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沃尔玛入驻京东到家平台存在的问题及对策以沃尔玛（东湖店）为例 摘 要 以沃尔玛为代表的线下实体零售业，正在上演前所未有的关店潮、倒闭潮、裁员潮、转型潮、资金链断裂、股价暴跌甚至破产。虽然从2010年左右开头到现在，我国线上的零售市场交易规模持续高速增长，在实体零售中的比重越来越高。但是数据显示，这几年的网络零售的渗透率增速在不断缩减，说明线上红利慢慢饱和。无论是单纯意义的线下商超与单纯意义上的线上网店都已经无法跟上时代的步伐，“新零售”也就是线上与线下和物流融合将成为大势所趋。本文以沃尔玛入驻京东到家为争论对象，对传统龙头线下实体零售业与国内电商巨头平台结合的“新零售”进行解析。试图找出“新零售”模式下在仓储、拣货、配送的方面存在的问题，并且提出相应的解决方案。通过运用ABC分类法管理物品，确保商品库存，从拣选系统、订单分批、分区拣选、路径优化四个方面来选择新零售的拣选策略，接受抢派结合的配送任务支配方式，以此来实现传统商超和电商平台深度融合的目标。最终也希望提出的改善建议给沃尔玛加入京东到家平台带来健康进展的同时，也可以为其他大型商超带来参考。 关键词：新零售 仓储 拣货 配送 一、引言 随着中国经济在不断地向前进展，人们更加关注对生活质量的提高，再也不同从前只求三餐温饱。在追求生活品质，提高奇妙生活的体验感的方式上，购物成为不行或缺的方式之一。人们通过购物解决自己生活起居上的基本需求，随着进展的不断深化，社会物质丰富，人们也慢慢富有起来，快节奏、紧急的现代生活使得人们对购物的标准不仅仅局限于满足基本需求，既要求购物方式的便利快捷，也要求买的东西可以物美价廉有保障。传统的大型商超可以满足人们对商品物美价廉有保障的要求，但是却需要到现场选择，耗时耗力，而且大型商超一般在繁华路段，停车不便利；而网上购物能够实现足不出户在线实现选择、比对、下单及支付，但快递及物流没有方法实现急需商品即时到达，例如日常用的生鲜水果蔬菜买不到，同时网上商品质量参差不齐，选择过程非直观导致商品所选商品最终没有方法满足我们的需要。此时，简化人们的购物流程，留意解决人们即时需求的问题成为将来零售及销售的新方向，“新零售”方式应运而生。 2020年初突然爆发的新型冠状病毒打我们一个措手不及，政府实施在家隔离的防疫方式，社会各界齐齐呼吁大家“少聚集，不串门，勤洗手，戴口罩”，因此，曾经人口稠密的住宅区或客流密集的商业中心区，依靠浩大流量实现薄利多销的盈利模式的传统商超变得岌岌可危。2020年的开端对于零售商超来说是一个挑战，更是一个机遇。因此，抓住时机，拓展线上渠道的“新零售”方式显得尤为重要。 阿里巴巴集团前董事长马云在2016年10月提出新零售模式。新零售即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。1本文以沃尔玛（东湖店）的新零售方式入驻京东到家为例，简洁分析其入驻京东到家平台管理及进展中存在的不足并供应相应的建议，最终以进一步让线上服务、线下体验以及现代物流深度融合，让平台、供货商、配送方的利益最大化以及为消费者供应更好的购物体验为目的。 本文主要通过资料调研和实地调查的方法，通过利用电子网络和图书馆等资源，查阅和整理关于新零售模式，众包物流、拣货、仓储等相关文献和资料以及以沃尔玛（东湖店）为主要调查对象，通过实地实习和调查，找出其存在的不足，对沃尔玛（东湖店）入驻京东到家平台的管理及进展做出简洁思考，理论联系实际，分析其存在问题，并提出建议。 