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噪音读书笔记噪声丹尼尔卡尼曼奥利维耶西博尼卡斯R桑斯坦如何提升决策卫生，决策过程中的噪音是如何产生的，如何有效降低决策过程中的噪 音，提升决策质量。存在哪些噪音，他们如何产生的？系统噪声2 =水平噪声2 +模式噪声2水平噪声：事实上，正如你所怀疑的那样，每位法官在平均刑期上的差异反映了不同 法官在其他特征上的差异，例如他们的背景、生活阅历、政治倾向、偏见等。研究人员还 考察了每位法官对于量刑的根本态度，比如，法官认为量刑定罪的主要目的究竟是让罪犯 无法再危害社会(与社会隔离)，还是对罪犯进行改造，抑或是对犯罪起威慑作用。研究 人员发现，与持后两种观点的法官相比，持第一种观点的法官判处的刑期更短，监视居住 的时间要长。模式噪声：法官们在自己审理的所有案件中并非表现得同样严格：在有些案件上，他 们比自己量刑的平均水平严格"旦在其他案件上，他们则表现得要宽容。我们将这种残存 的变异称为"模式误差"(pattern errors ) o总而言之，系统噪声是由多个个体对同一案例进行判断时产生的不必要的变异。我们 发现了噪声的两个主要成分。当同一批人评估多个案例时，我们就可以对这两种成分进行 区分。对信息进行排序；将决策过程结构化并进行独立评估"吏用基于外部视角的共同参考 框架；汇总多个独立判断。中介评估法旨在改变决策过程，通过应用这些技术尽可能多地 引入决策卫生策略。相反，它促使人们展开辩论和向权威提出挑战，而不是延续官僚机构那令人窒息的达 成共识的一贯方式。结语一个噪声很少的世界未来，组织的领导者将会在更多领域中使用算法来代替人类判断，或将其作为人类判 断的补充。人们会将复杂的判断分解为更简单的中介评估。水平噪声是指不同法官做出的判决与平均值之间的变异。 模式噪声是指法官对特定案件做出的反应的变异。 模式噪声中有一部分是情境噪声，情绪、疲劳、天气、顺序效应等许多因素都可能导 致同一个人在对同一案件做出判断时，产生我们不愿看到的变异。 群体如果相互影响，将会放大噪音：。如果一两个支持者先发言，他们很容易使整个团队转向他们偏好的方向。如果最先发 言的是持怀疑态度的人，情况也是如此，至少当人们能够互相影响时是如此。有些研究已经表明了这一点。在简单的评估任务评估城市里的犯罪数量、一段 时期内增长的人口、不同国家国界线的长度等任务中，只要群体成员独自做出判断，群体 会更明智；如果他们知道了其他人的评估，比如一个12人小组的平均估计值，那么群体 比个体的表现还要糟糕。群体极化(group polarization ) o这一概念指的是，人们在互相交流时，往往会提 出比原有倾向更极端的观点。有哪些有效降低决策过程中的噪音，提升决策质量的方法？1沃尔和帕什勒的灵感来自一个非常著名的现象群体智慧效应，它是指对人们的 独立判断进行平均会提高判断的准确性。但他还是极力主张"民主判断的结果，比想象中 更值得信赖"。2如果一两个支持者先发言，他们很容易使整个团队转向他们偏好的方向。如果最先 发言的是持怀疑态度的人，情况也是如此，至少当人们能够互相影响时是如此 重磅赞誉从"偏差"到"噪声"作为心理学家的卡尼曼挑战的是经济学的“理性人"假设， 并因开启了行为经济学的大门而获得诺贝尔经济学奖。 第1章犯罪和充满噪声的判罚这项研究的基本发现是：法官们"缺少共识是常态"，各种量刑之间的差异"令人震 惊"。青少年法庭判决案例的研究发现：当本地足球队在周末输掉比赛后，法官在接下来的 星期一会做出更严厉的判决，在本星期其他时间的判决则更为宽容。研究人员对法国法官在过去12年内做出的600万个判决进行了研究，发现如果判决 日恰好是被告的生日Q),那么法官往往会较为宽容。最后，使用了各种不同方法并关注一系列不同历史时期的几项研究都得出了相同的结 论：该指南可以减少噪声。