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2022年员工激励策划方案例文 员工激励策划方案范文 在人性化管理的大潮之下，国内企业也纷纷意识到仅仅依靠金钱的刺激来激励员工并不是一个完全之策。我们还须要通过各种不同的手段，设计不同的项目和安排，对员工的须要赐予不同程度上的满意，以激发和调动员工的工作主动性。现在，就来看看以下两篇方案吧! 美国最受欢迎的10个员工激励措施 01 弹性工作制度 在员工效率最高的时候进行工作，并且还能有时间去处理私事，没有比这个更好的激励措施了。这种弹性工作制度，能极大的提升员工的士气，并且将员工离职率至少降低10个一百零一分点。 代表企业：Netflix 在Netflix，员工不用担忧自己的考勤，因为没有人会去记录，而且员工的假期也是“无限期”的。 02 带薪休假 当员工带着自己的家人去旅行度假的时候，他们不用对费用有太多的担忧。因为公司会有带薪休假的制度，员工可以毫无压力的度完自己的假期之后，他们能以一个崭新的精神面貌出现在工作中。 代表企业：Moz 提起MOZ在国内知道的人可能并不多，但是在SEO界它的名头可是响当当的。Moz为自己的员工供应2000美金的度假奖金，以补偿他们的度假开销。 03 公司郊游 以公司名义组织郊游或者是各类户外活动，能够让员工们暂别沉重的办公室，让他们学到一些新的技能，结交一些新的挚友，并且此举迎合了员工对于旅游的需求。 代表企业：Yahoo Yahoo会常常为员工举办一些音乐会或者是后院烧烤活动。 04 美食 当企业能为员工供应可口而且健康的美食时，他们还有什么理由离开办公室而出去吃呢?这些美食可以为员工供应工作所须要的能量和效率。 代表企业：Google Google的美食无需赘言，在业界已经是特别出名，而且它不会让自己的员工离免费美食的距离超过200英尺。 05 礼品和服务 给员工一些礼品和服务，比如电影票、居家清洁等，都是比较赞的激励。 代表企业：强生 强生公司会为员工在工作时供应礼宾服务，甚至还会为员工排队买音乐会的门票。 06 健康安排 据统计，美国的雇主一年在员工及其家人医疗保健上的花费达到了1.2万亿美元，几乎与美国联邦政府相当了。企业供应的健康安排能极大地降低员工的负担，并将他们与企业之间紧密的捆在了一起。 代表企业：星巴克 在星巴克，连兼职员工都可以获得健康保险和福利。 07 心理保健 2个美国人中就有1个会在一生中会出现心理危机。企业在职场中为员工供应心理保健，能帮助员工正确的处理心理问题。 代表企业：UPS UPS的EAP(员工帮助安排)在员工抚养子女出现焦虑时或丢失亲人出现苦痛时，帮助他们，支持他们。 08 育儿经费 美国一年平均育儿费用约为11,666美元。企业为员工供应育儿经费的安排，能减轻父母们的压力，让他们工作的主动性更高。 代表企业：脸书 脸书向新父母们供应四个月的带薪产假，并且报销日托和领养费用，还供应4000美金的育儿经费。 09 移动办公 美国职场调查显示，36%的人宁愿在家上班也不想要更高薪水的工作岗位。移动办公能为员工节约时间和金钱。 代表企业：摩托罗拉 摩托罗拉几乎一半的员工是处于“移动状态”，果真是家移动通信公司。 10 消遣项目 消遣项目和带宠物上班，能让员工们通过“嬉戏”形成主动向上、融洽和谐的同事关系。 代表企业：Zynga 作为一家社交嬉戏公司，Zynga建有多个嬉戏室和篮球场帮助员工们工作之余放松身心。 员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的须要，增加其满足度，从而使他们的主动性和创建性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制干脆关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的须要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本须要 激励来源于须要。作为企业的经营者首先应当了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的须要之外还存在着如平安的须要、归属的须要、社会的须要、自我价值实现的须要等多方面的需求。物质须要仅仅是员工基本须要的一个方面。事实上员工的须要是多种多样的，不同的人有不同的须要，员工共同的须要就是企业的须要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必需是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必需依据员工的须要对激励的目标和方法进行详细的探讨，实行多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。 二、激励的基本方式 一般来说，依据需求的不同，可将激励分为四大类;成就激励、实力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代闻名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一平安)之上的部分分为社会交往权力欲望成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就须要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本动身点是随着社会的发展、人们的生活水平渐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类特别重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和志向激励六个方面。 (二)实力激励 在满意人的需求时，不行能每一个层次的需求都全部得到满意，只要满意其部分须要，作为人的个体就会转向追求其他方面的须要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人实力，从而在进一步以激励的方式满意员工希望生活更加美妙的新的需求的同时满意企业发展的须要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提高员工实际目标的实力，为其担当更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创建条件。