二沃尔玛入驻京东到家平台的进展概况 （一）京东到家平台的简洁介绍 京东到家是京东集团2015年打造的O2O生活服务平台，是基于传统B2C业务模式向更高频次商品服务领域延进步展出来的全新商业模式，是传统B2C模式向高频领域的重要提升。2 它既基于京东物流体系和物流管理优势、同时在共享经济风行的推动下依托“互联网+”技术大力进展“众包物流”，整合各类O2O生活类目，向消费者供应生鲜及超市产品的配送，并基于LBS定位实现2小时内快速送达，打造生活服务一体化应用平台。京东到家供应几类到家服务，分别是超市到家，外卖到家，品质生活，上门服务，和健康到家等，已掩盖包括北京、上海、广州、深圳、南京、天津、武汉、宁波、成都、西安、重庆等一二线城市。 京东到家进入东莞市民的生活是在2017年，目前入驻京东到家平台有沃尔玛、永辉、家乐福、华润万家等超市，还有蔬菜、水果、鲜花、蛋糕等专场，每个专场里有若干优质商家可以选择。送达范围一般在三公里内，送达时间在一小时内。 （二）沃尔玛（东湖店）的简洁介绍 沃尔玛百货有限公司是世界上营业额最大的公司，是一家全球性的连锁企业。它于1962年由美国零售业的传奇人物萨姆·沃尔顿在阿肯色州创立。沃尔玛主要从事零售业。它拥有世界上最多的雇员,全球大约有170万雇员。沃尔玛已连续三年跻身财宝杂志全球顶尖企业之列。在零售超市行业，沃尔玛有足够的品牌影响力和知名度。沃尔玛（东湖店）是沃尔玛入驻东莞的第一家店，开业时间是1997年，地处东莞莞城，四周有东湖花园和地王广场两个住宅小区，还有罗沙、白沙塘两个社区，人流量较大，营业额在沃尔玛其他门店中名列前茅，但是随着市中心区往南城迁移，四周的商圈也越多（威尼斯广场、万达广场、世博广场）分去了沃尔玛的很多人流，生意大不如以前。加上网上购物对传统商超的冲击，沃尔玛（东湖店）的改革刻不容缓。 （三）沃尔玛入驻京东到家平台的进呈现状 2016年10月，沃尔玛购物广场宣布入驻京东到家平台。 次年10月，在扩大掩盖面的目标指导下，沃尔玛及京东到家的合作延长至更多新的门店以及新的城市。截至2017年10月，双方共同进击了近30多个城市的190多家门店，沃尔玛东湖店便是当年入驻京东到家平台的门店之一。 从全国范围内来看，2018年在其次个年头的“8.8购物节”，沃尔玛在京东到家平台销售额较去年同比增长200%，线上线下的业务连接进一步加强。每逢“三八女神节”、“双十一”等购物型节日平台的订单量较平常会有较大幅度的提升。沃尔玛东湖店刚入驻京东到家平台的时候月订单量为2000单左右，随着京东到家的推广，到了2018年5月份东湖店的订单开头成熟稳定，订单每月平均10000单，月订单图如图1所示： 图1：月订单图 而在沃尔玛入驻京东到家平台进展至今，其运行过程中也消逝了一些问题，类似于商品储存分散、拣货人员不固定、拣货速度缓慢、抢接单模式不合理等等。沃尔玛要实现线上线下协作的新零售模式，抓住即时物流的突破口，就需要着眼提高用户体验感，完善服务机制，力争供应优质的商品和良好的服务，着眼于增加订单量，抢占市场份额，刻画用户消费喜好，并通过线上数据的重组和解构推出更有吸引力的产品组合，从而谋求突破线下零售的瓶颈。 三.沃尔玛入驻京东到家平台存在的主要问题及问题分析 （一）商品供需有落差，出货质量不稳定 沃尔玛（东湖店）刚入驻京东到家的时候，商场只供应了一个2平方左右的空地放置电脑、打印机等设备，电脑上可以收到客人下的订单，然后打印出来由员工去卖场拣货再打包好交给快递员配送，效率比较低下。