考核评估开头的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会供应。办公室应在月末最终1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作规划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。 2、绩效考核评估：考核评估开头的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进展评估。 3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进展考核评估，并将考核结果提交人力资源部。 4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收全部绩效考核评估结果及相关资料。 5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。 6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。 公司绩效嘉奖方案篇二 1、考核目的。 为构建公司的现代人力资源治理体系，健全和完善绩效治理工作，促使公司持续、快速、稳定进展，特制订本治理制度。 （1）为公司员工薪酬调整供应依据。 （2）为公司员工晋升供应资料。 （3）为公司员工培训工作供应方向。 （4）促进公司与员工之间的沟通、沟通。 2、考核原则。 （1）公开性原则。 应最大限度削减考核者和被考核者双方对考核工作的神奇感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （2）客观性原则。 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的肯定标准进展考核，引导员工不断改良工作，避开人与人之间的攀比，破环团结精神。 （3）与目标治理相结合的原则。 目标考核是绩效考核的根底，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 3、考核范围。 本方案适用于公司全部员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般治理人员和一般工作人员。 对一般治理人员的考核由两局部组成，一局部为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，表达了员工对部门、下属子（分）公司业绩的奉献；另一局部为岗位评分，表达了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 1、部门、下属子（分）公司评分。 根据粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事治理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进展考核评分。 2、岗位评分。 （1）岗位目标考核。 确定岗位目标。 依据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进展目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般治理人员和工作人员的岗位目标在上年度xx月xx日之前确定。 拟定工作规划。 依据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作规划。年度工作规划在上年度xx月xx日前拟定，月度工作规划在上月xx日前拟定。一个详细的工作规划要包括工作的对策和措施、工作估计进度、对工作重要性的说明以及工作需要协作的事项。 目标执行状况检查。 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行状况，检查结果填入工作规划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 困难处理。 目标执行进度落后或执行发生困难时，应依据该项问题的严峻程度与影响大小，进展处理。 a.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级讨论改善方案解决，并将处理意见及处理状况填入工作规划检查表。 b.的确由于外部因素或内部临时不行解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年其次季度末。 （2）岗位业绩评价。 依据个人工作规划的完成状况，由考核小组及个人直接主管根据考核表对个人岗位业绩进展评分。 3、评分方式。 （1）一般治理人员评分方式。 由考核小组依据被考核人的工作规划完成状况对其进展评分，占个人考核总分的30%。 由个人直接主管组织被考核人进展考核面谈，依据被考核人的汇报总结进展评分，占个人考核总分的30%。 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。 人力资源治理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。 （2）一般工作人员评分方式。 由考核小组依据被考核人的工作规划完成状况对其进展评分，占个人考核总分的30%。 由个人直接主管组织被考核人进展考核面谈，依据被考核人的汇报总结进展评分，占个人考核总分的50%。 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。 1、考核小组。 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 2、考核时间。 对工作规划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作规划执行状况进展检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进展一次。 3、考核留意事项。 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要根本根据a级的占8%（95100分）、b级的占12%（90-94分）、c级的占60%（80-89分），d级的占15%（75-75）分，e级的占5%的比例进展，允许有适当调整。假如部门业绩较为突出，那么a、b级的比例可以适当增加；相反假如部门业绩较差，那么d、e级的比例可以适当增加。 4、考核面谈。 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成全都。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 5、考核结果反应。 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在肯定时间内，不服者准予根据规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议打算后的成绩即为最终核定的成绩。 6、考核结果运用 依据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。 公司绩效嘉奖方案篇三 标准和提高员工的效劳意识、效劳标准，通过考核提升员工的工作力量、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动效劳质量、治理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺当完成。 