目前，在很多大公司中，培训已成为一种正式嘉奖，以及激励员工通过不断的提高自身实力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应实行敏捷的派工方式，让员工干其最喜爱的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式支配的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式须要经营者必需了解员工的工作爱好和各自的特长，并具备良好的工作驾驭实力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 提倡以人本的激励机制必需多方了解员工的须要，包括员工对工作环境的需求。环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。满意员工的环境方面的需求，一是政策环境与企业文化激励。公司的政策环境与企业文化休戚相关，企业应力求建立一种重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自己人”，最大限度地发挥员工的潜力，调动他们的主动性、主动性和创建性的文化氛围，并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。二是客观环境激励。员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。为员工创建一个美丽、宁静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。 (四)物质激励 物质激励是最一般的和最为人熟知的一种激励方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一种基本的激励手段。物质激励确定着员工基本须要的满意程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次须要的满意。因此，企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的探讨。以往传统的简洁涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用，因而成效并不显著，许多企业已经摒弃了这些作法，取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。如：现金期权制的激励，这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础，承诺经营者在指标达成后给以肯定方式的现金嘉奖，但嘉奖是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合，采纳“传统支薪制+支付方式创新”的模式，使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热忱，而且可以避开工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的全部者并参加企业的经营、管理和利润安排，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满意了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。 其他的针对企业经营者的激励方式还有利润共享制、经营者持股、年薪制等。 三、建立有效的激励机制要留意解决的几个问题 (一)物质激励要和精神激励相结合 物质激励是通过物质刺激的手段，激励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励，罚款等为负激励。物质须要作为人类的第一须要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励作为激励的主要模式，也是目前我国企业内部运用得特别普遍的一种激励方式。随着我国改革开放的深化发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的主动性。但在实践中，不少单位在运用物质激励的过程中，耗费多，预期目的却并未达到，职工的主动性不高，反倒贻误了组织发展的契机。尤其是一些企业在物质激励中为了避开冲突实行不偏不倚的原则，这种平均主义的安排方法特别不利于培育员工的创新精神，平均等于无激励，极大地抹杀了员工的主动性。而且目前中国还有相当一部分企业没有力气在物质激励上大做文章。我们都知道人类除了有物质上的须要外还有精神方面的须要，因此企业必需把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广阔员工的主动性。 (二)建立多跑道、多层次激励机制 激励机制是一个开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的改变而不断改变。以联想集团为例，联想多层次激励机制的实施是创建奇迹的一个秘方。这表现在他们在不同时期有不同的激励机制。公司对80年头第一代联想人主要注意培育他们的集体主义精神和物质生活基本满意。进入90年头以后，依据新一代的联想人对物质要求更为剧烈、并有很强的自我意识的特点联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点方法，依据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资、奖金远远高于他们的上司，使他们能安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值从而挖空心事往领导岗位上发展。