随着京东到家的推广，越来越多人开头使用京东到家，原有的运营模式以及无法支撑浩大的订单量，沃尔玛进行了对京东到家团队的扩建，设置了拣货商品前置仓，划了一块区域给京东到家团队使用，并设置一个小型仓库，仓库摆放的货品是依据沃尔玛的大数据分析出来的热卖商品，有了拣货商品前置仓，大大提高了拣货效率，进而提高了顾客的消费满意度，订单越来越多。但是这也存在一个问题库存数量不精确。 沃尔玛的商品在入库时每种商品的数量都录入了系统，每当发生交易时，系统就会在自动转变该商品的库存，在终端机上都能实时查到。沃尔玛入驻京东到家平台后还是和卖场用的一样的库存系统，这就导致了一个问题：顾客在下单时，该商品是有库存的，但是由于卖场是不断发生交易的，而在京东到家是可以随时下单的，有些客人习惯在晚上空闲的时候预约其次天配送的商品。这就会经常消逝当拣货员去拣货时才发觉货品已经被卖场的客人拿走了的现象，导致了缺货，而顾客无法买到想买的商品，甚至还觉得受到了哄骗，由于是下单成功的，给顾客在带来了糟糕的消费体验，导致顾客的流失。 依据走访调查和参考京东到家App上的评论，我们可以得出顾客对沃尔玛订单的投诉中商品破损、商品接近保质期、商品不新颖问题等问题占大多数，如图1。而消逝这些问题其实并不全是拣货员的缘由，由于商品的生产日期确定有新有旧，但是都是在保质期内，拣货员拣货的时候不行能特地为客人选择最新日期的商品，这样会大大降低拣货效率，尤其是在订单量大的时候，而这个问题恰恰是顾客比较关怀的问题，由于作为消费者都希望买的最新到货最新颖的商品。 图1顾客主要投诉问题 （二）拣货设备不完善 沃尔玛入驻京东到家初期，拣货员是依据拣货单去拣货的，拣货单上只表明白所需商品、所需数量、条码以及商品所在部门，需要拣货员自行去卖场拣货。由于卖场货品种类繁多，拣货员一般为各个部门抽调的员工，很难做到生疏每种商品的摆放位置，刚好我也支援做过拣货员，初期的拣货只能去到相应的部门查找商品，假如找不到的话就要寻求该部门同事帮忙，效率特别低下。到后期，公司配备手提拣货终端，终端上新增了所需商品所在部门的货架号和商品照片，找到货物后，用终端机扫一下条码就能显示已拣货，大大地提高拣货效率。 但是手提拣货终端也有以下2点不够完善的地方： 1.拣货设备落后 拣货终端机数量有限，成本高，无法给每个拣货员配备，而且终端机有统一的部门的管理，每个拣货员借了终端机必需还回去，下一位拣货员又要去再借一次，有时候订单量大京东到家团队可能需要加班拣货为明天发货做预备，可是管理终端机的部门已经下班，导致无机器可用。 2.拣货人员效率不高 终端机虽然使用起来比以前便利了很多，但是对于不生疏卖场的员工来说还是不够高效，经常消逝走重复路线拣货的现象，有很多商品在前置仓有，但是终端机不能识别到商品为热门商品，在前置仓也有库存，既导致拣货效率低下，又导致前置仓商品积累。拣货终端机没有依据拣货商品数量计算拣货时间，导致个别拣货员利用拣货为借口去偷懒。 （三）抢单、退单机制不完善 随着共享经济的进展，众包物流开头流行。有效利用周边的闲置人员，将他们都加入物流活动中，不仅有助于削减社会上的闲置资源，提高他们收入，而且有助于物流成本的降低，物流效率的提高，这一做法称之为众包物流，是一种相对来说较新型的物流模式。5在道路上，我们可以看到许多人穿着达达标记制服的人骑着电动车，且电动车上都配有一个达达标记的派送箱，这便是其中一个众包物流平台达达物流。