员工招聘与录用5人力资源规划(师大协和2011年).ppt

授课教师：张钟平授课教师：张钟平v一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年决心带他出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老说不想，因为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商人离开了小山村。过了半年，少年说自己想当老板，商人问人离开了小山村。过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答他知不知道老板要做什么，少年回答“在大办公室里签字，在大办公室里签字，坐高级轿车去吃饭坐高级轿车去吃饭”。商人觉得很失败，认为是自己教导不。商人觉得很失败，认为是自己教导不够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。又过够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。又过半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗而答：少年朗朗而答：“老板就是老板就是Boss，要分析信息、进行决策、，要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件系外界、处理突发事件”少年足足说上半小时，商人认少年足足说上半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。少年经营管理。v然而不到一年，子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年，然而不到一年，子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做你不是知道应该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做呀。商人顿时醒悟，要将一什么，但我并不知道该如何去做呀。商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。要做什么以及如何去做。世间道理相通，如果您想成功地制定一个世间道理相通，如果您想成功地制定一个HRP，也应先了解，也应先了解这三个方面这三个方面HRP是什么、是什么、HRP要做什么、如何开展要做什么、如何开展HRP。第三篇第三篇策划策划v能岗匹配原理能岗匹配原理v人力资源规划人力资源规划v人力资源的获取方式及选择人力资源的获取方式及选择手忙脚乱的人力资源经理手忙脚乱的人力资源经理v1背景：背景：D集团在短短集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。人力资源经理一年到头的往人才市场跑。v2问题：问题：近来由于近来由于3名高级技术工人退休，名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：地区经理说：“是啊，是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力人力资源经理分辩道：资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你你一说缺人，我就变出一个给你?”v3.分析：分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在在20世纪世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。力资源规划。v4.结论：结论：随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈的瓶颈缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安必缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。第五章第五章人力资源规划（人力资源规划（HRP）v第一节第一节人力资源规划的内容人力资源规划的内容v第二节第二节人力资源规划供求预测人力资源规划供求预测v第三节第三节人力资源规划的制定与完善人力资源规划的制定与完善v北山医药集团是一家民营企业，从北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达十多亿的现多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出；企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层日益突出；企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受聘巨大的损失。高层领导开始意识到，去，使企业发展蒙受聘巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个总是不认真加以解决，企业在今后更为激励的市场如果这个总是不认真加以解决，企业在今后更为激励的市场竞争中将会败下阵来。竞争中将会败下阵来。v为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职人有了离职“跳槽跳槽”的想法。的想法。v问题：问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的主要症结是什么：具体表现团在管理方面的主要症结是什么：具体表现在哪些方面？