2023年医院成本管理制度(六篇).docx

2023年医院成本管理制度(六篇) 范文为教学中作为模范的文章，也经常用来指写作的模板。经常用于文秘写作的参考，也可以作为演讲材料编写前的参考。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？下面是我帮大家整理的优质范文，仅供参考，大家一起来看看吧。 医院成本管理制度篇一 本文件规定质量管理体系财务资源的需求分析，限制和质量管理体系财务测量的范围、方法和结果应用及其实施。 本文件适用于企业内各部门质量成本形成过程中费用和损失的统计分析。 下列术语和定义适用于本文件。 2.1质量成本:为获得顾客满足的质量并对组织外部做出质量保证而发生的费用以及没有达到顾客满足的质量而造成的损失。 2.2预防成本:为预防产品不能达到顾客满足的质量所支付的费用。 2.3鉴定成本:为评定产品是否达到所规定的质量要求，进行试验、检验和检查所支付的费用。 2.4内部故障成本:产品在交付前因未能达到规定的质量要求所造成的损失。 2.5外部故障成本:产品在交付后因未能达到顾客满足的质量所造成的损失。 2.6外部质量保证成本:依据顾客要求，组织向顾客供应证明质量保证实力所发生的费用，包括特别的和附加的质量保证措施、程序、数据、证明试验和评定的费用。 2.7质量损失:由于质量不能满意顾客的要求或合理的期望，从而导致资源奢侈或丢失潜在利益所造成的经济损失。 2.8质量管理活动费:指为推行质量管理所支付的费用和为制定质量政策、安排、目标、编制质量手册及有关质量体系文件等一系列活动所支付的费用。质量管理询问费、质量嘉奖费、质量情报费、印刷费、办公费等管理费用。 2.9质量审核及评审费:是指产品和质量管理体系评审费、会议费及有关费用，包括内审、外审费用及二方、三方的审核费用。 2.10质量培训费:为达到质量要求或产品质量的目的，提高职工的质量意识和技能，以及质量管理的业务水平进行培训支付的费用，授课人员和培训人员的有关书籍费、资料费、文具费及授课补助等费用。 2.11顾客服务费:为顾客培训运用和维护人员，进行售后服务和开展顾客满足程度的调查分析和评价等方面的活动所发生的费用。 2.12其他预防费用:包括质量及牢靠性组织机构的行政管理费用，以及零缺陷安排、厂房设备维护等预防性措施费用。 2.13其他鉴定费用:指鉴定产品质量进行试验所需其他费用。 2.14废品损失:报废的不合格品所造成的净损失。 2.15返工/返修损失:对不合格品进行返工、返修所造成的干脆损失。 2.16停工损失:由于质量问题而引起停工，导致设备、人员、材料闲置，削减产量和影响交付所造成的干脆损失。 2.17其他内部故障费用:其他与内部故障成本相关的费用，如因重新设计、资源闲置、质量事故处理费、产品降级损失等费用。 2.18索赔费:因产品质量未达到标准，在服务承诺范围内，对顾客提出的申诉进行赔偿、处理所支付的费用，包括赔偿金（罚金）、索赔处理费及差旅费。 2.19保修费:依据保修规定，为用户供应修理服务所支付的费用和保修服务人员的工资总额及提取的福利等费用。 2.20其他外部故障费用:其他与外部故障成本相关费用，如客户不满足而发生的折价损失等费用。 财务部是质量成本限制的归口责任部门。按月汇总质量成本各项指标、按季度分析，定期写出质量成本分析报告。 4.1质量成本统计 4.1.1质量成本统计的基本要求 a)应严格区分质量成本中应计入产品成本和不应计入产品成本的费用； b)划清各型号产品之间的质量成本、划清干脆费用与间接费用的界限； c)凡能干脆计入型号产品的质量成本要干脆计入； d)与几个型号产品有关的费用，必需采纳合理的安排标准，在各个型号产品之间正确安排。 4.1.2质量成本的归集 在生产经营活动中发生的属于质量成本费用的各种原始凭证，由各部门的质量检验人员及有关人员进行归集质量成本的各项费用，并上报本部门财务核算人员。 4.1.3质量成本登记台帐 各部门将归集的质量成本费用，按科目进行登记，并建立质量成本登记台帐。 4.1.4填制质量成本报表 各部门每月依据“质量成本登记台帐”汇总，按产品类别、项目填写月份质量成本表、废品损失月报表及废品损失缘由统计表（见附表a、b、c）。报表封面分别由各部门领导、财务核算负责人、制表人签字。 4.1.5质量成本报表汇总 财务部每月对各部门上报的质量成本报表进行汇总，并登记“质量成本台帐”。 4.2质量成本分析 4.2.1各部门的质量成本分析报告的上报时间 各部门按季度上报本部门的质量成本分析报告，时间为季度末次月6日前。 4.2.2质量成本主要指标分析 质量成本主要指标分析为:基本指标分析、各基数的比较分析、构成分析。 a)基本指标:营业收入、利润总额、生产成本、质量成本； b)比较分析主要指标:营业收入质量成本率、生产成本质量成本率； c)质量成本构成分析的主要经济指标:为各项成本（预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本、外部质量保证成本）占总质量成本的百分比。 4.2.3质量成本结构分析 4.2.3.1各部门负责人应从经济角度，对本期质量成本与上年同期质量成本从改变状况、构成率等进行比较分析。 4.2.3.2财务部依据汇总后的质量成本，写出企业的质量成本分析报告，报送管理者代表审核。 4.2.3.3厂长依据质量成本分析报告，来评价产品质量的水平和质量管理体系运行的有效性，做出质量改进的决策。 4.2.3.4质管部依据厂长做出的质量改进决策，会同相应责任部门制定和实施改进措施，并跟踪验证其有效性。 