2015年生产管理学课件.pdf

生产管理学第 一 章 绪 论第 一 节：生产与运作管理的基本概念企业的基本任务是从事一系列的生产经营活动，它主要包括：1、战略决策活动：制订企业的经营方针与目标。2、技术活动：开发与维持产品及服务的系列技术研究工作。3、供应活动：提供企业生产经营必要的人力、物力及设备资源。4、生产运作活动：投入一增值变换一产出的过程。5、市场营销活动：将产品通过各种方式传递给消费者，实现价值转换。6、财务活动：对企业资金及资本的合理分配与利用。7、人力资源管理活动：对企业人员进行选择、培训和激励等。一、生产与运作系统：生产与运作系统是通过有效的资源配置实现“投入一变换一产出”功能的综合体；它是企业大系统中的子系统。生产与运作系统的载体（或生产与运作系统的主体）是各种各样的社会组织。生产运作活动：投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后产出提供给消费者产品的过程。二、生产与运作活动的过程：V信息收集与反馈1、生产：对变换过程的研究限于有形产品变换过程的研究，既对生产制造过程的研究。从研究方法上没有把它当作上述的“投入一变换一产出”的过程来研究，主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。2、运 作：对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研究；系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性，把有形产品的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作一种“投入一变换一产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究。生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作过程。3、生产与运作：从管理的角度而言，制造业的生产和服务业的运作具有一定的差别，因此称生产与运作管理更为恰当。4、制造业与服务业的区别：制 造 业（生产）服 务 业（运作）1）产品是有形的，耐久的产品无形，不可触，不耐久2）产出可储存产出不可储存3）顾客与生产系统极少接触顾客与服务系统接触频繁4）响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期很短5）可服务于地区、全国乃至国际市场主要服务于有限区域范围内6）设施规模较大设施规模较小7）质量易于度量质量不易度量三、生产与运作管理的概念及其研究对象1、概念：生产与运作管理是对提供公司主要产品或服务的生产运作系统进行设计、运行、评价和改进等管理活动的总称2、研究对象生产与运作系统（1）生产运作物质（实体）系统设计；（2）生产与运作过程的计划、组织与控制制造业生产过程构成：1 .横向展开生产技术准备过程。是指产品在投入生产前所进行的一系列技术准备工作。基本生产过程。是指直接把劳动对象变为企业基本产品（是指以销售为目的，满足社会或市场需要而生产的产品）的过程。辅助生产过程。是指为保证基本生产过程正常进行而从事的各种辅助产品及劳务的生产过程。生产服务过程。是指为基本生产和辅助生产所进行的各种生产服务活动的过程。如原材料、半成品和工具的保管、运输、供应，以及试验与理化检验等。附属生产过程。是利用企业的边角余料或废料进行生产的过程。企业生产过程的核心是基本生产过程，其他部分根据企业的生产规模、管理模式、专业化程度等具体情况，包括在企业生产过程之中，或由专门的单位来完成。2 .纵向展开工艺阶段：工艺过程是指直接改变劳动对象的性质、形状、大小等的过程。工序：工艺工序 非工艺工序工序：是指一个（或一组）工人，在一台机床（或一个工作地点），对同一个（或同时对几个）工件所连续完成的那一部分工艺过程。工步：是在加工表面不变、加工工具不变、切削用量不变的条件下所连续完成的那一部分工序。第二节 生产与运作管理的范围和内容一、生产与运作管理的目标与任务生产与运作管理的目标：高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产品和（或）提供满意服务。对运营管理的要求包括6 方 面:时 间（T i m e,T）、质量（Q u a l i t y,Q）、成本（C o s t,C）、服务（S e r v i c e,S）、柔性（F l e x i b i l i t y ,F）和环境（E n v i r o n m e n t,E）生产与运作管理的任务：生产运作活动的计划、组织与控制；生产运作系统的设计、改造与升级。