1、 效劳行为的标准化、标准化； 2、 逐级考核、统一考核； 3、 公正、公正、公开。 物管处全体员工。 1、考核人：各工程主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核工程日常工作跟进、监视和执行。 2、考核周期：每月一次。 3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的标准文件；评价个人当月重点工作的完成状况。 4、考核内容： 劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面状况； 工作状况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满足度； 安全方面：工作过程中有无事故发生； 执行力：对公司的规划任务完成状况及执行中的创新完善状况； 礼仪形象：举止是否文明、效劳用语是否恰当、衣着是否得体； 成品爱护：设备有无丧失、缺陷，公共设施维护状况； 领导力、决策力：对日常事务和突发大事的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整； 5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。 特殊说明：在检查过程中如消失阻碍检查或弄虚作假者，经确认状况属实的将对其加倍惩罚。 6、考核程序： 每月25日各项部门主管将汇总，并报主任审核后公布； 品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最终由人资考评汇总。 公司绩效嘉奖方案篇四 企业在制定进展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标状况的一个跟踪、记录、考评。留意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进展评价并对其将来产生影响。 员工绩效考核实施方案主要包含员工绩效考核程序、员工绩效考核方法设计、员工绩效考核和培训、员工绩效考核与绩效治理、员工绩效考核与晋升方案、员工绩效考核培训讲座、中高层员工绩效考核表等等。 1、加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。 2、检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改良工作和调整工作供应依据。 3、建立工作信息的反应通道和与员工的沟通渠道。 4、为鼓励员工的工作绩效，开掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据， 促进员工的升迁、赏罚的公正合理。 1、全都性-在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有全都性。 2、客观性-考核要客观地反映员工的实际状况。 3、公正性-对于同一岗位的员工使用一样的考核标准。 4、公开性-员工应知道自己的具体考核结果。 1、考核时，要按部门、按职务、按职责分类进展考核，以到达良好的考核目的。 2、每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要大事及数量，并以此作为考核的依据，清楚明白地反映工作表现。 3、考核时，考核者与被考核者要进展面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清晰他的总结与评价。面谈完毕时，双方要制定改良的方法和进展规划等。 4、中层治理以下人员的考核，实行上级考核综合评定的方法，并以此为根底给出综合评定。 5、 高层治理人员的考核，实行自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为根底给出综合评定。 （一）员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平常工作成绩应随时记录和严密考核。 （二）考核者要对被考核者的平常工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的精确性，使被考核者心服口服。 （三）考核者要以公正公正的立场进展考核。考核时要仔细、细致、事实求是，不行只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公正性。 （四）考核面谈时考核双方都要注意坦诚交谈，立足于员工的.长远进步及进展，弥补工作中的短处，发扬工作中的特长。 （五）主见员工个人力量提高的速度和幅度的考核思想，充分调发动工的积极性，提高工作效率。 （六）提倡设计“共性化考核指标“进展绩效考核。 （七）不行过分重视在考核前刚完成的特殊成绩。 （八）考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公正与客观。考核评语要留意措词及评价。 （九）在绩效考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必需就同一工程对全体被考核人进展评分，于全体被考核人评分完之后再进展下一个工程的评分。同时，每一工程的成绩分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。 公司绩效嘉奖方案篇五 1、客观考评员工本年度内的工作表现、奉献，对取得良好业绩和成绩的员工进展鼓励，合理、有效安排企业资源。 2、作为年终评优的主要依据。 3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。 总公司各部门、属下各分公司全体员工。 1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。 2、公正、公正、公开的原则。 3、严格要求、严谨掌握、严厉对待的原则。 4、考核结果与薪资、评优、嘉奖、干部任用等多元化因素关联的原则。 1、治理干部以单位绩效、个人绩效相结合。 2、有针对性地采纳绩效结果考核法、核心才能考评法。 1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进展考核。 2、人力资源部：考核统筹、协调、监视与执行机构。 3、各部门：考核帮助与执行机构。 1、实施全员考核，上至总经理，下至一般员工均须参与年度考核。 2、截止xx年xx月xx日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。 xx年全年(1月12月)，司龄缺乏一年的，按入职之日起执行考核。 注：九大核心才能评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。 1、采纳aaa分段排行法，根据考评分凹凸挨次进展排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为aaa类员工，前10%-20%的员工核定为aa类员工，其他80%的员工核定为a类员工。根据以下层级分别排行(总监及以上级别不作aaa排行)： 1)门店基层员工(营业员店助) 2)分店防损员 3)总部防损员、司机 4)收银员 5)理货员 6)店经理 7)总部主管及以下治理人员(部门内排行) 8)组经理(不含代理组经理) 注：对于aaa级员工可推举作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先讨论入选;对于评分低于60分的可视详细情景赐予降薪、调职、辞退等处分。 