4.3检查与考核 4.3.1质量成本报表状况 4.3.1.1各部门在次月6日前报送月份质量成本表、废品损失月报表，每季末次月6日前另加报废品损失缘由统计表及季度质量成本分析说明。 4.3.1.2报表内容及季度质量成本分析说明应仔细填写。 4.3.2工作状况。财务部每月抽查质量成本工作状况。 a)建立质量成本登记台帐； b)正确划分质量成本报表中各明细项目； c)质量成本报表与质量成本登记台帐的数据应相同； d)质量成本合理计入产品成本，并划清各型号之间质量成本； e)有废品票的应计入废品损失； f)已发生的返工/返修损失应计入内部故障损失。 附录a月份质量成本表 附录b废品损失月报表 医院成本管理制度篇二 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，根据国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关切成本，事事讲究成本。严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预料，编制项目成本安排，进行项目成本限制、核算和分析，依据核算和分析结果制定相应的成本限制措施，进一步降低施工成本。 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。 （二）职责分工： 财务部：负责成本安排、核算、限制的组织工作，按安排口径正确、刚好归集成本费用，并按安排限制成本支出，编制与成本安排结构相一样的成本报表；负责资金收付款管理工作，依据月度成本安排编制月度资金安排，经审批后详细监控实施；负责成本分析工作，供应成本分析报告。 综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本安排编制和成本限制工作，参照安排编制人工费运用安排，对人工费运用状况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用安排，限制间接费用开支 工程质检部：编制施工进度安排、材料耗用安排、设备、劳务运用安排，经审批后实施，严格执行工程技术规程，限制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，限制劳务施工队伍成本。参加施工组织设计的优化和详细实施安排编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。 机料部：负责编制材料选购安排、机械调配、租赁、修理安排，确保施工顺当进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁选购工作，负责或帮助已签订的大宗选购合同详细实施；实行限额领料，限制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各 类台帐，上报统计报表。 安协部：负责地方事物的协调工作，平安技术措施费的运用管理工作，制定平安管理制度的实施细则，监督、执行各项平安生产的指令和规章制度，确保平安生产。 合同部：负责编制成本的年、月度安排，依据安排监控成本，帮助做好成本分析；精确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单刚好收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按月正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。 试验室：帮助制定成本安排，严格限制试验检测费用，优化各种组成设计及协作比，最大限度降低工程成本。 通过施工成本预料，可以在满意项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本限制，克服盲目性，提高预见性。因此，施工成本预料是施工项目成本决策与安排的依据。 项目部成本限制成员要对施工项目安排工期内影响成本改变的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预料这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预料出工程的单位成本或总成本。 （一）成本安排的编制 项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成本安排。对于跨年度施工的项目，还应当于每年一月份完成编制本年度的成本安排。 成本安排编制的基本程序为：搜集和整理资料编制工程项目总成本安排与目标成本进行对比分析确定项目总成本对总成本安排进行适时修订编制阶段性（年、季、月、特定期）成本安排编制责任（按部门）成本安排； 项目总成本安排编制程序为：编制各分项工程、分部工程、单位工程的资源消耗数量安排编制各种资源的总成本编制工程项目总成本安排。 （二）成本安排编制的依据 成本安排编制应当取得真实、详实的技术、经济资料，包括但不限于下列资料： 1、主合同文件及其附件； 2、公司与本项目签定的经营承包合同和标后预算文件； 3、实施性的施工组织设计及分项工程施工技术方案； 4、业主下发的实施性施工技术指导看法； 5、生产安排； 6、拟运用的全部机械设备实际生产实力及其利用状况； 7、调入和聘请的全部人员工作技能状况； 8、购入的各种材料性能状况； 9、所在地人工、材料和机械实际价格和自有人工、机械配备状况； 10、业主、公司、本项目的相关技术规范、制度和方法； 11、以往同类项目的实际成本状况以及有关技术经济指标完成状况的分析资料； 此外，项目还应深化分析当前状况和将来的发展趋势，了解影响成本升降的各种有利和不利因素，探讨如何克服不利因素和降低成本的详细措施，为编制成本安排供应丰富详细和牢靠的成本资料。 （三）成本安排的内容 按工程实体的费用组成如表：略 医院成本管理制度篇三 1.为了加强成本管理，降低成本耗费，提高经济效益，依据国家有关成本费用的管理规定，结合本厂实际制定成本制度。 2.在成本预料、决策、安排、核算、限制、分析和考核等成本管理各环节中要抓住成本限制这个中心环节并贯穿到成本管理的全过程，以实现目标成本，提高经济效益的目的。 3.在厂长领导下，由总会计师负责组织，以财务部门为主，有关部门亲密协作，在全厂范围内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关切成本，事事讲究成本。 4.为了实现企业的生产经营目标，实行目标成本管理，将目标成本进行层层分解，建立成本中心。把责任成本与厂总部、分厂、部门、车间、班组、各岗位或职工个人的责任挂钩，使每个职工都担当肯定的成本责任。 5.在生产、技术、经营的全过程开展有效的成本限制。 （1）从市场预料、设计、科研、工艺、试制等过程，进行成本预料、决策，确定目标成本，制定费用预算和成本安排，进行成本的事前限制。 （2）从生产、制造等过程，实行定额成本或标准成本核算，分析和限制成本差异，将成本指标分解落实，进行成本的事中限制。 （3）从销售、技术服务等过程，编制经营成果、成本指标完成状况及成本报表，对目标责任成本及降低成本的任务进行考核分析，进行成本的事后限制。 6.严格遵守国家的规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准。财会人员有权监督、劝阻乱挤成本、擅自提高开支标准、扩大开支范围的行为，有权拒绝支付，并有权向厂长直至上级财务主管部门报告。 7.企业的下列支出，不得列入成本、费用： （1）为购置和建立固定资产、购入无形资产和其他资产的支出； （2）对外投资的支出，被没收的财物； （3）各项罚款、赞助、捐赠支出； （4）国家规定不得列入成本、费用的其他支出。 1.做好各种定额工作，要求完整、齐全，达到平均先进水平。 （1）由技术部门负责归口制定、管理产品的材料技术消耗定额。 （2）由设计部门负责归口制定、管理产品的外购配套件消耗定额。 （3）由设备动力部门负责归口制定、管理设备的产品配件消耗定额。 （4）由工具部门负责归口制定、管理工具的消耗定额。 （5）由劳资部门负责归口制定、管理劳动工时定额。 （6）由财务部门负责归口制定、管理费用、资金定额。 2.制订厂内安排价格，力求合理、稳定。一般在一年内不变，但每年要结合实际状况调价一次，削减价差。 （1）由供应部门归口制定、财务部门统一管理材料物资安排价格。 （2）由工具部门归口制定、财务部门统一管理工具安排价格。 （3）由设备动力部门归口制定、财务部门统一管理备品配件安排价格。 （4）由生产安排部门归口制定、财务部门统一管理工艺协作安排价格。 （5）由财务部门归口制定、管理产品劳务安排价格。 3.整理原始记录，做好统计工作，要求凭证完整、数据精确、报表刚好。 （1）由生产安排部门归口制定、管理生产原始记录格式。 （2）由技术部门归口制定、管理技术原始记录格式。 （3）由各材料物资部门归口制定、管理材料物资原始记录格式。 （4）由设备动力部门归口制定、管理设备动力物资原始记录格式。 （5）由财务部门归口制定、管理财务成本原始记录格式。 以上全部表格式，由归口部门制定，印刷时由财务部门统一审核，总务部门统一印制，交归口部门管理运用。 4.配备好计量装置和流量仪表，要求计量科学、数字精确、计费合理。 （1）由材料供应部门归口购置、管理材料物资的计量装置。 （2）由设备动力部门归口购置、管理三气、水、电的流量仪表。 （3）由计量部门统一校正、修理管理全部计量装置和流量仪表。 5.建立财产物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出厂有限制、盘存有制度，保证账实相符。 （1）由供应部门制定、管理材料物资的管理。 （2）由设备动力部门制定、管理设备及备件的管理。 （3）由工具部门制定、管理工具的管理。 （4）由生产安排部门制定、管理在产品、半成品的管理。 （5）由销售部门制定、管理产成品的管理。 （6）由总务部门制定、管理家具用具的管理。 全部财产物资统一核算管理，由财务部门归口负责。 1.目标成本，是为某一产品在肯定时期要求实现的成本水平。发展新产品和改造老产品，都应实行目标成本管理。要从产品设计入手，事前限制产品成本水平，使产品既保持应有的功能，又能体现最低的成本。 2.目标成本管理的程序，依据市场调查和经济预料及企业的目标利润，提出单位产品目标成本，作为设计产品耗用材料与工费的限额；开展价值工程，力求功能好、成本低，据以评价产品的设计方案，进行经营决策，指导产品投入生产过程以后，有目标地进行成本限制，不断地降低产品成本，提高经济效益。 3.目标成本的制定，一般可采纳下列公式： 单位产品目标成本=预料销售价格应纳税金目标利润 （1）由销售、财务、技术等部门负责预料销售价格，在市场调查和经济预料的基础上进行预料。 （2）目标利润是企业在安排期必需努力实现的利润水平，由财务部门负责，依据企业预期的销售利润率或资金利润率加以确定。 4.在产品投产前，应通过对成本与功能关系的分析探讨，开展价值工程，选择最佳方案，制定目标成本。其基本公式： 公式说明价值与功能成正比，与成本成反比。