二、生产与运作管理的职能范围生产运作是企业经营的基本职能之一企业经营的基本活动:实现经营目标(利润分配)财务活动L销售活3Tj生产血动A供应活旷一生产技术波动一(资金筹措)财务活动一目标决策经营方针企业各项职能之间的关系生产运作管理的基本问题：(1)产品要素管理：质量(Quality)保证和提高质量；时间(Delivery time)适时适量生产；成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润；服务(Service)一提供附加和周到的服务。(2)资源要素管理：设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力 物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应 人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源 信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息(3)环境要素管理：生产运作管理的作用与意义：生产运作过程是企业创造价值与利润的主要环节；生产运作管理是企业经营的基本职能；生产运作管理是企业增强竞争力的源泉。三、生产与运作管理的基本内容对生产计划完成情况实 施定期考核是生产过程 按计划目标运行的重要 激励手段。第二章生产与运作战略一、什么是生产运作战略？在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标 根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则2、运作战略与企业战略的基本关系：二、产品战略A.产品的选择及其影响因素(1)产品选择是指根据市场行情筛选那些能够顺应和满足顾客需求的产品和服务，同时又能够为企业创造利润并保持竞争优势得以继续发展的策略。(2)产品选择应考虑以下因素:1 .产品的后场潜力2 .产品的收益性 销售利润率、资金利润率3 .市场竞争性 应综合考虑市.场容量、竞争优势和弱点，选择有利于发挥企业核心技术优势的产品进行开发。4 .可利用的资源条件 便利程度、经济性、环保要求5 .技术水平和生产能力6 .经销能力 营销渠道、服务能力7 .国家政策、法律、法规等要求B.产品战略决策(1)分级加权法(2)盈亏平衡分析法(量本利分析法)量本利分析的基本模式利润=收入一成本P ro f i t=P XQ -(F+V XQ)式中:F 固定费用总额V 一单位产品变动成本令 P ro f i t=0得 Q*=F/(P -V)Q*为盈亏平衡点，俗称保本点三、产品寿命周期引入期成长期成熟期衰退期产品寿命周期各阶段的特点：1 .引入期:这段时间内，产品还未被顾客认识，销售量增长缓慢，生产投入所耗费的资金多。产品销售量小，成本偏高，利润低。2 .成长期:这段时间内，销售量迅速增长，成本逐渐下降，利润大幅度增长。3.成熟期:这段时间内，销售量达到最大，盈利最多，但竞争趋于激烈。4 .衰退期：产品在市场上趋于饱和，销售量迅速下降，竞争加剧，价格下跌，盈利迅速减少或出现亏损。企业产品开发过程要坚持“生产一代，研制一代，设计一代，构想一代”产品寿命周期与生产运营战略：产品寿命周期各阶段的经营特点与注重方面4、产品进入和占有市场的时机分析:哈耶(H ay es)、韦 瑞 特(Wh eel ri g h t)市场进入一退出产品战略：市场引入期成长期成熟期衰退期公司战略研究开发是关键扩大市场份额的有利时机市场销售是关键调整价格提高质量树立产品形象强化市场能力低成本变得更关键难以扩大市场份额促销成本控制是关键生产品设计与开发是 销售预测是关键产品趋于标准化产品差异化小产关键重视产品和工艺流程可靠性产品更新速度减缓 使成本最低运产品和工艺过程设 选择与提高产品竞争优势达到最佳市场能力行业生产能力过剩菅计改动频繁增加生产能力生产过程趋于稳定 停业生产非盈利产战生产能力富裕开始批量化生产人员技能要求不高 品略试生产阶段人员技能要求高生产成本较高产品规格有限设计改进迅速提高经营能力大批量生产改进生产作业降低生产成本削减生产能力产品战略市场进入时阶段市场退出时阶段对生产经营的涵义早期进入晚期退出产品引入阶段产品衰退阶段小批量、灵活性大批量、低成本早期进入早期退出产品引入阶段产品成长阶段小批量、灵活性晚期进入胸期泪由产品成长阶段产品衰退阶段大批量、低成本5、新产品及新产品开发面临的压力(D 什么是新产品a.