2、考核结果与年终奖的关系 依据排行结果，组经理及以下级别根据以下系数确定年终奖的计发标准(基数n由总裁室依据当年运营情景和员工层级确定)，总监及以上级别计发标准由总裁室另行讨论确定。 注：t为考核周期，入职满1年按一年算，不满从入职之日起算，以日为单位。 1、培训：xx月xx日10：0012：00，人力资源部将组织考核前的相关培训。 2、评分表提交时间安排： 门店：xx月xx日前提交到各区域经理(督导)处。 总部：xx月xx日前提交到各部门负责人处。 整体时间安排：xx月xx日前全部提交到人力资源部xxxx处。 3、评分表填写要求，详见人力资源部下发有关留意事项。 1、xx年xx月xx日还没转正的员工无需参与年度考核。 2、全部考评结果均须上报公司人力资源部审核备案。 公司绩效嘉奖方案篇六 为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素养，增加企业竞争力，标准公司对员工的考察和评价，特制定本方案。 1、造就一支业务精干、高素养的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并构成以考核为核心导向的人才治理机制。 2、准时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进展评估，确定成绩，发觉问题，促进下一阶段工作的绩效提升。 3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或嘉奖、降职、辞退等供应人事评核的客观依据，以到达公正、公正、公开的目的。 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的治理指标，和员工实际工作中的客观事实为根本考核依据的原则； 2、客观、公正、公正、公开的原则。 凡公司中层以下（包括中层）全部人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案： 1、试用期内，尚未转正的员工； 2、全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种缘由缺岗）的员工。 成立绩效治理委员会，负责组织和领导公司绩效治理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担当，副主任由公司总经理助理、办公室主任担当，成员由办公室、财务审计部、信息治理部、经营治理中心辖下各部门、物业治理中心辖下各部门等部门主管组成。 1、绩效治理委员会构成 主任： 副主任： 成员： 2、各成员职责 （1）委员会主任职责：负责领导公司绩效治理工作，对公司全部人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权； （2）委员会副主任职责：组织实施公司的绩效治理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情景，对委员会主任负责。 （3）委员会成员职责：各成员（即各部门主管）直接负责对本部门全部下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反应到考核委员会。 考核分为年中考核和年终考核。详细时间安排如下表： 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核7月1日7日7月8日11日7月15日 年终考核次年1月2日10日次年1月11日15日次年1月18日 注： 1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同争论制定和修改考核指标，把考核结果反应到办公室。 2、复核时间是指绩效治理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的大事进展调查了解和仲裁的时间。 3、考核终定时间是办公室将考核结果进展汇总、备案归案的时间。 4、以上时间若遇节假日，依次顺延。（如遇春节，则可能提前） 1、考核资料 考核资料分为工作业绩考核、工作本领考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不一样，不一样部门类的员工，其考核标准权重也不一样，着重工作业绩考核。每类考核资料下分若干个考核指标，详细见各类人员考核量化表。 2、考核标准 考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并特地设计考核标准和量表；依据部门性质和功能的特点将员工分为经营治理类和职能治理类两大类，并特地设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表： 部门类别考核工程经营治理类职能治理类 工作绩效70%50% 工作本领15%30% 工作态度15% 注： 1、员工考核总评分=业绩分+本领分+态度分 2、经营治理类部门包括：经营治理中心辖下各部门和财务审计部 3、职能治理类部门包括：办公室、信息治理部、物业治理中心。 考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。 办公室依据每阶段的考核工作规划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下： 1、本人自评：员工首先进展自我评估，根据考核量表要求打分； 2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进展评估打分。 3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果根据考核标准权重的规定用加权平均法进展汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。 4、办公室依据部门考核结果进展审批，并填写考核结果运用意见。 5、提交考核治理委员会主任（总经理）审批。 6、办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进展考核资料归档。 每次考核完毕后，直接上级应与员工进展绩效面谈。绩效面谈是为了确定成绩，指出缺乏，提出改善意见和提议，帮助员工制定改善措施并确认本次的考核结果。 1、绩效面谈前应先让员工完成员工绩效考核面谈表中员工填写的局部。 2、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。 3、绩效面谈完毕时，双方应签字确认。并记录清晰双方面谈结果、全都和分歧等信息。 4、绩效面谈结果应准时汇总到办公室。详细时间如下： （1）年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室； （2）年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。 1、考核结果的等级 考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、根本称职、不称职。详细界定如下： 等级优秀良好称职根本称职不称职 考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下 2、考核结果的应用 绩效考核结果将应用于：岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采纳以下形式进展： （1）绩效考核结果为“优秀”的员工，赐予职位晋升或奖金元的嘉奖； （2）绩效考核结果为“良好”的员工，赐予奖金元的.