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2022年华为时间管理读后感 第一篇：华为时间管理读后感 华为时间管理课程读后感 我所知道的的“华为” 在没有读华为时间管理课程之前，我早已听说华为老总任正非的“狼性管理”，以及华为在it软硬件、服务器端有着老大哥的地位。之所以，华为能走在同僚的前列，乃至拓展全球市场，必不行少的是管理者怀揣着独特的远见以及科学的管理。在读完华为时间管理课程之后，感受华为的胜利必定与科学的管理，特殊是对时间的管理是密不行分的。 华为时间管理课程内容 该课程内容并没有提及华为是如何管理时间，而是将其对时间管理的体系和科学的方法介绍给读者，让我受益匪浅。下面我用思维导图归纳出该课程主要内容以及对我颇有感受和影响的地方 以上是该课程的主要内容，红色字迹是对我颇有感受和值得深思的地方。 自我实践 运用时间管理 华为时间管理课程中已介绍实践和运用时间管理的基本原则和详细运用方法，对我们读者来说是切实有用的，我不会在此累赘的重复的叙述，去实践才是硬道理? 下面是我自己看完该课程的一些观点和看法： “了解 时间的概念” “了解”并不代表着有“意识，甚至理解，所以，当我翻看到作者对时间管理概念的理解。和我们日常不易重视、常常性忽视时间，这种剧烈的对比，冲击着我自身以前对时间模糊的概念，并且引起了我留意。 在了解到时间的特性，特殊是“它毫无弹性”，“一天有24小时，折合8.64万秒 恒久固定不变”，并且它不会堆砌，用一秒是一秒，而不行失而复得。且“8.64”万秒这个数字对我印象很深，大多数人不会在意每天的时间是如何的奢侈，而是考虑时间是如何打发。更不会去计算一天的时间详细是多少秒。当作者真真正正的计算出一天的时间是8.64万秒的时候，是特别巨大和震撼人心的，一天有这么多时间，都在我们指尖滑过，而我却没有真正的意识到时间的消逝。 作者用每天银行打款到自己账户8.64万，一天爱怎么花就怎么花，但是不能堆砌到其次天，且其次天又有8.64万到你的账户，这个例子形象的说明白时间，以刚好间重要的特性。 让时间管理 住进我的意识 往往最单纯和无趣的想法是认为“时间管理就是管理时间”，这也是我经常的误区。所谓时间管理，根据课程作者的话来说“时间管理所探究的是如何 (感谢访问ww.haowr.om)削减 时间奢侈，以便 有效地 完成既定目标”，也就是说时间管理的对象不是时间，而是面对时间而进行的“自我管理者的管理”。 要让“时间管理”成为我们的意识，我们就必需明白和深刻领悟“时间的奢侈”，其是指对 目标 毫无贡献的时间消耗。作者对时间奢侈突出重点是目标，也说明“目标”是我们对时间管理的重要标准之一。 限制欲望 调整心态 自我约束 进行理解 如今，社会生活快节奏、基本物质须要的满意、各种身体疾病侵袭、人际关系的缺乏、情感须要的日益剧烈，盲目的各种追逐?让我们原本脆弱的心灵更加不堪，各种身心的压抑、焦虑、狂躁、孤独以及种种“埋怨”的负能量，在我们周遭来回徘徊。让我们处理事情变得力不从心。 调整心态，清洗自己心灵之窗，甩掉内心的包袱，确是首要重要任务。从我个人阅历来看，限制自己欲望，调整良的心态，并对自我行为进行约束，只有这样，才能将“时间管理”的意识，进行真正的理解，从而运用于实际生活之中。 持之以恒 形成习惯 还记得 09年阅读的畅销书不埋怨的世界，该书中提到一个人要想改掉旧习惯形成新习惯，是一个很难且漫长的过程。书中为了让人彻底摆脱“埋怨的心情”，运用紫色手环的力气，来达到“无意识有能”阶段。 故此，要想达到真正运用“时间管理”科学的方法，以及摈弃陋俗，持之以恒，形成一种习惯，我们必需从“无意识无能”到“有意识无能”再到“有意识有能”最终到“无意识有能”阶段。 要想真正切实的应用“时间管理”，首先，必需要有良的心态且依照作者所列出的时间运用清单表，来分析自身运用时间的方式和目和状况，做到持之以恒。 自我测验 习惯性拖延商数测试：分数：22日期：结果：有拖延的毛病，但不严峻 急迫性指数测验：分数：28日期：结果：剧烈急迫心态 附，课程经典语句： 事半功倍：在少数 重要 问题上 运用20%时间达到80%的成效 事倍功半：80%的时间 花费在 琐碎的事情上 却达仅达到了 20%的成效 巴列特定律：总结果的80% 是由总消耗时间 中的20% 所形成的 躲避现实 往往 比视察和说明我们行为 要简单的多 昨天 是一张 已被注销的支票明天是一张 尚未到期的本票今日则是随时可用的现金 胜利 完全是一种 个人现象 只有你 所完成的事情 和你的 价值观相符， 你才会 觉得胜利 do it now 重要紧急do it later 重要不紧急dont do it 不重要不紧急delegate 不重要紧急 其次篇：华为的管理模式读后感 华为的管理模式读后感 近日经过拜读华为的管理模式这本书，感受颇深。康乃尔集团的发展虽然没有华为厚实，但康乃尔这几年发展很快，在快速成长的过程中遇到的问题和华为、和众多发展中的企业一样。所以对今日的康乃尔来说，华为的持续发展之路及危机意识值得我们借鉴和警醒。 一、我们为什么要学习华为？ 1.华为取得了令人震撼的胜利。20年前，华为只有6名员工、20220元注册资金；20年后的今日，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了探讨所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威逼的竞争对手?这些都值得我们学习。 2.华为的自主创新精神值得钦佩。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为的巨大胜利其实就是创新精神的胜利。