概念：新产品是指在性能、结构、材质和技术特征等方面或多方面比老产品有显著改进和提高、或独创的，具有使用价值和推广价值，可产生明显经济效益的产品。b.特征：新颖性、先进性、经济性、风险性。C.类型：全新新产品采用新原理、新结构、新技术、新材料等制成，应用新的科学发现和有关的基础研究、应用研究的成果，具有某种科学技术突破而形成的新产品。换代新产品 采用新的材料、元器件和新的技术制成，性能有飞跃提高的新产品。改进新产品采用各种改进技术制造，性能有一定提高的产品。本企业新产品。(2)新产品开发面临的压力：目前，新产品开发面临着费用高、风险大、成功率低、回报下降等压力。失败原因:无潜在需求、新产品与当前需求不匹配、营销不利。开发动力:技术推动、市场牵引、同行竞争。新产品开发的关键:找到需求,用技术实现需求.原则:技术与市场匹配.四、竞争策略 竞争策略的意义：确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力 什么是竞争力？一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。服务竞争策略之一：价格策略 服务价格难以采用以成本为基础的定价法 服务的价格取决于服务的价值而不是服务的成本例：航空公司头等舱的价格是如何确定的？顾客是否愿意接受最低价的管理咨询服务？服务竞争策略之二：留住客户策略 对于制造业来说，一个顾客可能8年才买一台电视；对于服务业来说，顾客一年内需多次，甚至每天都需要接受某种服务开 发一个新客户的费用是留住现有客户的3 5倍 现在的客户更聪明，信息更灵通，容易跑掉 长期留住客户有助于服务企业声望和信誉的积累服务竞争策略之三：挽回失败策略如何挽回失败？鼓励顾客抱怨、快速反应、员工培训和员工授权、具体处理(折扣，纠正，与顾客沟通,替换，道歉，退款，优惠卡)五、生产运作组织方式1、制造业生产类型的划分及其特点存货生产类型M a k e T o S t o c k (M T S)按定单设计制造类企E n g i n e e r i n g T o O r d e r业.-I 按定单制造类类 M a k e T o O r d e r (M T O)按定单装配类A s s e m b l e T o O r d e r2、服务业运作类形的划分及其特点服务业医院、汽车修理站、咨询公司、会计师事务所、律师事务所技术密集型航空公司、运输公司、通信业人员密集型百货商店、学校、咨询公司按顾客的需求特性史A 专用型按运作系统特性分技术密集人员密集航空、运输、金融、旅游观光、娱乐、邮电通信、广播电视医院、汽车修理业、技术服务业零售、批发、学校、机关、餐饮咨询公司、建筑设计、律师事务所、会计事务所3、原则(1)工艺专业化原则：是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。特点：三“同”一“不同”，铸造车间、机加工车间、装配车间。同类设备、同工种的工人、相同的工艺方法，只是加工对象不同优点：适应力强；设备利用率高；生产系统的可靠性较高；便于技术管理和技术交流。缺点：运输路线长、运输工作量大、运输费用高；生产周期长，资金占用大；生产率低；管理工作复杂。(2)对象专业化原则：把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。特点：三“不同”一“全”。齿轮车间、标准件车间、发动机车间。形式：以产品或零部件为对象，如发动机等；以同类零件为对象，如轴承、齿轮等。优点：缩短运输路线；提高连续性，缩短周期，减少在制品；专业化水平高；有利于按期、按量、按质、成套的完成生产；便于生产管理。缺点：适应性差，工艺设备管理复杂。(3)混合原则，又称综合原则，是综合运用工艺专业化原则与对象专业化原则，来建立生产单位的原则。按混合原则建立的生产单位兼有前两种专业化的优点，是一种较为灵活的专业化形式。它主要有两种形式：1)在对象专业化基础上，采用工艺专业化原则建立生产单位。如齿轮车间又分车工工段、磨工工段等。2)在工艺专业化基础上，采用对象专业化原则建立生产单位。如装配车间又分变速箱工段和总装工段等。医院：工艺对象专业化六、纵向集成与虚拟集成纵向集成：当决定生产某个产品之后，构成这个产品的全部生产过程是都在企业内部完成,还是将其中一部分委托给其它企业来完成。横向集成：相同或类似的生产过程，只在一个地方进行，还是扩大到多个地点，即企业在何种程度上进行生产集成。