在去年双十一期间，京东30%订单的末端配送是由达达完成，而当日达达的订单量就突破了600万订单，15分钟就可上门取货，其效率是去年同期的两倍，而最快的一单从取到送仅用了4分钟，可想而知众包物流在快件的末端配送中起了多大的作用。 沃尔玛入驻京东到家的配送方式是实行众包物流，用的是达达物流，据沃尔玛的有关数据显示，2019里，沃尔玛通过京东到家这一平台获得的订单额比前2018年的订单额超出了10倍，而这也离不开众包物流平台达达物流的关怀。沃尔玛将销售的商品公布到京东到家的App里，顾客通过在该App下单就可以享受送货上门的服务，而达达物流就负责送货上门的阶段。达达物流的App会将顾客下的订单支配给最符合配送该订单的达达物流的配送人员，要是这个快递员没有接单，该订单会进入抢单区，给一些情愿配送这单的配送员配送，配送员接单后到取货点取货并将货送到客户手中，其订单的平均送达时间也由最初的2小时变为平均40分钟左右，而这种快速的送货上门方式也是受到宽阔顾客的好评。 但是达达的配单模式也存在一些不足：接单的配送员有时会由于个人缘由取消配送，由于假如是配送员自身的缘由取消订单，平台会扣除相应的平台积分和运费，所以配送员都会选择是商家未拣货作为取消订单配送的缘由，可实际上商家已经将商品预备好待发货，此时假如不同意取消配送此订单，该订单会在平台上挂15分钟后才自动重新发单到平台上等待抢单配送，为了不影响顾客体验及在规定的时间内送达到顾客家中，商家只能同意取消配送，节约15分钟给下一位配送员配送，但这对商家来说是无形中增加了工作量，在人手不足的状况下，很简洁忽视被取消的订单导致延迟发货超时送达，影响顾客体验。 （四）责任判定不明确 京东到家团队由沃尔玛的员工和达达配送员组成，沃尔玛方面负责商品的接单和拣货，由一名主管和十七名拣货员组成，接受轮班制的排班方式，最多8个人一个班，主管负责订单统筹工作，工作内容有排班、数据整理、确认订单、分派分拣员、传达公司的一些支配等，是部门的核心人物。拣货员负责拣货和打包商品，也是团队不行或缺的一部分。配送方面由达达配送员完成，他们多为兼职,可以选择在不同平台同时兼职。团队里面有两个公司的人，所以在工作上就难免会消逝一些问题，下面是京东到家团队存在的问题。 一笔订单的完成涉及到拣货和配送两个环节，而拣货和配送是两个公司的人，这就导致发生失误时责任判定不明确的现象。当一笔订单顾客投诉消逝货品损坏或者货品缺失的现象，就无法推断是商品在拣货过程中消逝的失误还是由于配送员的缘由导致的错误，往往到最终都是由沃尔玛重新拣货然后让配送员再次送给顾客，但是并不清楚是谁的错误，这样的状况影响了沃尔玛员工和配送员的合作氛围也让顾客有了不好的体验，流失了顾客。 （五）兼职配送员服务意识和忠诚度问题 加入达达成为配送员的门槛很低，只需要下载达达骑士App并依据步骤注册，完成线上的教学培训，就可成为达达配送骑手，这样低的加入门槛给了很多人养家糊口的机会，也给达达公司带来了充分的人手，但是存在的问题就是人员数量太多，且具有流淌性，不稳定，公司很难给这些骑手专业的培训，也很难监管到每一名配送员，导致部支配送员服务意识低下，专业素养不足。存在配送员为了赶配送时间或者操作失误等导致商品的损坏和丢失，部分地方无法送货上门或者业主不在家，配送员为了保证按时完成配送，将物品放在门卫或者门口，导致货品丢失，引发纠纷，也有收到顾客对配送员态度差、不接电话的投诉。 