您认为应该从哪几方面来着手在哪些方面？您认为应该从哪几方面来着手解决这些问题？解决这些问题？v1）该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的）该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为：人力资源规划。具体来说，主要表现为：从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。如企业从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。如企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，这显然不合理。的高层次人才多采用校园招聘的形式，这显然不合理。v从企业内部来看，企业缺乏晋升计划，比如企业内部的调动非常频繁，从企业内部来看，企业缺乏晋升计划，比如企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命升迁多由高层管理者仓促任命。缺乏员工的培训开发与职业发展计划，。缺乏员工的培训开发与职业发展计划，比如企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产比如企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产。这些情。这些情况使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形况使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式，式，v缺乏企业人员资源的合理配置。如招聘人才的条件与专业却是由人力缺乏企业人员资源的合理配置。如招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，导致员工的工作安排随意性较大，专业不对口资源部根据情况确定的，导致员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。的现象较为普遍。现代人力资源管理和开发则要求员工招聘的决策与实现代人力资源管理和开发则要求员工招聘的决策与实施由人力资源部门与企业具体人才需求部门共同负责。人才需求部门的施由人力资源部门与企业具体人才需求部门共同负责。人才需求部门的经历负责提供工作分析、工作规范和任职资格，人力资源部则负责提供经历负责提供工作分析、工作规范和任职资格，人力资源部则负责提供支持，对应聘者进行通用测试和面试，并从全局把握，使各部门的人事支持，对应聘者进行通用测试和面试，并从全局把握，使各部门的人事计划与企业战略计划相一致。计划与企业战略计划相一致。v企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划，导致有几企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划，导致有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受巨大的损失。个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受巨大的损失。v2）解决问题建议：）解决问题建议：在对企业内部环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定在对企业内部环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大效益。以使组织获得更大效益。根据能岗匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，根据能岗匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。充分发挥员工的特长与能力。对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因，企业需要根据自对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因，企业需要根据自己的中长期发展整体规划，制定培训开发与员工职业生涯发展规划。培己的中长期发展整体规划，制定培训开发与员工职业生涯发展规划。培训的形式除了考虑新雇员适应岗位、学习基本技能和知识之外，还要考训的形式除了考虑新雇员适应岗位、学习基本技能和知识之外，还要考虑使员工达到期望的绩效标准的技术与工作能力方面的要求，有助于未虑使员工达到期望的绩效标准的技术与工作能力方面的要求，有助于未来发展的培训，此外，还应考虑后备员工填补职位窑的培训。来发展的培训，此外，还应考虑后备员工填补职位窑的培训。定期进行员工的态度调查。了解员工对公司的忠诚度，对工作、工作、定期进行员工的态度调查。了解员工对公司的忠诚度，对工作、工作、职业发展机会、组织等因素的满意程度，然后通过规划的形式，制定应职业发展机会、组织等因素的满意程度，然后通过规划的形式，制定应对的措施，以最大限度地保留人才，尤其是那些对企业发展至关重要的对的措施，以最大限度地保留人才，尤其是那些对企业发展至关重要的人才。人才。人力资源规划的必要性人力资源规划的必要性v马路马路“拉链拉链”与城市规划与城市规划眼前需要经营计划经营计划远远 景景 规规 划划不管你是要顶替一名现有职工。还是要不管你是要顶替一名现有职工。还是要补充一个新的工作岗位，任何人事上的补充一个新的工作岗位，任何人事上的变动都应该成为你重新思考公司组织结变动都应该成为你重新思考公司组织结构的机会。雇用人员的时候不要只考虑构的机会。