向后集成向前集成纵向集成纵向集成：向供应链的上游和卜游生产阶段的扩展纺 织 品-国 内 市 场 纵 向 集 成 模 型纵向集成的供应链包括从棉花到成品布匹及从布匹到成衣再到顾客的完整过程，具体包含以下环节：1、(棉花种植)/贸易；2、纺纱：3、纺织；4、染色/ER花/后处理；5、成衣;6、顾 客。纵向集成的供应链确保各个环节的产品质量在相同的水平上，因而该供应链上的产品可以转到下面的环节上使用，但 这 并 不 意 味 着 所 有 的 环 节 都 必 须 掌 握 在 个公司手里，但作为供应链的集成者为了控制整个供应链，必须控制供应链的每个环节。问题:零部件自制、外 购 与 分 包(Make or Buy Decision)什么时候自制或外购?FmFb自制外购Q*0虚拟集成：是 指 企 业 不 通过纵向集成而利用外部资源的种手段。运输运输L1 2 FUHC运输运 输加工制、造第 三 章 产 品 设 计 和 生 产 运 作 流 程 选 择 设 计第一节产品的研究与开发控制（R e s e ar c h&D e v e l op m e n t）一、企业的研究与开发是指企业所作的新产品研制与现有产品生产技术的研究与改进活动R&D 的特征：基础研究：又称理论研究，如科研院所进行的新知识新理论的探索。应用研究：又称产亚化研究，将基础研究的成果应用于产业而进行的科研活动。开发研究：又称企业化或产品化研究。是利用基础研究和应用研究的成果，创造新产品、新方法、新材料或改变现有产品的性能、生产工艺、作业方法等。国外优秀企业用于研发的资金占总销售的5-2 0%,而我国企业则为0 3%左右。二、国际企业产品开发的新特点1、技术外包：把一些不是本企业专长的非核心技术外包给其他企业，而自己集中力量于产品的核心技术开发。2、合作开发：合作的对象包括供应商与用户，特别是供应商参与产品开发是目前供应链管理的一个新趋势。3、全球化与虚拟化：跨国合作开发产品4、定制化产品开发增强企业的柔性（F l e x i b i l i t y）：（1）产品生产柔性顾客对产品规格、型号、数量、质量和交货期等要求的独立性和随机性导致企业生产任务的不断变动。组合柔性、产量柔性、质量柔性、交货期柔性（2）产品设计柔性当顾客有新产品要求时，也即要求产品性能要发生变化，即产品的功能、结构、加工工艺等方面要发生变化。产品设计柔性是指快速开发新产品和改造老产品的能力。5、强调环保意识（D F E）：一是环境保护；二是人类资源的合理使用，以保证人类社会的可持续发展。三、产品研发的策略问题市场策略选择：（1）依靠现有技术使产品多样化及多量化，扩大市场容量。（2）向原有市场推出用新技术开发的产品，扩大消费者的消费面。（3）提高生产能力，将原有产品打入新市场。（4）用新技术开发新产品，打入新市场。研发过程诜择研发过程分：顺序研发过程：即产品规划部门、技术开发部门、设计部门、生产工艺部门、营销部门依顺序完成各自的工作。并行研发过程：即由以上部门在差不多并行的时间内完成各新产品特征新产品种类：全 新 产 品 改 进 产 品 换 代 产 品 本 企 业 新 产 品新产品特征：多能化：扩大同一产品的功能和使用范围。如组合音响。复合化：把功能相互关联的产品复合在一起。如洗衣机和干燥机。小 型 化 轻 便 化：智 能 化 个 性 化：研发方式诜择（1）自主独立研发（2）委托研发（3）合作研发：即利用本企业和其它企业或公共研究机构的相关人力和资源，组成临时研发小组（虚拟公司），达到资源共享，利益共第二节产品设计和生产运作流程选择设计产品设计财 务 条 件试制品工 艺 纯 程 设 计91产品（一）新 产 品 设 计 流 程（二）产品设计的新方法一并行工程并行工程（c o n c u r r e n t e n g i n e e r i n g）从产品开发的初始阶段，就由开发设计人员、工艺技术人员、质量控制人员、生产制造人员、营销人员，有时甚至还加上协作厂家、用户代表共同工作，各项工作同时并进。质量人员并行工程产品开发团队小组成员构成并行工程与传统的产品设计方法的主要区别之一开 发 _ 设计 f 样品 T A修改设TA 工艺准T A 试 T A 生产试制 计 备 生产传统的顺序开发过程并行工程的开发过程并行工程与传统的串形工程的另一区别是产品价格与成本的确定方法1.传统的产品设计方法采用“成本加法”(co s t-p l u s ap p r o ach)成本+目标边际利润=价格2 .并行工程采用 价格减法(p r i ce-m i n u s ap p r o ach)目标价格-目标利润=目标成本并不是所有的设计问题都可以并行进行并行工程的特点：1、强调团队工作(Team wo r k)精神和工作方式2、强调设计过程的并行性3、强调设计过程的系统性4、强调设计过程的快速“短”反馈5、虽然前期工作花了更多时间，但总时间效果是好的.