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的胜利不取决于它的新奇度，它的科学内涵和它的灵活性，而取决于它在市场上的胜利”，华为以它在市场上的巨大胜利，验证这一论述。因此，探讨和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。 二、我们向华为学习什么？ 1、与国际接轨的管理模式 华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主见不断的进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件起先，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，通过削华为的足，适美国人的脚，大力吸取西方的管理精髓，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构等等，最终以建立公司法的形式，创建出独特的华为式应用管理模式，正是这些特别举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与幻想。 2、牵引式人才管理关系 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国hay公司作薪酬顾问，通过消化汲取，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在酬劳和待遇上坚决不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必需年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。 这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大江山。 3、狼性的企业化 多数的实践表明，一个优秀的化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向胜利的旗帜。 华为公司自创业以来，就始终在奉扬狼性精神，任正非说：“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。” 4、与时俱进的技术创新精神 锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。珍贵的是，华为特别注意技术积累，它不作重复的独创，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，从交换机到3g技术，充分利用人类的学问存量为社会创建新的价值。 5、企业精神领袖的作用 一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提到微软就会联想到比尔·盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华为不行避开要提到任正非。 华为的胜利，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非的企业发展理念、华为的成长阅历，对中国本土企业具有很大的影响和启示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义，这是华为真正的价值所在。 三、我们企业应当做什么？ 人有生老病死，这是客观规律，企业有发展鼎盛衰落破产，这是历史规律。这让我们想到了怎样才能持续我们企业的生命，怎样才能创建本质平安型、质量效益型的工厂，怎样才能实现社会的可持续发展。世上不缺乏先进的管理理论和阅历，缺乏的是如何把先进的理论和阅历变成自己的管理模式，并加以创新升华。通过熟读华为的管理模式后，我认为康乃尔公司的发展应集中于以下几点： 1、建立远大的目标 华为能够有今日的胜利，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。 2、建设核心的团队 自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发最尖端的技术，华为的化之所以能产生吸引并凝合员工的功能作用，关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一样的，多年来，华为始终强调：“资源是会枯竭的，唯有化才会生生不息”。 我们企业应当建立“以人为本”的战略思想，创建出一种吸引人才、留住人才、用人才的机制，建设一支康乃尔的核心团队。 3、制定管理的大纲 华为基本法是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性件。 一个企业的问题只有15是因为一般员工工作过程的失误所产生的，而85源于管理者和管理制度。所以我们公司要拟定类似华为基本法的管理大纲。 4、融入化的制度 华为特别崇尚狼，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习狼性，狼性恒久不会过时，任正非说：“发展中的企业如同一只饥饿的野狼，一个企业要向扩张，必需具备狼的这三个特征”。 我们要构建一流的公司，一流的业务流程，一流的战略，一流的化，首先要建立狼性的化制度。 5、均衡发展的组织 多数世界级大公司的阅历证明，只有对事负责制才能保证公司的长期发展。 我们公司要构建成型的流程和组织来进行内务管理，缩短和简化各种审批流程，削减不必要的出差，形成对事负责制，而非对人负责的制度。 