国际竞争战略ppt课件.ppt

2023/7/31第一第一节 国国际市市场竞争分析争分析一、产业结构分析模型一、产业结构分析模型n产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力进入进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力、现有竞威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力、现有竞争对手的竞争。争对手的竞争。n这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位并且从战略形成最强的一种或几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。的观点来看起着关键性作用。2023/7/32n（一）进入威胁（一）进入威胁w六种进入壁垒源：六种进入壁垒源：n1 1、规模经济、规模经济n2 2、产品差异、产品差异n3 3、资本需求、资本需求n4 4、转换成本、转换成本n5 5、获得分销渠道、获得分销渠道n6 6、政府政策、政府政策w预期的报复预期的报复n潜在进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威潜在进入者对于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生影响。如果进入者认为现有竞争对手会有力地反击胁产生影响。如果进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之在产业中处于不能令人满意的境地，那么进入极从而使之在产业中处于不能令人满意的境地，那么进入极可能被扼制。可能被扼制。2023/7/33n（二）现有竞争对手间争夺的激烈程度（二）现有竞争对手间争夺的激烈程度w现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺市场地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务等。增加顾客服务及保修业务等。w发生这种争夺是因为一个或几个竞争者感到有压发生这种争夺是因为一个或几个竞争者感到有压力，或者因为它们看到了改善自身处境的机会。力，或者因为它们看到了改善自身处境的机会。2023/7/34w产业中现有竞争者的激烈竞争是大量结构上的产业中现有竞争者的激烈竞争是大量结构上的因素相互作用的结果：因素相互作用的结果：n1 1、众多的或势均力敌的竞争对手、众多的或势均力敌的竞争对手n2 2、产业增长缓慢、产业增长缓慢n3 3、高固定成本或高库存成本、高固定成本或高库存成本n4 4、差异化或转换成本欠缺、差异化或转换成本欠缺n5 5、大幅度增容、大幅度增容n6 6、形形色色的竞争对手、形形色色的竞争对手n7 7、高额战略利益、高额战略利益n8 8、退出壁垒大、退出壁垒大2023/7/35n（三）替代产品的压力（三）替代产品的压力w广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限。的定价上限。w识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产识别替代产品也就是去寻找那些能够实现本产业产品同种功能的其他产品品同种功能的其他产品2023/7/36n（四）买方讨价还价能力（四）买方讨价还价能力w如果出现如下情况，某一买方集团就是强有力的：如果出现如下情况，某一买方集团就是强有力的：n相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；的；n买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；大一部分；n从产业中购买标准的或非差异性产品；从产业中购买标准的或非差异性产品；n买方转换成本低；买方转换成本低；n买方盈利低；买方盈利低；n买方采取后向整合的现实威胁；买方采取后向整合的现实威胁；n产品对买方产品的质量及服务无重大影响；产品对买方产品的质量及服务无重大影响；n购买者掌握充分的信息。购买者掌握充分的信息。2023/7/37n（五）供方讨价还价能力（五）供方讨价还价能力w供应商们可能通过提价可降低所购产品或服务的质供应商们可能通过提价可降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。而失去利润。w供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。具备下供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。具备下述特点的供方集团将更强有力：述特点的供方集团将更强有力：n供方产业由几个公司支配，且其集中化程度比买方产业高；供方产业由几个公司支配，且其集中化程度比买方产业高；n供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争；供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争；n该产业并非供方集团的主要客户；该产业并非供方集团的主要客户；n供方产品是买方业务的主要投入品；供方产品是买方业务的主要投入品；n供方集团的产品已经差异化或已建立起转换成本；供方集团的产品已经差异化或已建立起转换成本；n供方集团表现出前向整合的现实威胁。供方集团表现出前向整合的现实威胁。2023/7/38第二第二节 基本基本竞争争战略略 迈克尔迈克尔波特提出的三种基本竞争战略：总波特提出的三种基本竞争战略：总成本领先战略；差异化战略；集中化战略。成本领先战略；差异化战略；集中化战略。一、总成本领先战略一、总成本领先战略n使企业的产品在同行业企业中具有成本最低的使企业的产品在同行业企业中具有成本最低的优势优势n实行总成本领先战略需要企业：实行总成本领先战略需要企业：w建立起达到有效规模的生产设施，在取得经验的基建立起达到有效规模的生产设施，在取得经验的基础上全力以赴地降低成本，加强成本费用的控制础上全力以赴地降低成本，加强成本费用的控制w有较高的相对市场占有率或具有其他优势有较高的相对市场占有率或具有其他优势w为主要客户群体提供服务以促进产品的批量销售为主要客户群体提供服务以促进产品的批量销售n适用于大企业，因为：适用于大企业，因为：w前期固定资产投资较大，可能必须承受初始阶段的前期固定资产投资较大，可能必须承受初始阶段的亏损。