京东到家平台上有很多商家，沃尔玛只是其中之一，由于沃尔玛的订单高峰期一般集中在非点餐高峰期，所以很多骑手选择在用餐期间不接沃尔玛的单，转而去接其他平台的送餐单，以求更多的补贴和工资，这就导致沃尔玛有时在非订单高峰期时的订单无配送员接单，有配送员接单也存在配送员有着其他平台的订单，导致配送超时，给顾客投诉的现象。 四沃尔玛入驻京东到家平台存在问题的解决对策 （一）对热卖商品重点管理设置平安库存 依据库存理论ABC分类库存把握法原理，将商品依据需求量来区分重点和非重点商品，ABC分类库存法需要依托数据，依据京东到家平台显示的商品销售量和沃尔玛的大数据平台来完成ABC分类。3 依据商品种类对商品进行标记，如表1 表1产品标记表 商品种类标记商品种类标记新颖水果A1母婴呵护A12时令蔬菜A2面包蛋糕A13熟食快餐A11服装家纺A24 依据商品种类的月销量做出商品销售统计图，如图2 图1商品销售统计图 依据表1图2可得，顾客在京东到家平台内下单购买沃尔玛的热门商品第一梯队是新颖水果、时令蔬菜、肉类等每天都需要购买的生鲜产品和当月流行品，其次梯队是纸巾、干货杂粮、快餐等非每天都需购买的生活品，最冷门的是一些家电、衣服美妆、母婴用品等非生活用品。依据沃尔玛商品的特性，我建议ABC分类不仅要依据商品的销量来准备，还需依据商品的保质期来准备，由于商场的大量商品保质期都不长，例如食用油、酱料、腌制品一般保质期为18个月，而一些乳制品、速冻食品的保质期则更短，再加上消费者都宠爱购买最新日期的商品，假如这些商品管理不当导致过期损坏，有可能带来的损失会高于热卖产品的利润，所以依据销量和保质期得出ABC分类表，如表2. 表2ABC分类表 A类生鲜产品、当月流行品A1，A2，A6B类其次梯队热门商品和保存条件高的商品A3、A4、A7、A8、A9、A10、A11、A14、A15C类耐放且销量低的商品A5、A12、A13、A16、A17、A18、A19、A20、A21、A22、A23、A24 依据ABC分类库存法，对商品进行以下管理： 1、A类商品：A类商品多为生鲜商品，对于生鲜产品在收获的时候要优先称重过磅，要在较短的时间内完成收货以保证鲜度，商品保存要严格遵守标准，出库入库出货要遵守“先进先出”。6 对A类商品的库存每天检查，当货品较少时，准时补货。并做好对商品的检查避开消逝货品破损等质量问题，影响可销售商品的数量，与供应商建立良好的合作伙伴关系，尽可能缩短订货提前期和交货期，力求供应商供货平稳，降低商品供应变动，保证商品准时供应。科学设置最低定额、平安库存和订货点报警点，防止缺货的发生；严格执行商品盘点制度，定期检查，严密监控。货位处于物流出口。加强商品维护和保管，保证商品的使用质量。对于A类商品，还需设置平安库存，依据该商品的京东到家下单量，制定合适的平安库存量，保证拣货品在平安库存以上才允许客人在网上下单,这样可以有效避开消逝顾客在网上下单但是库存不足的现象 定期检查商品保质期，当发觉商品快要过期时，应当将接近保质期的商品与最新的商品分开摆放，并做好标识，在京东到家平台上可以增设一个接近保质期的商品区域，标明生产日期和过期时间，对此区域的商品可以做打折处理，当顾客在此区域下单时，拣货器上会提示拣货员拣折扣区域的商品，而顾客下单的商品不是在折扣商品，也可以保证拣的货都是最新的。对生鲜商品，应当在App上注明入库时间，商品建议食用时间，让顾客可以知道什么时候购买的商品是最新颖的，对于过了最佳使用期的商品可以做打折处理并在顾客下单时提示顾客商品已经过了最佳使用期，是否连续购买，这样做能让顾客有良好的购物体验。 