6、共同战斗的理念 企业的危机首先是人心的危机。对员工的持续激励是企业永恒的难题，但是必需做。尽量公司让员工持股，同时要形成能限制员工的法律和经济措施，从根本上解决员工为谁而战的问题。基于“利益共同体”和“学问资本化”两大管理理念。 7、强强合作的机制 看一个企业的合作伙伴和竞争对手，可以推断出这个企业的实力和价值。 在康乃尔公司的发展运作中，应强调与强者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集团、前海富德等。 8、改革创新的技术 早期的华为希望通过广泛的沟通来博采众长，把美国的技术、日本的管理、德国的民族素养融合一体，削华为的足、适别国的履。 我们公司应通过技术研发、技术改造克服企业面临的增产不增收，规模不经济，整体运营成本高的特点，以改革促创新，优化内部管理和技术创新。 9、低调面对媒体 只有活下来的人才能创建历史，爱护自己的最方式就是不暴露，媒体的舆论功能是强大的，成也媒体，败也媒体，四川秦池酒业就是很的例子。 10、保持忧患的意识 企业越是高速成长、越是发展顺当，就越简单忽视隐含在背后的管理问题。如任正非所说：“失败这一天总会来的，大家要打算迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。” 我们应当在平常大力强调这种忧患意识，着意培育员工的危机感。 在企业管理的体系中，华为管理模式的那种韧性更是深深的刺激着、感染者我们。“不到最终，誓不罢休，变不行能为可能”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神不能不让人感到一种激昂和激扬。 最终以任正非先生的一句话，与康乃尔公司的全体同仁共享和共勉。“创业难，守成难。知难不难。” 第三篇：华为读后感 读下一个倒下的会是华为吗有感 华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了下一个倒下的会是华为吗这本书，在艳羡他的胜利之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性化。 通信行业肯定是适者生存的写照，华为一诞生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充溢了必定。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满意客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。 华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性化。华为的狼性化是华为凝合力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。这种化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。但华为的“狼化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。华为化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。假如华为领导者缺少对内外环境剧烈的危机感和忧患意识，华为或许早垮掉了；华为化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。 华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司非常敬重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。一方面要通过多种手段，为员工供应良的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。对于我们员工来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也须要公司的推动，如推行末 位淘汰、绩效管理等。员工处在这样的工作氛围，会自觉地树立危机意识，努力使自己的工作适应企业的须要，并充分运用自己的聪慧才智为企业做出创建性的贡献。 第四篇：华为管理 任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大胜利变革之一，对华为胜利迈入全球市场居功至伟，其两大特点就是“管大脑，看手脚”，是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案；这也标记着华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理 华为公司任职资格管理解密 管大脑，看手脚 德为询问：豆世红 谢安 本摘要： 1.学问经济下，对人的管理是21世纪管理的中心 2.华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理 3.德为询问归纳出任职资格管理的两大使命：管大脑，看手脚 4.任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大胜利变革之一 一、要管“事”，更要管“人” 在员工的管理方面，我们发觉，国内企业往往过于关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。 