因为做一名胜利的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把全部的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，进而创建出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道肯定会拥挤不堪，肯定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在自己的岗位上工作。 (三)充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 激励的目的是为了提高员工工作的主动性。美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作主动性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、工作成果得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。对于国外企业影响工作主动性的主要因素排序为成就、认可、工作吸引力、责任、发展、福利酬劳。国有企业影响工作主动性的主要因素排序为公允与发展、认可、工作条件、酬劳、人际关系、领导作风、基本需求;中外合资企业影响工作主动性的主要因素排序为成就与认可、企业发展、工作激励、人际关系、基本需求、自主。由此可见，企业要依据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时肯定要考虑到个体差异。如女性员工相对而言对酬劳更为看重，而男性则更注意企业和自身的发展;在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自办法识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严峻，而3145岁之间的员工则因为家庭等缘由比较安于现状，相对而言比较稳定;在文化方面，有较高学历的人一般更注意自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的满意，例如工作环境，工作爱好、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的须要，而学历相对较低的人则首要注意的是基本需求的满意;在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时肯定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。 总之，无论什么样的企业要发展都离不开人的创建力和主动性，因此企业肯定要重视对员工的激励，依据实际状况，多方分析探讨，实行多项措施和方法，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，变更思维模式，真正建立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 构建现代企业激励机制的一些思索激励对于调动企业全体员工的主动性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际状况的激励机制显得特别重要。我们从一些实际常见的企业激励问题分析动身，来思索一下什么是可行的激励机制。 (一)确定以经济利益为核心的激励机制，但高薪是否为强劲的激励措施? 现代企业中有许多人有一种错误的相识，象员工的激励问题，认为只要给他们汽车，房子，高薪等物质利益，就能留住员工，激励员工，其他的一切问题也都好解决。但状况并不是这样。 高薪并不是有效的激励措施 自不待言的问题，一个员工在企业中取得工资的多少和怎么取得是完全不同的两码事。企业老总给员工无论多少工资，并不能保证此员工肯定卖力地为他效劳，即使他出于感恩或许会卖命地给你干。让我设想一下两种工资机制。一种是给员工固定工资，但没有奖金;另一种是没有固定工资，但依据员工业绩，从利润中提成。设想一下，不说两个工资机制下员工的个人收入，但从员工的工作看法上，两者确定有所差别。 从员工角度来说，他更情愿从事一种有固定收入的工作，因此他更偏好于到设置第一种工资机制的单位工作;但从企业角度看，其次种工资机制更利于激励员工。因此，在设计企业激励机制时，要明确拿多少和怎么拿的区分。 低薪也是筛选员工有效的机制 新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应有所不同。对于一个新设公司来说，资金实力不强，现金流量一般而言比较惊慌，而且新设公司较难从金融机构贷到资金。因此，新设公司应当削减在现金方面的支出。高薪对新设公司而言不太可行。 对于一个新设公司，聘请员工时要挑取有创新进去实力和肯定冒险精神事业心强的人，并且低薪将那些只图物质利益的人拒之门外，摆在新设公司面前较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来，稳定员工队伍。这本 身有利于保持整个队伍的士气。 应设计实际可行的薪酬方案 企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当培育核心员工的人可以考虑采纳职位、股权而非奖金来激励。对于一般员工，收入方面的嘉奖可达到其努力工作的目标。而对于不同年龄的员工，也应采纳不同的激励方式。一个较大年龄的员工来应聘，他不行能奔着事业来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对于他们而言，追求稳定性是该年龄层次的特点，另外，工资构成上，固定工资要占较大的比例，奖金比例适当地降低一些更为好用。 而对于高校毕业生来说，供应一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上的激励更为有效。对于这样的人，工资的构成中固定工资比例小一些，而奖金比例应高一些，不失为一种更好的措施。 (二)激励也需技巧，克服激励过程中常遇见的问题 企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的主动性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。他们往往单凭阅历或感觉行事，经常步入无效激励的胡同。 