要使产品保持应有的功能，又体现最低的成本，必需从改善功能和降低成本两个方面想方法，其途径是： （1）功能不变，成本降低； （2）成本不变，功能提高； （3）功能提高，成本同时降低； （4）功能略有下降，同时成本大幅度下降。 5.目标成本制定后，要以财务部门为主，会同生产、技术、劳资等部门进行分解和安排，作为设计、工艺、试制、投产等过程的主要经济数据加以限制，依靠职工群众努力实现目标。 （1）按料、工、费项目进行分解，安排给设计、工艺等技术部门及生产、劳资等部门。 （2）按产品的部件，关键性零配件进行分解，安排给设计、工艺、科研等技术部门。 （3）按可限制的现行成本进行分解，安排到部门、分厂、车间、班组。 1.成本安排的编制 （1）应以目标成本为方向，定额成本为基础，切实地降低成本为保证，有先进可行的成本指标体系。 （2）与有关业务安排（销售、生产、选购、人工等）和财务安排（现金、费用、预料财务报告表等）进行试算平衡，使成本具有操作性并达到先进水平。 2.成本安排的体系 （1）年度成本安排，应在为实现企业生产经营目标中的销售目标和利润目标及降低成本措施方案的基础上，以固定费用预算、生产费用预算和主要产品单位成本安排为重点。 （2）季度成本安排，应以主要产品单位成本安排和分厂、车间、部门的成本安排为重点。 （3）成本安排的编制工作，由总会计师负责组织，以财务部门为主，销售、技术、生产、安排、供应、劳资等部门亲密协作参与制定。 （4）年度和季度的成本安排草案，应由总会计师审查后，提交厂务会议批准，然后通知全厂执行。 3.成本安排的程序 （1）依据企业生产经营目标中的销售目标和利润目标及固定费用和变动费用的预料进行平衡，确定安排期内产品成本的限制数字。 （2）制定安排期内降低成本的主要措施，包括采纳新技术、新工艺、新材料及改进经营管理等所节约物质消耗和劳动消耗的措施。 （3）以成本安排限制数字范围和降低成本的措施，编制当期的固定费用安排。拟订压缩主要产品的工、料消耗的安排指标，并据以编制主要产品单位成本安排和生产费用预算。 4.成本安排的内容 （1）降低成本措施方案或增产节约的措施规划，包括技术革新、改进技术、节约消耗、修旧利废、改制利用、提高工效、降低废品、增加销售、改进管理等增收节支措施。 （2）固定费用预算，包括基本固定费用和半固定费用。根据销售目标和目标利润，进行“本量利分析”，确定固定费用和变动费用的限制数字。对半固定费用与产值变动的关系，应积累资料，统计分析，确定相关比例。 （3）主要产品单位成本安排。主要产品包括商品产品和自制自用的产品成本、工料消耗，以原有的定额为基础，依据降低成本措施加以压缩。 （4）按主要产品和成本项目分别编制产品成本安排。 （5）生产费用预算，依据固定费用预算和按产值确定的变动费用为基础，限制生产费用总额。调整安排期内产品的增减数额后，即反映当期商品产品安排成本。 （6）制造费用预算，根据规定的项目，考虑安排期内产量可能发生的变动，编出一套能适应多种产量的制造费用的弹性预算。 1.定额标准成本，是以材料技术消耗定额、劳动工时定额、费用预算定额为定额标准用量，以材料安排价格、每工时安排工资率、每工时安排变动费用安排率为安排标准价格，所计算的定额成本或标准成本。 2.按干脆材料、干脆人工、变动制造费用、固定制造费用四个成本项目计算产品的生产成本，其计算公式： （1）干脆材料定额成本=定额用量×安排价格 （2）干脆人工定额成本=本定额工时×安排工资率 （3）变动制造费用定额成本=定额工时×安排费用安排率 （4）固定制造费用定额成本=固定制造费用预算 （6）产品实际成本=产品定额成本±成本差异±定额变更 3.以定额成本为依据，按毛坯、加工、装配等车间、分厂计算各生产步骤的分步成本，据以计算产品的定额成本。详细计算如下： 毛坯包括铸、锻、板、原材料件，加工包括重大件、中小件和加工件，装配包括各种产品的装配。其计算公式： （1）原材料定额成本=定额用量×安排价格 （2）毛坯件加工定额成本=定额工时×安排工费率 （3）毛坯件全部定额成本=原材料定额成本毛坯件加工定额成本 （4）加工定额成本=定额工时×安排工费率 （5）加工件全部定额成本=毛坯件全部定额成本机加工定额成本 （6）装配定额成本=定额工时×安排工费率 （7）装配全部定额成本=加工件全部定额成本装配定额成本外购配套件定额成本包装和其他材料定额成本 （8）产品定额成本=装配全部定额成本 4.按成本类型，选择适用的限制制度。 5.如按现行定额作为标准用量，将安排价格作为标准价格，则计算的定额成本与标准成本是一样的，没有区分。但两者作为成本核算方法或制度来说则有区分。 医院成本管理制度篇四 第一章 总则 其次章 适用范围 第三章 管理程序 第四章 附则 第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本限制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。 其次条 术语与说明 （一）集团：除非特殊指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司； （二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围； （三）城市公司：集团下辖的各城市公司； 第三条 适用于伟业集团全部开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。 第四条 项目可研阶段 （一）依据城市公司或储备中心供应的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。 （二）依据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计并供应项目经济技术指标（可研）、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责供应周边市政配套及报批报建费用状况、供应可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场状况资料，成本部负责供应主要材料价格及当地建安造价信息等； （三）依据项目定位、项目经济技术指标（可研）、周边市政配套、当地各种费用状况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门根据集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成项目目标成本（可研版）的整理、汇总，并提报集团进行审核； （四）项目管理中心成本部依据集团领导的审核看法，组织集团相关部门对项目目标成本（可研版）进行修订； （五）修订后的项目目标成本（可研版），作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满意拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。 （六）若胜利获得目标宗地，项目目标成本（可研版）将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。 （七）依据审批后的项目目标成本（可研版），城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最终成本部负责依据统一的模版要求，完成方案设计阶段成本限制指导书，集团总裁签发执行。 （八）依据方案设计阶段成本限制指导书，集团项目管理中心成本部负责完成方案设计任务书成本限制附件，作为方案设计任务书的附件。 第五条 方案设计阶段 （一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成项目技术经济指标（方案版）和项目产品配置标准（方案版），并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；依据集团确认的项目技术经济指标（方案版）、项目产品配置标准（方案版）和项目目标成本（可研版），集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）； （二）依据审核看法修订后的项目目标成本（方案版）由城市公司总经理审核后，作为项目开发任务书论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。 （三）依据审批后的项目目标成本（方案版），集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本限制工作进行总结，形成方案设计阶段成本执行报告，报集团总裁审批。 第六条 施工图设计阶段 （一）在施工图设计起先前10日内，依据审批后的项目目标成本（方案版），由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会探讨施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本限制的初步建议，最终由成本部负责依据统一的模版要求，形成施工图设计阶段成本限制指导书，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本限制的依据，由集团项目管理中心详细实施。 （二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并依据集团确认的项目目标成本（方案版）和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门根据集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营 销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段项目目标成本（执行版）的整理、汇总，并提报集团审批。 （三）依据审核看法修订后的项目目标成本（执行版），由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。 （四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本限制工作进行总结，形成施工图设计阶段成本执行报告，经集团总裁签批。 第七条 工程实施阶段 （一）成本分解及合约规划 1、项目目标成本（执行版）编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对项目目标成本（执行版）进行分解，形成项目目标成本分解； 2、项目目标成本分解由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任限制的参考依据； （二）动态成本跟踪 1、动态成本的跟踪由合同台账、合同变更台账、项目动态成本表（月度）实现。 2、依据签订的各类分包合同的内容确定合同台账项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。 3、合同变更台账的项目，根据合同台账的分类明细进行划分，同合同台账建立一一对应关系。 