经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管 理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在 过去的相当长的时间内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事务，事实上是偏重 对“事”的管理方式，而学问经济条件下，对人的管理将成为管理的中心，因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样 的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所须要的管理人才和专业人才不能满意业务的 须要，对人的评价不到位，没有有效的员工 发展通道，激励失衡、的阅历无法传递等等。 比较普遍的表现有以下方面： 1、就事论事 经常看到这样的现象，公司的刚好交货率越来越成问题，老板心里生气不已，把下属叫过来就是一 顿大骂，可是骂完之后还是但解决不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些详细问题，更找不到的解决方法；而下面的人在被骂后就起先兜圈子，理由 一大堆，不去主动分析解决问题。做的略微点的老板，可能会考虑引进绩效考核来进行管理，例如将刚好交货率作为kpi进行管理和考核，这样做或许在短期可 以取得肯定的成效，却还是治标不治本，因为员工还是没有方法去分析、解决问题。这种就事论事，头痛医头的简洁的管理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做 出来的，要把事做，须从人的管理起先，这其实是一个关于员工的责任、权利、做事的方式的系统问题，骂一通或简洁的设置几个指标，只涉及了问题 冰山的一角，是不能根本解决问题的。 2、短期行为 基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回报，是中国许多企业在管理基础很薄 弱的状况下须要跨越的一个阶段，这是一个从没有规到有规的过程，但是它并非员工价值衡量和价值安排的志向模式，因为这是一种做的就嘉奖，做不就惩 罚的管理思想，照旧是以事为中心，它无法解决员工的长远发展须要和激励问题。这种管理方式要求在评价期内 对员工有比较精确、量化的评价，而人恰恰是不能在短期内精确评价的，华为的任正非就指出，管理其实就是一个在混沌中探究的过程，管理的突破就如同从一个混 沌进入另一个混沌；而日本企业则从来不对员工进行考核。因此，对人的管理须要平衡短期与长期，对人的评价尤其要留意精确与模糊的平衡，否则，在短期内硬 是要求做出精确评价，必定是激励短期行为。 因此，岗位评价与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手段。许多公司将其视为人力资源管理的奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不说是一种缺憾。 此外，提成等手段被许多企业广泛采纳，在企业的特定阶段起到了很的作用，但也带来了许多问 题。员工做一天算一天，没有平安感，不行能为企业的发展出谋划策，有时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满意企业基业常青 的发展目标。安稳就是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人实行重奖，导致经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导致 公司轰然倒塌。 3、本位主义 有的企业建立了简洁的考核指标，推行了绩效考核，但发觉考核还不如不考核。主要问题就在于考 核指标是基于职位要求设定的，但是在当前市场需求改变特别快的状况下，公司内的责任、任务、活动却是敏捷的，事实上，那些对市场反应快的公司的一个显著特 点就是，多数员工都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考核与公司目标往往南辕北辙。于是考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导 致员工各扫门前雪，以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人，相互拆台。不少人又会想到，设定跨部门考核指标不就 解决这个问题了吗？只要深化做过考核的人都知道，安排赶不上改变，这照旧不是根本解决之道。 以上种种，表明员工没有与公司拧成一股绳。公司只关注“事”，较少关注“人”，公司没有很 的关注员工的想法，没有很的管理员工的大脑，没能把公司的目标转化为每个员工的使命。我们常常在提“以人为本”，事实上我们对以人为本既了解得不够深， 更没有找到的管理方法和手段来加以落实。 这事实上是当前面临的一个重大管理命题，即目前的管理手段还具有工业时代的显著特征，强调对 “事”的关注，而学问经济下对学问工作者的管理须要新的管理模式，强调以“人”为中心，这种管理模式目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格管 理，可以说正是这个转变的一个重要探究，应当说，任职资格管理是中国企业在探究新的管理模式上的最佳实践之一，它被任正非视为华为过去十年的三大胜利变革 之一，也备受业界推崇和效仿，已经显示了其强大的生命力。 在这个管理命题上，日本企业也已经跨出了胜利的一步。