雇用人员的时候不要只考虑眼前的需要，而应该想一想你的经营计眼前的需要，而应该想一想你的经营计划和公司的远景规划。划和公司的远景规划。这就需要人力资源规划的有关知识。这就需要人力资源规划的有关知识。l忽略了人力资源会对企业商业发展机会形成制忽略了人力资源会对企业商业发展机会形成制约的事实约的事实你真的需要一名新员工吗你真的需要一名新员工吗?v通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。在招聘时，有一个你看总经理也签字了。在招聘时，有一个HR曾遇到过一个曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，部门经理，他拿着招聘计划表进来，HR问他什么时候要这问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说个人？他笑一笑对我说“Yesterday”昨天就要。我们昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？要注意工作空要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。有些时候，企业中有可能会出现的一些空缺职位无法有些时候，企业中有可能会出现的一些空缺职位无法从组织内部挑选到合适的人来填补。在这种情况下，你从组织内部挑选到合适的人来填补。在这种情况下，你该怎么办呢该怎么办呢?你真的需要一名新员工吗?一种很大的可能是，你根本不在事先做任何打算，一种很大的可能是，你根本不在事先做任何打算，而只是等到一旦这类职位空缺出现之后，才想办法尽力而只是等到一旦这类职位空缺出现之后，才想办法尽力找人来填补它。事实上，大多数管理人员所采取的都是找人来填补它。事实上，大多数管理人员所采取的都是这种办法。这种办法。一般说来，这种办法对于较小的组织来说也是有效的。一般说来，这种办法对于较小的组织来说也是有效的。但是对于大企业但是对于大企业(和那些不想等到最后一刻才着急和不想和那些不想等到最后一刻才着急和不想犯错误的管理人员犯错误的管理人员)来说，做一些适当的人员预测和计划来说，做一些适当的人员预测和计划就是十分必要的了。就是十分必要的了。你真的需要一名新员工吗你真的需要一名新员工吗?v我们可以把工作空缺分成两种：我们可以把工作空缺分成两种：v不招人就可弥补空缺；不招人就可弥补空缺；v招人来弥补空缺。招人来弥补空缺。v不招人的三种办法不招人的三种办法v加班；加班；v工作再设计；工作再设计；v防止跳槽；防止跳槽；v招聘又分两个分支：招聘又分两个分支：v应急的职位应急的职位v核心的职位核心的职位应急的职位应急的职位v如果这工作只需要如果这工作只需要3个月，个月，6个月，甚至个月，甚至9个月，哪怕是一年，个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？应急的行不行？核心的职位核心的职位v核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。首先要问，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应必不可少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。v建议企业宁愿损失建议企业宁愿损失3到到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。v辨认目标整体辨认目标整体v招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。v通知目标群体通知目标群体v可以采用以下方法：可以采用以下方法：v打广告打广告找猎头找猎头员工推荐员工推荐会见候选人会见候选人等等等等第一节第一节人力资源规划导言人力资源规划导言v有关人力资源规划定义的看法有关人力资源规划定义的看法观点一：人力资源规划就是要分析企业在环境变化中观点一：人力资源规划就是要分析企业在环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施来满的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施来满足这些要求足这些要求观点二：人力资源规划就是要在企业和员工的目标达观点二：人力资源规划就是要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡到最佳平衡观点三：人力资源规划就是要确保企业在需要的时间观点三：人力资源规划就是要确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量指标）量指标）观点四：人力资源规划就是预测企业未来的任务和环观点四：人力资源规划就是预测企业未来的任务和环境对企业的要求，以及未来完成这些任务和满足这些境对企业的要求，以及未来完成这些任务和满足这些要求二设计的提供人力资源的过程要求二设计的提供人力资源的过程人力资源规划内容的不同看法人力资源规划内容的不同看法“人力资源规划人力资源规划”是人力资源管理各个模块是人力资源管理各个模块的一个专有名词，一种看法是把它作为人力的一个专有名词，一种看法是把它作为人力资源管理全过程的一个计划。是企业根据外资源管理全过程的一个计划。是企业根据外部环境和内部条件而统筹安排各项人力资源部环境和内部条件而统筹安排各项人力资源管理活动的过程。管理活动的过程。人力人力资源源规划划在企在企业经营管理的地位管理的地位环境变化环境变化 经营战略经营战略 人力资源人力资源 战略战略 执行执行 人力资源人力资源 规划规划企业的一企业的一切切 活动可活动可以都认为以都认为是外界环是外界环境的一种境的一种响应。环响应。环境是企业境是企业活动的活动的 源源头。头。