更准确地说，它减少了由于量刑法官身份的偶然性而导致的判 决中出现的净差异。在那之就我们的目的而言，一个更为有趣的反对意见是：许多法官认为该指南极度不公平， 因为它会妨碍法官充分考虑案件的具体情况。减少噪声的代价就是使决策变得更机械化， 这让人难以接受。:强制性准则既能减少偏差，也能减少噪声。第一，世界充满复杂性与不确定性，因此判断是一件困难的事情。第二，分歧的程度比我们预想的大得多。第三，噪声是可以减少的。 第2章系统噪声，给人达成一致的错觉只要判断者是从一群具有同等资历的人中随机挑选出来的，噪声就是一个必然存在的 问题。我们的结论很简单：哪里有判断，哪里就有噪声，而且它比你想象的还要多。 第3章单一决策，仅发生一次的重复决策重复决策中的噪声可以通过噪声审查识别出来。社会科学家已经对重复决策进行了大量的研究，而高风险的单一决策则一直是历史学 家和管理大师们的研究对象。对重复决策的分析往往采用统计方法，社会科学家会通过对多个类似的决策进行评估, 识别其中的模式，确定其规律并测量其准确性。相反，对单一决策的讨论通常从因果关系 视角进行事后总结，集中探讨的是事件发生的原因。 第23章绩效评估，用基于外部视角的共识框架做出量化判断你可能会发现，答案在于你们是如何使用量表的，我们称这种量表为水平噪声缺少一个共同看见和认可的标的来横向拉齐对同一件事情的标准.也许你认为，需要"特别出众”才能给5分，而另一位评分者则可能认为只需达到"还 不错”的水平就能给5分也许你认为，需要"特别出众”才能给5分，而另一位评分者则可能认为只需达到"还 不错”的水平就能给5分关于如何将系统噪声分解为水平噪声、模式噪声和情境噪声这三种成分，不同的研究 会给出不同的结论。360度反馈系统并非是为了解决这个问题而开发的，它的主要目的是测量出一些领导 看不到的东西即便这样做的出发点是好的，但是当时间有限的评估者们遭受一系列问卷的"轰炸” 时，我们就别指望他们能够提供高品质的信息。在这种情况下，减少噪声要付出的代价可 能会非常大，这是我们将在第六部分讨论的问题。解决评估通胀问题的一个有效方法是在评估过程中引入一些规范，其中一个普遍的做 法是强制排名(forced ranking )许多公司都采用了这个方法，但由于它会对员工士气和团队合作产生不良影响，人们 渐渐就不再使用这种方法了。结构化是一种限制光环效应的手段，它通常可以将一个人在不同维度上的评估限制在 一个小范围内。排序同时减少了模式噪声和水平噪声员工往往以绝对绩效作为判定标准，而公司可能更在意相对绩效。首先是绝对绩效和相对绩效之间的混淆。任何公司都不可能有98%的经理在绩效表现 上跻身群体的前20%、前50%甚至前80%。但如果预期的绩效是事先定义好的绝对绩效， 那么经理们都能"达到预期"也并非不可能。首先是绝对绩效和相对绩效之间的混淆。任何公司都不可能有98%的经理在绩效表现 上跻身群体的前20%、前50%甚至前80%。但如果预期的绩效是事先定义好的绝对绩效， 那么经理们都能"达到预期"也并非不可能。批评强制排名方法的人经常把攻击的重点放在排名原则上，他们谴责这一原则的残忍、 不人道，并认为采用这种方法会适得其反。无论你是否接受下述辩驳，强制排名的致命缺 陷不是"排名"，而是"强制"。绩效评估对员工工作积极性的打击同它带来的激励一样大有些人会问，在当今的组织中，个人绩效的概念在多大程度上是有意义的，因为组织 的成果往往取决于人们之间的互动。提出一个更为温和的建议：如果你确实测量了绩效，你的绩效评估过程很可能充满了 系统噪声，因此这些评估过程可能基本上是无用的，甚至会适得其反我们在绩效评估上花了很多时间，结果却是，绩效评估结果只有1/4反映了绩效表现， 而其他3/4都是系统噪声 我们尝试了用360度反馈和强制排名来解决这个问题，但我 们可能会让事情变得更糟。