问题之一：士气低落才激励 许多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才相识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工主动性，留住人才。 问题之二：物质激励与精神激励有失偏重，形式单一 现实中，一些企业老总并不总是考虑员工的内心须要，即马斯洛的高级须要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都赐予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，在激励时必需将物质激励与精神激励进行有机的结合，必需在形式上多样化，这样才能保证明现激励效应的最大化。在激励前，肯定要搞清晰员工最须要什么，而且想方设法满意他，并且形式敏捷，才能有利于激励效果。 问题之三：轮番坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作主动性 企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮番坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。 问题之四：缺乏考核依据，激励成为无源之水 一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少探讨一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当依据实际状况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清晰实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家主动性，促进企业的发展。 (三) 以人为本，有效激励员工，确定富有人性化的激励机制 人力资源作为企业最重要的资源，在激励人才过程中，企业应把“以人为本”的理念落实到各项详细工作中，切实体现出对员工保持不变的敬重，才能赢得员工对企业的忠诚。 (1) 强调以人为本，重视企业内部沟通与协调工作 学问经济的发展要求企业员工具有敏捷性，创建性，主动性。因此，人力资本的管理必需树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信任，应当受到敬重，能参加与工作有关的决策，会因为受到激励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。 沟通是一种很好的激励。企业在决策过程中，要建立起上下畅通的言路，使领导和员工之间的能够就一些分歧进行沟通，对那些关系员工利益的事情进行协调，能够调动员工的主动性。 (2) 为员工支配的职务必需与其性格相匹配 每个人都有性格特质。比如，有的人宁静被动，另一些人则进取而活跃;一些人信任自己能主宰环境，而有些人则认为自己胜利与否主要取决于环境的影响;一些人乐于挑战风险，而另有些人倾向于规避风险。组织行为学有关性格与职业的阐述中指出，员工的特性不相同，他们从事的职业也应有所不同。与员工特性相匹配的工作才能让员工感到满足、舒适。比如说，喜爱稳定、程序化工作的传统型员工相宜会计、出纳员等工作，而充溢自信、进取心强的员工则相宜让他们担当项目经理、公关部长等职务。假如让一个人干一种与其特性不匹配的工作，工作绩效可想而知的。 (3) 慎重嘉奖，针对不同的员工进行不同的激励 人的需求包括生理需求、平安需求、社交需求，敬重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满意之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的激励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的激励。比如说，有些员工偏好于工资，而有些员工偏好于休假。有针对性的激励简单使员工觉得自己享有地位和受到敬重。 (4) 激励机制要保持公允 员工工作中难免将自己的酬劳与其他人比较，假如员工感到不公允，会造成其悲观，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在设计薪酬时，员工的阅历、实力、努力程度等应当在薪水中获得公允的评价。只有公允的激励机制才能激发员工的工作热忱。 (5)为每个员工设定详细而适当的目标，对完成目标的员工进行嘉奖 有证据证明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创建出更高绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作。另外，对完成既定目标的員工进行嘉奖，以强化他的进步行为。 总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着特别重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者主动性不高、生产率低下等状况。现代企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的激励机制的建立显得特别关键。 部门员工激励 详细来说，当员工的须要被满意时，员工就能够被激励，就会有工作的主动性;而员工的须要不能得到满意时，他就不会被激励，也就没有工作主动性。 那么，什么是须要呢?从管理论学问角度，我们可以给'须要'下这样一个定义：须要是个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的内心惊慌状态。 在这个定义中，'缺乏或被剥夺'是产生须要的两种方式。人们不仅因为'缺乏'而须要，也会因为'被剥夺'已经拥有的须要而产生的须要。因此，激励员工不仅要靠赐予、嘉奖，也要靠惩处。 须要是员工努力工作的源泉，作为管理者只有深刻理解、把握员工的须要，才有可能踏上激励员工的正轨，才有可以激发出员工努力工作的热忱。 首先了解员工的须要，了解员工的须要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的须要是不同的。管理者在实践中应当依据不同层次的须要，实行相应的组织措施，以引导和限制人的行为，使之与公司、部门的或社会的须要相一样。 