德鲁克在21世纪的管理挑战中指 出，21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对学问工作者的管理上遭受了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式带有 较强的物理性和数学性，关注的是“事”，但是这与人的特征，特殊是学问工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等 软性因素，恰恰是无法用上述“硬”的方式来衡量的。反之，日本企业为代表的强调终生雇佣制、集体价值观的管理方式，特别注意“人”的因素，有利于组织的稳 定性、和谐性、协调性，恰与解决这些西方企业面临的问题的方向相对应，因此德鲁克预言21世纪的日本企业的管理一旦取得突破，将是世界学习的榜样。可以说，对人的管理，东方人的思想更具有优势。 下面，我们就从这个问题动身，来探讨一下华为的任职资格管理。概括一点说，华为的任职资格管理可以用“管员工的大脑，看员工的手脚”两点来形容。 二、管员工的大脑 许多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只须要接受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和信任感。 这事实上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必需首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。 德鲁克指出，要发挥员工尤其是学问工作者的创建力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当 作“志愿者”来管理。他们须要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建ibm的时候，首先是提出了8条管理原则做为ibm的核心化，在以后的 十年间，我们看到了这些原则带来的巨大改变。正是因为市场的不确定性，员工不应当由一些条条框框来指导自己的工作，而必需是共同的使命和愿景，以及之下具 体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆。 因此，管理员工首先要管员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共同制定实施策略。 以华为为例，通过建立基本法，在一场73%以上的员工广泛参加的群众运动中，共同完成了这个 过程。事实上，基本法并不解决任何详细问题，但可以说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的的众多 中国企业中，基本法如一道刺眼的强光，划亮了华为上万员工的共同前进方向。 虽然不肯定每家公司都有精力和实力做这种大运动，建立基本法也不是唯一的途径，但是，毫无疑 问的是，任何公司必需将公司的目标内化为员工的使命，形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展，这样，公司才可能使员工的努力工作、主动创建成为 自发行为，而不必受困于或过度依靠于发奖金、惩罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。 要做到这一点，就须要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来，确保价值创建、价值评价、价 值安排规则的清楚、稳定。华为的任职资格体系较的回答了这个问题。在有的公司，工程师就是工程师，可能一辈子都没有改变，员工越做越没有希望，而在华 为，工程师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段的实力、责任与贡献的特点，同时，除了上述的技术通道外，有管理潜质的技术人员也 可以申请往管理方向发展。通过任职资格的认证，处在不同等级的员工获得相应的回报，从初级工程师的一般性薪酬福利到专家所能获得的股权、专业决策权、配备 技术助理等政治待遇，这符合公司的业务需求，也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。 这样，就形成了公司与员工共命运的管理机制，每个员工都主动想策略、找问题，员工基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。 这样也就避开了传统绩效考核中那种上级不断的想提高目标，下级则不断的找借口和理由降低目标的博弈局面。 三、看员工的手脚 在前面的那个关于公司的交货刚好率的案例中，员工之所以不能有效的分析解决问题，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，还有一个重要缘由，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最，在这种状况下公司高层介入对事情的处理，很可能就弄错了方向，越管 越乱是天经地义的。多数企业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此，即员工想做，但是没有方法做。 反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。 许多公司高层或培训师经常遇到这样的尴尬，在阐述某个问题的时候，到兴致上，须要在白板上比 划比划以增加效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发觉没墨水了。