并行工程的支撑技术：(1)计算机辅助设计与工艺C A D/C A PP(2)产品数据管理PD M(PD M是对工程数据管理E D M、文档管理D M、产品信息管理PI M、技术信息管理TI M、图像管理I M的一种概括。它统一管理开发过程的数据与信息。)(3)分布式会议及工作分配的网络系统并行工程的效益：缩短产品的生产周期，快速投放市场；产品质量高；低成本；增强市场竞争能力(例如芭比娃娃,用户自己登陆网站设计)；为采用其他先进生产方式创造良好基础。(三)产品设计与制造工艺设计的结合一D FM(d es i gn fo r m an u fact u r i n g)D FM把产品设计作为产品制造工艺的第一步，产品设计必须从“易于制造”、“经济地制造”的角度出发。对于零件设计来说，则必须考虑“易于装配”。DFM 的优势：1.改进产品的设计质量；2.缩短整个产品设计周期和制造工艺设计周期；3.赢得时间，降低成本。DFM 的主要方法工具：1 装配设计(des i g n fo r a s s em b l y,DFA)DFA是 DFM 的个主要工具，它可以用来减少产品装配所需的零部件数量，评价装配方法和决定装配顺序。2、缺陷树分析(fa u l t t r ee a n a l y s i s,FT A)FT A用一个树状图来表示产品的缺陷、引起产品缺陷的可能原因以及可能采取的措施，以从中找到最合适的改正缺陷的方法。实例：某食品公司运用FT A分析其产品署片署片易碎度 度 程 度 寸“或”的关系“和”的关系产品设计中的缺陷树分析问题得到解决3、价值分析(v a l u e a n a l y s i s,V A 又称价值工程，v a l u e en g i n eer i n g,V E)基本思想：首先定义产品的关键功能，然后评价每个功能的价值以及为了获得该功能所需的成本，运用这些数据，可以得出“功能/成本”的比值，然后在产品设计中不断地试图通过提高功能或降低成本来提高这比值。产 品 的 功 能F价 值V =-价值工程的基本关系式：产 品 的 成 本C(1)功能不变，降低成本(2)成本不变，提高功能(3)功能提高，同时降低成本(4)功能与成本同时提高，但功能提高的幅度比成本大(5)功能与成本同时降低，但成本降低的幅度比功能大(四)产品设计与服务设计的同时重视*服务项目的设计无论是制造业还是非制造业都是一件非常重要的事。*对于制造业而言，用户购买的并不是产品本身，而是产品所能提供的功能。而这些功能取得和享用除了产品本身以外，还需要一些附带的服务来支持。*提供必要的服务，是增强竞争力的一个重要手段*一个完整的产品“产品+必要的服务”二、生产运作流程的选择设计(-)生产运作流程的基本概念生产运作流程能够把一定投入(i n p u t)变换成一定产出(o u t p u t)的 一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。生产运作流程的选择设计要选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等方案。生 产 运 作 流 程 示 意 图(面 包 制 作)市场需p、订单(-)生产运作流程的选择设计下列任何一种情况发生，企业都需要对生产运作流程进行选择设计1 .企业引入一项新产品或新服务2 .企业的竞争重点发生变化3 .产品或服务的需求量发生变化4.现有运作绩效不理想5 .竞争对手通过使用新技术、新流程等方法提高了竞争力6.资源成本或可得性发生了变化（三）生产运作流程的构成要素 投入、产出、任务把投入的资源要素向产出方向转换的行为或活动、物流和信息流、库存（四）流程设计中需要考虑的几个重要问题1 .资本集约度如何在流程中将人力和设备有机结合2 .资源柔性设备和人力可灵活地配置于多种产品、多种产量水平和执行多种职能的能力（能否灵活地对应产品品种变化和产量变化的能力）流程A：通用设备流程B：专用设备应本集约度与产量之间的关系3、顾客参与顾客以什么形式、在多大程度上成为运作流程的一部分。自我服务的方式参与；顾客参与产品设计4、资金预算需要花多少钱？是否合算？是否能够得到足够的回报？三、生产运作流程的具体设计（-）流程的节拍、瓶颈与空闲时间1、节拍（cy cl e t i m e）连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。（完成一个产品所需要的平均时间）。节拍通常用来定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。