2、B类商品：对B类商品的库存每周检查，检查商品的保质期和保存环境是否达标，对于即将过期的商品要准时做好止损，接近过期商品是指离保质期只有6周或以下的商品（但不包括鲜食部门商品）。检查出接近过期商品可以在京东到家app上的折扣、置顶专区上架，必需标明接近过期，并标注具体时间，关怀清理库存，同时也可在下次进货时替换更合适的单品。 3、C类商品：对C类商品的库存每月检查一次，进行货品的常规检查，对于部分占用面积和资金较小的C类产品可以接受大量入货的方式，大量入货成本较低，而且此类商品的保质期较长例如家电玩具等货品。 （二）使用手机终端机 随着科技的进展，手机越来越智能，人们可以通过手机相互联系、发送信息、阅读文章、玩玩耍、上网等，手机已经成为人们生活中不行或缺的一部分。手机也可以让我们用来工作，可以依据拣货终端机的功能开发一款app，沃尔玛经过授权的员工可以注册登录，功能比拣货终端机更加全面，不但可以显示订单商品的货架号、数量和图片，还能依据所需商品的位置提示员工先去那个区域拣货，避开走重复路线，系统还可以设置热门商品，为热门商品设置两个货架号，系统会优先提示拣货员拣前置仓的商品。系统还可以依据订单中商品的数量预估出拣货所需时间，这样能在确定程度上督促拣货员认真工作。 用手机代替手提拣货终端不仅便利携带，而且还可以自己保管，也保证了每名拣货的员工都有设备可用，是个一举多得的方法。 （三）完善接单退单制度 依据走访调查，80%的配送员接单之后退单是担忧无法准时送达货物。达达一般会给配送员支配5个订单，这些单的线路相近，基本上能保证在一小时内送达。但是间或也会消逝一些个例，例如某个订单的商品特别多，快递员无法一次带齐全部订单的商品进行配送，这种状况很难保证在1小时内送到顾客手中，所以配送员会选择取消订单。为了削减这种状况的消逝，系统在派单的时候可以将此订单商品的照片、重量标记在旁边，并且将前面已接订单的重量叠加起来，配送员可以参考已接订单的重量选择拒绝接单，而该订单则会优先支配给其他路线但是临时没有单或者单量很少的配送员，这种做法也避开了订单在抢单池被盲目抢单，然后又消逝退单的状况。商场在规定的时间拣货完成后，可以在系统上确认拣货完成，并实时更新到配送员的手机上，假如商场按时完成拣货而快递员由于私人缘由退单将会扣除相应的平台积分和运费。配送员的退单次数将影响到他们的抢单次数，退单次数越多，可以抢的单数也就越少。这样能保证配送员按时配送的同时供应他们的乐观性。 （四）建立严格的订单管控体系 为了解决责任判定不明确的问题，就必需要建立严格的订单管控体系，可以建议平台方完善系统，让负责备货的商场在规定时间内完成拣货，并且完成拣货后将商品打包的过程拍短视频上传，并且附上拣货员名字。这样既不会耗费很多时间，也能保证拣货的商品精确无误，而配送员在送达商品时要提示顾客检查清楚商品再签收，要是消逝了问题也就能清晰地知道是谁的责任。 沃尔玛也要向达达配送员讲解清楚某些商品有特殊的配送要求，避开配送员由于不清楚商品属性而在运输途中导致货品损坏。沃尔玛和达达公司可以定期开展联谊活动，大家虽然是不同的公司，但是经常是在一起工作的，良好的工作氛围和同事之间融洽的关系能让大家工作得更欢乐更高效，集体分散力会更强。 （五）提升配送员的服务意识和服务力气 配送是一笔订单完成的最终一步，顾客的满意度很大程度取决于配送员，配送员的服务意识和服务力气特别重要，代表着京东到家和其平台上全部商家的形象。