嘉奖； （3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整； （4）绩效考核结果为“根本称职”的员工，不作任何调整，但假如连续两次考核结果为“根本称职”的员工，赐予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩处处理。 （5）绩效考核结果为“不称职”的员工赐予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩处处理。 考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特别程序。员工如对考核结果有重大异议的，可在接到考核结果的3天内提出申诉，申诉人进展考核申诉同时必需供应充分的理由和详细的事实依据。考核申诉程序如下： 1、员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先具体填写员工绩效考核申诉表，先向部门主管提出申诉，由部门主管进展解释和处理； 2、如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效治理委员会提出申诉，由办公室进展复核和调查审定。 3、绩效治理委员会最终裁定把最终考核结果反应到申诉人。 员工考核资料必需慎重保管和保密，并做好归档治理工作。考核资料治理工作详细规定如下： 2、办公室负责保管全部被考核人的考核资料； 3、考核资料必需保密，不得随便泄漏员工的考核结果； 4、每次考核结果进入个人档案； 5、需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意前方可查阅。 公司绩效嘉奖方案篇七 1、作为晋级、辞退和调整岗位依据，着重在力量、力量发挥和工作表现上进展考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、鼓励措施的依据，促进上下级的沟通。 1、公司正式聘用员工均应进展考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必需公开、透亮、人人公平、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公正的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意承受，并允许其申诉或解释。 1、工作任务考核(按月)。 2、综合力量考核(由考评小组每季度进展一次)。 3、考勤及奖惩状况(由行政部根据执行考核)。 1、成立公司考评小组，对员工进展全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进展评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作规划、任务，考勤及中的奖惩罚法。 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，鼓舞其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作规划，经部门直接上级审核后报行政部； 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部； 3、工作规划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务； 4、工作规划完成状况分完成、进展中、未进展(阶段性工作)三档，月末由本人依据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分； 5、工作规划未进展、进展中(阶段性工作)项请在规划完成状况栏内文字说明缘由。 (二)计分说明 1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司接受，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评:本钱意识、职业标准。分别由财务部和行政部考评。) 2、综合绩效考核由考评小组季度进展一次，员工每季度填写一份和一份，详细时间由行政部另行通知；由被考核员工和考评小组填写，由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。 3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。 4、评分标准:优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。 (三)季度绩效工资内容 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 (1)绩效考核奖由三局部组成: a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金； b、员工的第13个月月工资的四分之一； c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为鼓励。 员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。 (2)绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。 (四)增减分类别: 1、考勤计分:当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%； 2、培训计分:参与培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%； 3、没有按期编写当月工作规划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。 4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。 5、奖惩计分: (1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%； (2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。 公司绩效嘉奖方案篇八 (一)考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司进展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 (二)适用范围 本公司全部设计人员。 (三)考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作力量考核，详细考核周期如下表所示。 考核指标类型 (工作业绩 工作态度 工作力量) 考核周期 (工程完毕后，年度/季度/月) (四)考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 (一)工作业绩指标 工作业绩考核表(总分值100分) 关键性业绩指标 考核目标值 权重 得分 新方案设计周期 实际设计周期比规划周期提前 ?天 20 设计评审满足率 设计评审满足率到达 100% 10 工程规划完成率 工程规划完成率到达 100% 10 设计的可生产性 成果不能投入施工状况发生的次数少于 ?次 5 设计本钱降低率 设计本钱降低率到达 ?%以上 设计完成准时率 设计完成准时率到达 %以上 15 设计方案采纳率 设计方案采纳率到达 %以上 10 设计改造费用掌握率 设计改造费用掌握率到达 ?% 10 设计效劳满足度 对设计效劳满足度评价的评分在 ?分以上 10 设计资料归档准时率 资料归档准时率到达 100% 5