2、瓶颈（b o t t l e n e ck）通常指一个流程中生产节拍最慢的环节。广义的瓶颈整个流程中制约产出的各种因素。如人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等。3、空闲时间（i d l e t i m e）在工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。（二）流程的生产能力及其平衡1、生产能力（ca pa ci t y）-个设施的最大产出率（o u t p u t r a t e）设施:一个工序、一台设备、流程、整个企业组织 一个具体的生产运作流程，生产能力通常用更短的时间单位来表示（每日、每班、每小时）一个流程的生产能力取决于流程的瓶颈 生产能力利用率相对于生产能力所实际获得的产出。流程能力取决于产品品种、产量以及批量的大小，还取决于产品品种混合、人力的使用和安排、设备维护等方面的管理方针。2、流程的平衡（b a l a n ce）各工序的能力相同以及整个流程的能力与各工序的能力相同。生产运作流程设计的任务之-尽量取得整个流程的平衡，缓解瓶颈，减少空闲时间。（三）生产周期生产周期（l e a d t i m e）要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止，在生产运作流程中度过的全部时间。（四）生产批量与作业交换时间1、生产批量相同制品一次投入或出产的产品数量。2、作业交换时间如果流程中的设备在从种产品更换到另种产品时要花费一些时间来做准备工作，如调整设备、准备新的工具、量具，更换模具，清洗设备等，这种时间就叫作业交换时间（或设备调整时间）。批量的不同安排方法会影响产品的生产节拍和生产周期。顺 序 移 动 方 式M lM 2M 3M 4n=4,t l=1 0,t 2=5,t 3=1 5,t 4=1 0T =n E t i =4 X (1 0+5+1 5+1 0)=1 6 0T 顺0 2 0 4 0 6 0 8 0 1 0 0 1 2 0 1 4 0 1 6 0特点：产 品（零件）在各道工序之间是整批移动的，即一批产品在前工序全部加工完后，才转移到后道工序进行加工。特点：单件移动，即每件产品在前道工序加工完毕后，立即转移到后道工序继续加工，产品在各道工序上成平行作业。n=4,t l=1 0,t 2=5,t 3=1 5,t 4=1 0作业：假设某零件的批量n=4 件，有 5 道工序，各工序的单件作业时间分别为：t l=1 5 分、t 2=5 分、t 3=1 0 分、t 4=1 2 分、t 5=3 分。试用图解法和计算法计算出采用平行移动方式、顺序移动方式、平行顺序移动方式的该批零件的加工周期。四、生产运作流程的分析与改进（-）流程分析与改进的基本步骤1.流程分析改进的基本步骤：定义选择分析改进的流程，并绘制出流程图；评价:确定衡量流程的关键指标；分析；改进；实施（二）流程图所用符号符号含义任 务 一-流程中有助于时原材料向产品方向变换的行动V库存一-原材料、在制品和完成品的停滞与储藏检查一-确认任务是否被有效地执行O决策点-一引导其后流程的不同路径物流 信息流（三）流程图实例及运用（四）流程分析改进的工具-1、6 W 2 H 方法6 W 2 H 方法一览表工作着眼点为什么（W h y）?对策目 的 W h at做什么？为什么要做？能不能不做？明确工作性质和内容场 所 W h er e在什么地方做？为何要在那里做？有没有更好的地点？明确合理的作业场所及作业单位时 间 W h en什么时候做？为什么要在那时做？其他时间不行吗？明确合理的作业时间人 W h o谁在做？为什么要他做？有没有更合适的人选？明确对任职人员的要求手 段 H o w怎样做？为什么要那样做？有没有其他方法？明确工作程序和要求费用 H o w m u c h花费多少钱？为什么要那么多？有没有遗漏？选取最经济的方法与 谁 联 系 W i t h W h o m与谁做？和谁联系？为什么与他联系？与谁联系更合适？明确与其他工作的联系，即工作的交接点2、改进时的五大原则(1)取 消(E l i m i n at i o n):取消一切不必要的工作(2)合并(C o m b i n at i o n)：合并必需而可能合并的工作(3)重排(Rear r an g em en t):重排所有必需的工作的程序(4)简化(Si m pl i f i c at i o n):简化所有必需的工作(5)自动化(A u t o m at i o n):提高自动化水平3.V A/N V A 分析一个流程的各项活动分为三类：增值活动(v al u e added,V A)；非增值活动(n o n v al u eadded,N V A)；浪费(w as t e)。