在一个行在一个行业或市场业或市场中，如何中，如何应对环境应对环境进行竞争进行竞争的方向性的方向性决策。决策。提供一种通提供一种通过人力资源过人力资源管理获得和管理获得和保持竞争优保持竞争优势的发展思势的发展思路。路。通过技术通过技术手段，结手段，结合企业实合企业实际情况，际情况，将人力资将人力资源战略落源战略落实为可执实为可执行的若干行的若干计划的过计划的过程。程。执行相应执行相应的实施计的实施计划，以实划，以实现企业总现企业总体战略目体战略目标的过程。标的过程。计计划划项项目目主要内容主要内容预预算内容算内容总总体体规规划划人力人力资资源管理的源管理的总总体目体目标标和配套政策和配套政策预预算算总额总额配配备计备计划划中、中、长长期内不同期内不同职务职务或工作或工作类类型的人型的人员员的分布状况的分布状况人人员总员总体体规规模模变变化而引起的化而引起的费费用用变变化化退休解聘退休解聘 计计划划因各种原因离因各种原因离职职的人的人员员情况及其所在情况及其所在岗岗位情况位情况安置安置费费补补充充计计划划需要需要补补充人充人员员的的岗岗位、位、补补充人充人员员的数的数量、量、对对人人员员的要求的要求招募、招募、选选拔拔费费用用使用使用计计划划人人员员晋升政策，晋升晋升政策，晋升时间时间；轮换轮换工作工作的的岗岗位情况、人位情况、人员员情况、情况、轮换时间轮换时间职职位位变变化引起的薪酬福利等化引起的薪酬福利等支出的支出的变变化化培培训训开开发发 计计划划 培培训对训对象、目的、内容、象、目的、内容、时间时间、地点、地点、教教员员等等培培训总训总投入、脱投入、脱产产人人员员工工资资及脱及脱产损产损失失职业计职业计划划骨干人骨干人员员的使用和培养方案的使用和培养方案（含在上（含在上项项中）中）绩绩效与薪酬效与薪酬福福 利利计计划划个人及部个人及部门门的的绩绩效效标标准、衡量方法；准、衡量方法；薪酬薪酬结结构、工构、工资总额资总额、工、工资资关系、福关系、福利利项项目以及目以及绩绩效与薪酬的效与薪酬的对应对应关系等关系等薪酬福利的薪酬福利的变动额变动额劳动劳动关系关系 计计划划减少和减少和预预防防劳动劳动争争议议，改，改进劳动进劳动关系关系的目的目标标和措施和措施诉讼费诉讼费用及可能的用及可能的赔偿赔偿v本书的作者认为，规划是一个专有名词，是对人力本书的作者认为，规划是一个专有名词，是对人力资源供给与需求的一个参考，也是对科学、合理、资源供给与需求的一个参考，也是对科学、合理、有效招聘的一个准备。有效招聘的一个准备。“人力资源规划仅限于招聘人力资源规划仅限于招聘前的准备这一功能。前的准备这一功能。v企业应该科学地企业应该科学地预测、分析预测、分析自己在变化的环境中的自己在变化的环境中的人力资源人力资源供给和需求供给和需求状况，制定必要的政策和措施状况，制定必要的政策和措施以确保在需要的时候和需要的岗位上获得需要的人以确保在需要的时候和需要的岗位上获得需要的人才，并使组织和个体得到长期的利益。才，并使组织和个体得到长期的利益。人力资源规划人力资源规划预测组织需要预测组织需要制定计划制定计划分析组织内外部条件经营环境战略决策现有人力资源 未来的HR需求未来可利用的HR需求预测内部供给外部供给供给预测供需平衡过剩决策不足决策行动计划计划的评价、调整，执行中的监督分析人力资源规划的含义人力资源规划的含义v由此可知，人力资源包括以下四个方面：由此可知，人力资源包括以下四个方面：现有人力资源状况的分析现有人力资源状况的分析人力资源需求分析人力资源需求分析人力资源供给分析人力资源供给分析制定人力资源规划方案制定人力资源规划方案v因此，人力资源规划可定义为：因此，人力资源规划可定义为：人力资源规划是根据组织当前发展的需要和未来组织发人力资源规划是根据组织当前发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对人力资源的需求。展的目标，预测、估计、评价企业对人力资源的需求。这种需求包括现期、近期和中期需求，包括需求的种类、这种需求包括现期、近期和中期需求，包括需求的种类、层次、人数等。层次、人数等。影响人力资源规划的因素影响人力资源规划的因素（一）内部因素（一）内部因素1.企业目标的变化企业目标的变化2.员工素质的变化员工素质的变化3.组织形式的变化组织形式的变化4.企业最高领导层的理念企业最高领导层的理念 （二）外部因素（二）外部因素1、劳动力市场的变化、劳动力市场的变化2、政府相关政策变化、政府相关政策变化3、行业发展状况变化、行业发展状况变化4、科学技术的发展、科学技术的发展人力资源规划示例人力资源规划示例v目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到到35岁以内岁以内v政策政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层拔年轻人进入管理层v方案方案 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现岁的干部退出现任管理岗位。任管理岗位。方案评价方案评价（两年以后进行）（两年以后进行）v评价的主要问题评价的主要问题：v我们最初的目标（两年达到平均我们最初的目标（两年达到平均3535岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？v公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？轻人提供展示才能的舞台？v有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理培训？v新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？v有多少有多少5050岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？