考虑到达达配送的多为兼职员工，为了避开员工的高离职率，就必需健全嘉奖机制，建全服务评估系统，让顾客给配送员打分，也让商家给配送员打分，得到高分的配送员会得到嘉奖，激发配送员的工作热忱，而配送员要想得到高分就要有良好的服务意识和服务力气，这就离不开公司的培训，公司应当对快递员的培训重视并投入资金，可以定期进行人员培训，逐步提高人员素养，培育出快递人员良好的服务质量，灌输物流方面的专业学问，提高专业水平，在保证工作效率的基础上保障服务质量。可以定期派人监督，设立后期服务方案以及投诉热线，对配送人员进行有效监督，对被投诉的匹配送员行严峻批判，并进行确定的罚款，对一些屡教不改的配送员应当取消其配送资格，避开影响公司的名誉。配送员有了良好的服意识和服务力气，平台也能很好的保证配送员利益，配送员有了良好的归属感，就会自觉维护平台形象，不会消逝在高峰期选择其他平台的现象。 五、结语 新零售的概念消逝只有短短三年多的时间，但是现在已经成为热门的购物方式。沃尔玛的京东到家平台的营业额能达到商超营业额的15%左右，这个数字还在不断上升，新零售还处于成长阶段，还在不断改进完善中。本文对沃尔玛的新零售方式做出了简洁的思考，分析沃尔玛东湖店在商品库存管理、拣货、配送及工作人员的服务上存在的问题，通过翻阅文献，参考他人的看法，结合自身的工作体验和所学学问对沃尔玛入驻京东到家平台存在的问题提出了相应的解决对策。 本文的主要观点在于新零售模式下一笔订单的完成环环相扣、相互协作的。京东到家平台作为新零售的“门面”，首先要做好软件的设计，尽量便利快捷，让顾客可以快速选择自己想要的东西，接下来就是软件的优化维护，跟随者消费者的使用体验不断升级App，让他们有更好的使用体验，要保证系统的牢靠性，避开消逝下单人数多系统奔溃的现象，准时解决系统的bug避开带来损失，还有宣扬推广方面，平台方要引流，要做到更多人知道这个软件让更多人选择这个购物方式，最终就是做好订单的跟踪，监督协调好平台商家和配送方的工作，让消费者买得放心用得欢乐。商家必需供应质量优良的商品，对热卖商品重点管理，保证商品的质量，降低商品的缺货率，选择适合的商品摆放位置并且做好商品信息的公开，不欺瞒顾客，杜绝货不对版现象，让顾客买到想要的东西。利用手机终端拣货，设置特地的拣货团队，订单量大时请求其他部门同时支援，提高拣货效率。而达达快递方作为“最终一公里”配送方至关重要，是整个订单环境的末端环节，也是唯始终接和顾客面对面接触的环节，很大程度上影响着顾客的消费体验，意义重大，达达公司必需完善接单退单制度，建立严格的订单管控体系，提升配送员的服务员意识和服务力气，让配送员专业高效地完成工作并得到应得的酬劳嘉奖，增加配送员的归属感、幸福感。信任做好了这些，消费者会有很好的购物体验，线上服务、线下体验以及现代物流能够深度融合，让平台、供货商、配送方的利益最大化。 本文在争论沃尔玛入驻京东到家平台存在的问题上，还是存在一些不足，主要是依据自己在沃尔玛的工作体验和同事的看法，在调查上，主要依据App的顾客评论，没有接受问卷调查和上门走访，所以相关的信息也会有所欠缺。在解决方法上不够专业，不能供应特殊资深的解决方案，最终希望平台方、商场和配送方能重视到这些问题，找出最好的解决方案，为自身利益谋求进展的同时，关怀合作伙伴的利益、顾客的消费体验，让消费者和各个环节的公司得到双赢。 参考文献 胡瑜杰.新零售背景下农产品流通现代化升级路径探析J商业经济争论2018,(11):3-3蒋葵，祁婷O2O盈利模式比较争论基于京东到家与顺丰嘿客的对比J财会通讯2016(05) : 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