华为团队工作法读后感.docx

华为团队工作法读后感 这本书是以华为为例，来讲高质量治理人才。在学问经济时代，许多企业家都在说，人才是企业的核心竞争力。而任正非却说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进展有效治理的力量，才是企业的核心竞争力。”这句话点出了问题的根本。许多企业不是没有人才，而是人才来了之后你不会用，不能把人才资源转化为强大的价值制造力量，所谓“用不好、长不快、调不动”；还有的企业，一开头团队很有战斗力和分散力，但走着走着人心就散了，或者组织就僵化了，失去了持续进化的力量，这是最要命的。 所以说，不是人才，而是对人才的有效治理，才是企业的核心竞争力。把华为的人才治理之道总结为三个核心动作，一是精准选配，二是加速成长，三是有效鼓励。这三点听起来似乎是老生常谈，但实践中你会发觉，想要做到位特别难，标杆企业和一般企业的差距正是从这里拉开。本书具体讲解了如何才能把这三个核心动作做到位，关键的技术要领是什么。首先来说人才的精准选配，其实就是搭团队的过程。说起搭团队，我们一般关注的都是“进人”，也就是怎样选拔人才。这的确很重要，但我们往往忽视了另一面，就是“出人”，也就是人才的退出机制。假如人才只进不出，特殊是治理层，假如没有合理的流淌、淘汰、退出机制，那组织就肯定会陷入僵化。所以，要搭好团队，人才的“出”和“进”同样重要。搭好团队，实现了人岗匹配，这只是人才治理的第一步。随着企业的成长，员工的力量也必需跟着成长。或者反过来说，只有员工力量成长了，企业才能实现真正的成长。所以，人才治理的其次步，就是员工进来之后，你怎么加速他的成长。第三个核心动作，就是有效鼓励。有效鼓励能够把人的潜能激发出来，并提高员工对企业的忠诚度。华为的胜利是值得我们全中国的企业学习和借鉴的。从企业和治理者的角度来说，只有让员工感觉到自己是企业的一局部，只有帮忙员工建立起团队意识、集体荣誉感和责任感，才能够让员工自觉地努力工作，反观我们企业是这样的吗？这是值得我们治理者深思的一个问题。