们是否已经得到了妥善安置？v公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？干部年轻化有多大关系？我们需要什么样 的人来做这项工作两者相 匹配吗组织内有谁可以 胜任这项工作组织总体的规划如果不匹配，我们 需要什么样的人，如何招募他们工作分析一、人力资源规划的重要性一、人力资源规划的重要性v1、人力资源规划使组织更适应企业内外环境变化。、人力资源规划使组织更适应企业内外环境变化。v2、人力资源规划有利于组织更好地使用和开发人才。、人力资源规划有利于组织更好地使用和开发人才。v3、人力资源规划有利于合理调配人才，降低用人成本。、人力资源规划有利于合理调配人才，降低用人成本。v4、人力资源规划有利于提供均等的就业和提升机会。、人力资源规划有利于提供均等的就业和提升机会。v5、人力资源规划加强了人力资源使用的前瞻性，提升了企、人力资源规划加强了人力资源使用的前瞻性，提升了企业的竞争力。业的竞争力。v6、人力资源规划提升了人力资源战略在企业总体战略中的、人力资源规划提升了人力资源战略在企业总体战略中的主导地位。主导地位。人力资源规划的类型人力资源规划的类型v按规划的时间划分按规划的时间划分短期规划：短期规划：6个月个月1年年长期规划：长期规划：3年以上年以上中期规划：介于两者之间中期规划：介于两者之间v按规划的范围划分按规划的范围划分企业总体人力资源规划企业总体人力资源规划部门人力资源规划部门人力资源规划某项任务或工作的人力资源规划某项任务或工作的人力资源规划v按规划的性质划分按规划的性质划分战略性人力资源规划：全局性、长远性战略性人力资源规划：全局性、长远性战术性人力资源规划：具体的、短期的、针对性的战术性人力资源规划：具体的、短期的、针对性的二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容v1、对现有人力资源档案进行分析归类、对现有人力资源档案进行分析归类了解企业人力资源的结构和分布了解企业人力资源的结构和分布v2、制定人力资源供求平衡计划、制定人力资源供求平衡计划根据各种考虑情形制定计划根据各种考虑情形制定计划v3、制定人力资源招聘补充计划、制定人力资源招聘补充计划三、人力资源规划的程序三、人力资源规划的程序1、预测、预测信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段，根据有关信息资料，预测，根据有关信息资料，预测人力资源的需求状况和人力资源的供给状况。人力资源的需求状况和人力资源的供给状况。一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如市场的变化，生产技术的突破，生产设备的更如市场的变化，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。同时组织内部的人才情况、劳人力资源的配置。同时组织内部的人才情况、劳动力市场的情况影响着人力资源的供给状况。动力市场的情况影响着人力资源的供给状况。v信息资料是制定人力资源规划的依据。信息资料是制定人力资源规划的依据。v有关的信息资料主要有：企业的经营战略和有关的信息资料主要有：企业的经营战略和目标；职务说明；企业现有人员情况；员工目标；职务说明；企业现有人员情况；员工的培训、教育情况等。的培训、教育情况等。三、人力资源规划的程序三、人力资源规划的程序2、制作目标树、制作目标树确定人力资源规划的目标，随组织所处的环境、确定人力资源规划的目标，随组织所处的环境、企业战略与战术计划、组织目前工作结构与员工企业战略与战术计划、组织目前工作结构与员工工作行为的变化而不断改变的。工作行为的变化而不断改变的。依据：组织的战略计划、年度计划、组织目前的依据：组织的战略计划、年度计划、组织目前的人力资源需求与供给情况人力资源需求与供给情况制定人力供求平衡目标制定人力供求平衡目标v该目标应考虑以下三点：该目标应考虑以下三点：v（1）因业务发展、转变或技术装备更新所需增加因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。的人员数量及其层次。v（2）因员工变动所需补充的人员数量及其层次，因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。v（3）因内部成员升迁而发生的人力结构变化。因内部成员升迁而发生的人力结构变化。3、实施、实施实施包括招募、甄选、决策、录用、配置、培训实施包括招募、甄选、决策、录用、配置、培训开发、报酬计划、绩效考核、职业管理、激励、开发、报酬计划、绩效考核、职业管理、激励、福利、退休等。福利、退休等。征聘征聘v制定人力资源征聘补充计划制定人力资源征聘补充计划v征聘原则包括：征聘原则包括：v（1）内部提升或向外征聘以何者为先？内部提升或向外征聘以何者为先？v（2）外聘选用何种方式？外聘选用何种方式？v（3）外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？何解决？v（4）如果是内部提升或调动，其方向与层次如何如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？配置配置v人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于能岗匹配，使职得其才，才得其职。而其关键在于能岗匹配，使职得其才，才得其职。人力使用包括下面几项：人力使用包括下面几项：v（1）职位功能及职位重组；职位功能及职位重组；v（2）工作指派及调整；工作指派及调整；v（3）升职及选调；升职及选调；v（4）职务丰富化；职务丰富化；v（5）人力检查及调节。人力检查及调节。培训开发培训开发v企业可制订人员培训计划的目的是为