其次，重视员工的须要也体现了'人本主义'的管理思想。部门应当把了解员工须要作为一项重要的工作来进行，幷且实行一些科学的调查手段，不能仅仅限于谈心、视察等阅历性手段。 员工的这些须要是： 在工作中知道部门对我有什么期望;拥有把工作做好所必需的工作环境(包括工具和设备等);在工作中有机会做最擅长的事;在过去的一星期里，我精彩的工作表现得到了承认和表扬;在工作中上司把我当作一个有用的人来关切;在工作中有人经常激励我向前发展;在工作中我的看法和想法肯定有人听取;部门的工作目标让我感到本职工作的重要性;我的同事们也在致力于做好本职工作;我在工作中常常会有一个最好的挚友;在过去的六个月里，有人跟我谈论过我的进步;在过去一年的中，我学到了许多东西，在技术和特性等方面也取得了长足的进步等等。 给员工创建一个良好的工作环境，让员工满足，无疑会激发员工的工作热忱，充分发挥其自身才能，使某部门的绩效改善与提升，从而给公司带来切实的效益。 针对员工需求优化部门激励措施 从字面上看，激励有激发、激励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于嘉奖。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的激励，只强调利益引导一个方面是不精确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。嘉奖和惩处是两种最基本的激励措施，是对立统一的。 部门的一项嘉奖措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为幷不是部门或组织所希望的。因此必需辅以约束措施和惩处措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，部门用嘉奖进行强化;对不希望出现的行为，要利用惩罚措施进行约束。 员工工作阶段与部门激励方式 从理论上讲，激励过程是从个人须要动身的。例如：管理人员有较高的权利需求和希望得到晋升的需求;而一般员工则具有较强的工作认同需求，得到物质待遇的需求，得到提升的需求等。所以激励往往与个体的愿望以及在特定的工作条件下实现这些愿望的方式亲密相关。某部门的员工们之间，由于存在着年龄、学历、工作经验、成长背景、性格特点等一系列差异，在该部门特定的工作环境条件下，部门内各成员间必将出现较大的个体愿望的。 部门员工激励结论： 回顾管理学界的激励理论，它们都在传递着一个重要信息：要有效激励员工没有简洁的方法，也没有一个措施能够确保肯定激励有效。这是因为激励是一个困难的系统过程。 它取决于：人与人之间的大相径庭的不同追求的须要;内在激励因素与外在激励因素混合组成中，各自占多少份额才是最有效的;由于每个人的经验和对嘉奖的预期水平的不同，对嘉奖的期望水平也不同;在组织文化产生影响的社会背景下，部门管理者与员工们之间造成了名目繁多的、难以预料的、难以限制的激励力气。 金钱刺激的短期效果 对绝大多数企业的员工来说，志向的工作支配可能是人们对工作感爱好的缘由，但假如良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面无所不包的话，将确定带来有效的工作绩效，获得员工的满足。然而，实现这样一种令人满足的结果是不太可能的，特殊是一旦金钱刺激不恰当，将更不行能获得这种效果。 当然，我们首先应当清晰地相识到，金钱刺激的短期效果是激励员工工作的最基本要素，即工资和奖金，这也应当是酬劳体系中的基础。 据了解，一些企业其劳动结果的衡量可以干脆体现在每个员工的计件上，这也是我们通常所采纳的计件工资制，效果当然是明显的，多劳多得。专家分析，适合采纳“按结果支付酬劳”方案的企业有四个条件： · 能够对工作加以衡量，并且能够将它们干脆安排给个人或小组;在实践中，这指的是高度重复性的手工工作，就像在大规模产品制造中所采纳的。 · 工作步骤基本是由工人本身限制，而不是由机器或者他们所运用的程序限制。 · 管理层有实力维持一种稳定的工作流程。 · 任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。 长期激励方案 采纳激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，好像可以解决问题，但事实是现阶段很多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还须要长期的利益保障。这就是我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝合力。 最典型的案例莫过于联想集团在11015年所实施的分红权。联想拿出35%的股份按比例安排给初创人员及其它员工，有效地激励了员工士气，也增加了企业凝合力，使之不断发展并成为我国电子一百零一强之首。与联想同期的四通公司，则由于分红权问题迟迟得不到解决而几尽四分五裂。 另外须要留意的问题是激励方案对酬劳支付结构造成的扭曲效果。不管什么缘由，假如某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间酬劳的相对调整。有时候，这种酬劳相对性的重视程度会特别大，导致某些人在酬劳上产生不平衡心理，并导致对这种变革的抵制。在随后要对激励方案所作的任何调整上，也会产生争议。 对恰当的酬劳支付支配赐予仔细考虑是特别重要的，因为适用长期激励效果的企业大部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的支配将会给企业带来危急。如11015年由尼克·李森引起的高达8.6亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其缘由正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水而须要投入的管理精力相比，假如采纳长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能实现业绩目标。 因此，适当的长期激励效果是企业应当考虑的以增加企业凝合力的重要手段。 激励方案 第23页 共23页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页