亏损。2023/7/39n总成本领先战略的风险：总成本领先战略的风险：w技术的进步使过去的投资和积累的经验失去作用技术的进步使过去的投资和积累的经验失去作用w市场的新进入者和市场追随者通过模仿或依靠其市场的新进入者和市场追随者通过模仿或依靠其对高水平设施的投资能力，能以较低的成本进行对高水平设施的投资能力，能以较低的成本进行学习学习w忽视了市场需求和市场环境的变化忽视了市场需求和市场环境的变化w成本的上升削弱了企业的保持价格差距的能力。成本的上升削弱了企业的保持价格差距的能力。2023/7/310二、差异化战略二、差异化战略n通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，集中力量在这些区域完善经营，利益区域，集中力量在这些区域完善经营，为顾客提供具有独特性的产品或服务，形成为顾客提供具有独特性的产品或服务，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。一些在全产业范围中具有独特性的东西。n适用于大企业适用于大企业n差异化战略的风险：差异化战略的风险：w实行总成本领先战略的企业和实行差异化战略的实行总成本领先战略的企业和实行差异化战略的企业在成本之间的差距过大，使得产品的差异不企业在成本之间的差距过大，使得产品的差异不足以吸引顾客，顾客愿意为了节省大笔支出而不足以吸引顾客，顾客愿意为了节省大笔支出而不受某些方面的产品差异的诱惑；受某些方面的产品差异的诱惑；w顾客的需求差异缩小，将使产品差异的诱惑力更顾客的需求差异缩小，将使产品差异的诱惑力更加减小；加减小；w模仿会使产品之间的差异缩小模仿会使产品之间的差异缩小 ，削弱企业原有的，削弱企业原有的优势。优势。2023/7/311三、集中化战略三、集中化战略n企业集中全部力量为一个或少数几个细分市场服务，企业集中全部力量为一个或少数几个细分市场服务，通过比经营整个市场的竞争者更好地满足目标顾客通过比经营整个市场的竞争者更好地满足目标顾客的需求实现差异化，或为目标顾客服务时实现低成的需求实现差异化，或为目标顾客服务时实现低成本，或者同时取得这两种优势。本，或者同时取得这两种优势。n适用于实力有限的中小企业适用于实力有限的中小企业n集中化战略的风险：集中化战略的风险：w在大市场范围内进行生产经营活动的竞争者与实行集中化在大市场范围内进行生产经营活动的竞争者与实行集中化战略的企业之间的成本差距变大，使为较狭窄的目标市场战略的企业之间的成本差距变大，使为较狭窄的目标市场提供服务的企业丧失成本优势或使其所具有的差异优势被提供服务的企业丧失成本优势或使其所具有的差异优势被抵消；抵消；w企业的目标市场和整体市场之间的差异在缩小；企业的目标市场和整体市场之间的差异在缩小；w竞争者在企业的目标市场中又发现并经营更小的细分市场，竞争者在企业的目标市场中又发现并经营更小的细分市场，使企业的目标市场缺乏规模性。使企业的目标市场缺乏规模性。2023/7/312第三第三节处于不同市于不同市场地位企地位企业的的竞争争战略略一、市场领导者的竞争战略一、市场领导者的竞争战略n市场领导者是在相关产品市场中占有最大市市场领导者是在相关产品市场中占有最大市场份额的企业场份额的企业n市场领导者的战略：市场领导者的战略：1 1、扩大市场总需求、扩大市场总需求n发现和推广产品的新用途发现和推广产品的新用途n促使使用者增加使用促使使用者增加使用n增加使用场所增加使用场所n寻找新的使用者寻找新的使用者2023/7/313w2 2、保护现有市场份额、保护现有市场份额n阵地防御阵地防御n侧翼防御侧翼防御n先发制人先发制人n反击防御反击防御n运动防御运动防御n收缩防御收缩防御w3 3、提高市场占有率、提高市场占有率追求提高市场占有率时应考虑的三个因素：引起反垄断追求提高市场占有率时应考虑的三个因素：引起反垄断行动的可能性；成本；营销组合策略。行动的可能性；成本；营销组合策略。2023/7/314二、市场挑战者的竞争战略二、市场挑战者的竞争战略n市场挑战者是在行业中名列第二、三位甚至排名更低的企市场挑战者是在行业中名列第二、三位甚至排名更低的企业，但它们能向行业主导者或其他企业发动进攻，以获取业，但它们能向行业主导者或其他企业发动进攻，以获取更多大的市场份额。更多大的市场份额。n市场挑战者的竞争战略：市场挑战者的竞争战略：w1 1、确定战略目标和进攻对象、确定战略目标和进攻对象 大多数市场挑战者的战略目标是为了提高市场占有率；进攻大多数市场挑战者的战略目标是为了提高市场占有率；进攻 对象可以是市场主导者、实力相当者或地方性小企业。对象可以是市场主导者、实力相当者或地方性小企业。w2 2、选择恰当的进攻战略、选择恰当的进攻战略n正面进攻正面进攻n侧翼进攻侧翼进攻n包围进攻包围进攻n迂回进攻迂回进攻n游击进攻游击进攻2023/7/315三、市场跟随者的竞争战略三、市场跟随者的竞争战略n市场追随者是在市场中处于次要地位的企市场追随者是在市场中处于次要地位的企业，它们与市场挑战者不同，宁愿追随或业，它们与市场挑战者不同，宁愿追随或模仿市场领导企业，向市场提供与领导企模仿市场领导企业，向市场提供与领导企业产品相似的产品。业产品相似的产品。n市场跟随者的竞争战略：市场跟随者的竞争战略：w1 1、紧密跟随、紧密跟随w2 2、距离跟随、距离跟随w3 3、选择跟随、选择跟随2023/7/316四、市场补缺者的竞争战略四、市场补缺者的竞争战略n市场补缺者是指那些致力于在一个或很少几市场补缺者是指那些致力于在一个或很少几个细分市场上开展营销活动以建立相对的竞个细分市场上开展营销活动以建立相对的竞争优势而避免与大企业竞争的企业。争优势而避免与大企业竞争的企业。n补缺基点：补缺基点：w市场补缺者成功与否的关键在于能否找到理想的市场补缺者成功与否的关键在于能否找到理想的微型细分市场。规模较小且大公司不感兴趣的细微型细分市场。规模较小且大公司不感兴趣的细分市场，称为补缺基点。分市场，称为补缺基点。2023/7/317此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！