4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额改变，根据相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。 5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动状况进行确认、汇总，完成项目动态成本表（月度）。 6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责依据项目动态成本表（月度）编制完成上一季度的城市公司成本分析报告（季度），提报城市公司总经理审批。 7、城市公司成本分析报告（季度）由集团成本部统一指定模板。 （三）目标成本的超支处理与调整 1、在项目开发过程中，若发生了不行预见的事项、预料条件发生变更或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应根据要求填写项目成本费项超支预警表，向城市公司总经理发出预警，并根据如下程序进行超支额度的审批： （1）在不须要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。 （2）必需要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的缘由进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。 2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围： （1）项目开发安排调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）； （2）项目本身基本条件发生重大改变； （3）重大设计变更、政策性调整。 第八条 工程结算 （一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部供应结算资料，填写工程结算工作交接单；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。 （二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部供应结算资料，填写工程结算工作交接单；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。 （三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。 第九条 项目决算 （一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责供应开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成项目竣工成本。 （二）城市公司财务部应将项目竣工成本与项目目标成本（执行版）进行对比分析，形成项目成本总结与分析，并同项目竣工成本报表一起书面提报集团总裁审批。 第十条 本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布。 第十一条 本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。 第十二条 本制度的说明权属于项目管理中心。 医院成本管理制度篇五 第一条、酒店成本的主要内容： 1、餐饮成本。主要指食品、饮品的原材料、辅料的进价加运费、税费等费用的成本。 2、客房成本。主要指客房内为客人供应的一次性消耗用品，包括文具、印刷品、卫生间用品等等。 3、商品成本。主要指商品的进价加有关费用构成的成本。 4、其他成本。除上述项目外的洗衣房、电话业务等构成的营业成本。 其次条、营业成本核算的原则： 1、月结成本计算为每月第一天至当月末最终一天。以此统计核算当月的成本支出。 2、财务部按营业部门设置营业成本帐户，核算各经营部门所发生的营业成本。 3、设置在产品帐户的部门(主要指餐饮部),为精确核算其成本，必需在当月末通过库存盘点，填报盘点表,按实调整所耗用金额。 4、严格按权责发生制进行核算。凡已发生的应由本期和以后各期共同负担的所耗费用，应分期摊入各期营业成本中。 5、加强成本核算的基础工作，切实分清各经营部门的营业成本与营业费用的界限，以精确核算成本率。 6、制定正确的核算方法。一经确定后，任何部门和个人都无权变更，均须严格照章执行。 第三条、实行预算管理，编制各项营业成本安排。 1、成本安排应在各经营部门主动协作下，由财务部汇总编制。 2、编制的方法和成本核算的方法应一样，以便于成本分析和考核。 3、成本安排编制完成后，要按安排审批程序报批，经总经理室批准后，由财务部据以组织执行。 第四条、建立成本分析制度 1、财务成本限制部依据当期成本核算资料，编制成本有关报表，并定期对各项营业成本进行分析，完成分析报表。月度成本分析应在每月终了的10天内完成。季度的在每季末15天内完成。年度的可以在其次年的1月份内完成。 2、定期召开成本分析会议。依据酒店实情可按月、季召开，由总经理主持，财务部及各部门经理参与。财务部向会议供应各项成本的分析状况，提出存在的问题及下阶段改进的建议与措施。总经理针对成本分析所提出的问题，责成各经营部门提出措施及进时解决，以确保成本安排圆满执行。 3、成本分析的方法。通常可采纳对比分析和因素分析法，也可将几种方法结合起来进行分析。 第五条、餐饮成本核算与限制： 1、