如果出现了很多水平噪声，多半是由于不同的评估者对"好" 或"优秀”的含义有完全不同的看法。只有当我们给他们具体的案例作为评估量表上的锚 定点时，他们才容易达成一致意见。第24章人员招聘，以结构化指标衡量人才我们必须让面试甚至整个人事选拔过程结构化。我们应该从一开始就更明确、更具体 地定义要在候选人身上寻找什么特征，并确保自己在每个维度上独立地对候选人进行了评 估。第25章中介评估法，做出明智决策的核心方法有研究表明结构化面试比非结构化面试效果更好，这一点你们想必已经很熟悉了，那 么同理，让招聘决策结构化也可以改善决策品质。你们也都知道，我们的人力资源部在招 聘决策中采用了这些原则。大量研究表明：结构化面试具有更高的准确性这是我们过 去使用的非结构化面试无法企及的。我发现，对不同候选人的评价和在重大决策中对不同 选项的评价有着明显的相似之处不同的选项就像不同的候选人一样。这种相似性使我 联想到，我们应该把评估候选人的那套方法应用于我们的工作中，也就是用在评估战略方 案上。中介评估法能够将信息的价值最大化，因为它确保了各个维度在评估时是相互独立的我们总想着去达成最终的目标一做出决策，并根据该目标处理所有信息。我们从一 开始就在想要如何做个了结，并且会尽可能快地达成目标。就像招聘人员在非结构化面试 中的表现那样，我们有可能只是在用讨论来确认第一印象而已。使用结构化的方法将迫使 我们等到完成所有评估之后再考虑达成决策这一目标。我们将独立的评估作为中程目标， 这样一来，就能考虑到所有可用的信息，并确保我们对交易的某一方面得出的结论不会改 变我们对交易的其他方面的解读。"评估清单应该是全面的，也就是说，你能够想到的任何与交易有关的事，都应该列入 其中，并且它应该至少会影响清单中的一项评估内容。我所说的独立是指相关事实最 好只影响清单中的一项评估内容，尽量减少重复的情况。"针对评估的各项都需要独立的进行评估，独立讨论，独立评估，减少评估过程中各因 素混合在一起形成干扰，避免进行综合性的判断。施耐德和他的团队一直努力使各项评估相互独立，我们现在也要独立地审查各项评估。 这意味着我们将分别审查每一项评估，之后再讨论最终的决定。我们要把每一项评估视为 一个独立的项目议程。施耐德和他的团队一直努力使各项评估相互独立，我们现在也要独立地审查各项评估。 这意味着我们将分别审查每一项评估，之后再讨论最终的决定。我们要把每一项评估视为 一个独立的项目议程。但他们中许多人都是业内人士，对罗德科公司有自己的看法，不讨论这种整体看法感觉有点儿不自然。但他们知道莫里森想要什么，所以他们同意按她的规则行事，暂时不讨 论自己的总体观点。莫里森是这样做的：在每次评估中，施耐德代表交易团队简要总结关键事实（董事会 成员事先已经详细阅读了这些材料），然后，莫里森要求董事会成员在手机投票程序上对 每项评估给出自己的评分。该评分与交易团队提议的评分可能相同，也可能不同。评分的 分布情况会立即在屏幕上显示出来，但不显示评分者是谁。"这不是投票，"莫里森解释 说，"我们只是想了解大家对每个话题的看法。"在讨论之前获得每个董事会成员的独立 意见，这样做减少了社交影响和信息级联的危险。当一项评估的讨论接近尾声时，莫里森要求董事会成员再次就评分进行投票。在大多 数情况下，这一次投票结果比第一轮投票更一致。每一项评估都重复进行这样的流程 第一次评估、讨论、第二次评估。在最终判断时，采用直觉进行研判。我们之前并没有靠直觉行事，但现在是时候运用它了。我们现在需要的是你们的判断。我们之前并没有靠直觉行事，但现在是时候运用它了。我们现在需要的是你们的判断。莫里森没有解释她的逻辑，她曾以惨痛的代价领悟到这个教训I。她知道，尤其是在做 重要决策时，人们会拒绝那些让他们束手束脚、禁锢他们判断的规则。她见识过当人们知 道要用某个公式做决策时，他们是如何钻系统的漏洞的。他们会改变评分以得出期望的结 论这与整个工作的目的是相悖的。