在华为，基本上不会出现这种状况，因为在有关的作业指导书上，特别清晰了提示了在会议或培 训前，秘书须要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟须要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这种胜利做法和最佳实践的 作业指导书才能发挥作 用，任职资格所明确的员工职业发展通道，以责任、员工实力、贡献为核心的任职资格标准及相应的评价手段和价值安排机制，正是通过将公司的目标与员工的个人 需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。这样，公司无需时刻挥动大棒或利用胡萝卜，而员工自然会主动努力，无所不能，才能达 到公司管理的高等境界无为而无不为。 2、将工作行为职业化 同样，员工也须要知道如何把事情做，通过对胜利阅历的总结或学习借鉴，制定规的作业指导 书，可以培育员工的职业化行为。我们须要了解，职业化的工作水准并非肯定要特别优秀的员工才能做到，它也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所能解决，只有在胜利阅历的基础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为，让员工持续的坚持这些行为，自然会形成习惯，从而形成职 业化的素养。通过对作业指导书的不断优化，公司的职业化水平、工作效率自然会不断提高。 第五篇：华为时间管理 华为时间管理 最胜利和最不胜利的人一样，一天都只有24小时，但区分就在于他们如何利用这所拥有的24小时。 易卜生说：你的最大责任就是把你这快材料铸造成器。 所谓“时间的奢侈”，是指对目标毫无贡献的时间消耗。 所谓“自管理者的管理”你必需抛弃陋俗，引进新的工作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥当安排、安排时间、权衡轻重和权力下放，加上自我约束、持之以恒才可提高效率，事半功倍。 大凡能够在事业上做出卓越成果的人都是时间管理的专家 误区之一：工作缺乏安排 1、目标不明确 2、没有进行工作归类的习惯 3、缺乏做事轻重缓急的依次 4、没有时间安排的原则 误区之二：组织工作不当 组织工作不当的主要体现在以下几个方面： *职责权限不清，工作内容重复 *“事必躬亲，亲力而为” *沟通不良 *工作时断时续 首先，学会如何接受请托： 对于我们每一个人来说，所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级管理者、或是组织以外的人士。在许多请托中，有一类是职务所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理的；尚有一类请托则属无义务予履行的请托，常常引起我们困扰的是后两类请托。 倘如我们为了想做广受爱戴的人而有求必应，则各色各类的请托将四面八方地源源涌来。一旦他办不妥托付的事项，则不仅他所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丢失请托者敬重。“明智地接受请托”的重要性在于：第一：“拒绝”是一种“量力”的表现。有的请托若由他人承受可能比你承受更为恰当，你不妨对请托者提出适时的建议。其次，拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘如因牵强接受他人的请托而扰乱自己的步伐，是不合理的、不明智的。所以在我们接受请托之前不妨先先问问自己：这种请托是属于我的职责围内吗？对实现我的目标有帮助吗？假如接受它，将付出什么代价？假如不接受他，则需担当什么后果？经过这一番“成本效益分析”之后，你就可以确定取舍了。 我们通常在时间限制简单陷入下面的陷井： 1、习惯拖延时间，前面案例“小张的故事”中的小张就是一个典型的拖延时间的人。 2、不擅处理不速之客的打搅。 3、不擅处理无端电话的打搅。 4、泛滥的“会议病”困扰。 误区四：整理整顿不足 办公桌的杂乱无章与办公桌的大小无关，因为杂乱是人为的。“杂乱的办公桌显示杂乱的心思”是有道理的。让一个不富条理的人运用一个小型的办公桌，这个办公桌会变得杂乱无章，即使给他换一个大型的办公桌，不出几日，这个办公桌又会遭受同样的命运。套用“帕金森定律”“工作将被扩展，以便填满可供完成工作的时间”，我们也可以导出“件积累定律”“件的积累将被扩展，以便填满可供积累的空间。” 目标确定我们的将来。 有目标才有结果，目标能够激发我们的潜能。那么我们原委如何选择或是制定正确的目标呢？我们认为在选择或制定目标时应考虑两个方面：一是目标要符合自己的价值观，二是要了解自己目前的状况。 请记住：胜利完全是一种个人现象，只有你所完成的事情和你的价值观相符，你才会觉得胜利。 只有自己与上帝才能支配我的命运 一个目标应当具备以下五个特征才可以说是完整的： 详细的 可衡量的 可达到的 相关的 基于时间的 80/20原理对我们的一个重要启示便是：避开将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。所以，你应当将时间花于重要的少数问题上，因为驾驭了这些重要的少数问题，你只需花20%的时间，即可取得80%的成效。 我们的策略是将被打搅的时间缩短，将其负面影响减至最少 。 凡在事业上有所成就的人，都有一个胜利的诀窍：变“闲暇”为“不闲”，也就是不偷悠闲，不贪逸趣。 带本书看；写点东西；修改报告；检查语音邮件；打电话；用录音机口述信件等。双赢的精髓便是：人与人之间存在着合作的潜力，合作将能取得远大于个人凭一已之力创建的成就。 第26页 共26页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页第 26 页 共 26 页