w as t e-要去除的对象；N V A-越少越好，重点改进的对象；V A-也有可能改进；V A/N V A分析可以用来帮助找出改进的重点VA/NVA图4、因果图和相关图因果分析图相关图散布图是用来分析两个非确定性变量之间相关关系的方法。五、业务流程重构1、什么是B P R 业务流程重构（b u s i n es s pr o c es s r een g i n eer i n g,B P R）是 2 0 世 纪 9 0 年代由美国M I T教授哈默（H a m m e r）和 C S C 管理顾问公司董事长钱皮（C h a m p y）提出来的，其基本思想是必须彻底改变传统的业务流程。B P R 的定义“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基准，对业务流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”2、信息技术在B P R 的作用B P R 强调如何利用信息技术打破旧方式，做一些到目前为止还没有做过的事情，实现一个全新的目标。信息技术的真正威力不在于能够改进旧过程，而在于能够借助其力量推弃旧规则，创造新的工作方式，即能够进行“重构”。如美国通用汽车公司利用信息技术打破企业原有工作模式中不合理的旧规则，也是B P R 的一个重要内容第 四 章 生 产 运 作 能 力一、基本概念（-）生产运作能力的定义生产运作能力是指一个设施（道工序、一台设备、一条生产线、整个企业组织）的最大产出率-广义的生产运作能力人员能力、设备能力和管理能力的总和人员能力人员数量、实际工作时间、出勤率、技术水平等诸因素的组合设备能力设备和生产面积的数量、水平、开动率和完好率等因素的组合管理能力管理人员经验的成熟程度与应用管理理论、方法的水平和工作态度 狭义的生产运作能力主要是指人员能力和设备能力。在资本集约度较高的制造企业中尤其是指设备能力管理能力一般只能定性分析，而人员能力、设备能力可以定量计算，故生产运作能力主要是指狭义的生产运作能力。企业的生产运作能力-个企业在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，企业内部各个生产环节综合平衡以后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量。它是反映企业产出可能性的一种指标。“最大”能力：技术上的“最大”和经济上的“最大”能力 技术上的“最大”能力除设备所需的正常维修、保养时间以外，设备连续运转时的产出能力 经济上的“最大”能力一个组织在使用合理的人员、合理的时间安排的条件下，设备的最大产出能力（二）生产运作能力的度量一）基本度量 一般，度量分两种：投入度量或产出度量。医院、航空客运业、餐馆既可用投入也可用产出度量 投入度量还是产出度量？1.产品对象专业化的企业组织产出度量；2.产品工艺专业化的企业组织投入度量。（三）生产运作能力的重要性1.生产运作能力是保证一个企业未来长期发展和事业成功的核心问题2.生产运作能力是企业制订年度生产计划的依据3.通过对生产运作能力的掌握，可以及时发现生产中的薄弱环节和富裕环节，以便挖掘潜力，提高企业生产的经济效益。4.生产运作能力计划可以为企业制定设施建设规划提供必要的资料，从而使基本建设投资费用得到更为合理有效的运用。（四）生产运作能力的影响因素1、固定资产数量：是指企业在计划期内用于产品生产的全部机器、设备的数量，以及厂房和其他生产性建筑物的面积。2、固定资产工作时间：是指按照企业现行工作制度计算的机器设备全部有效工作时间和生产面积利用时间。其计算公式为式中：尸制一年制度工作时间，单位为小时；D历一全年日历日数，单位为天；节一全年节假日数，单位为天；f日制度工作小时数，单位为小时。3、固定资产生产效率：又称为固定资产生产率定额，是指机器设备的生产效率和生产面积的利用效率。它们的生产效率从两个方面来体现：一种是用设备（生产面积）的产量定额来表示，即单位设备（生产面积）在单位时间内的产量定额；另-种是用产品的时间定额来表示，即生产单位产品的设备台时消耗定额或生产单位产品占用的生产面积量大小和占用时间。产量定额与时间定额是互为倒数的关系，即：L单位产品的时间定额，单位为台时/件；p一单位时间的产量定额，单位为件/台时。4、企业经营管理水平企业的生产能力是与企业生产能力相关的诸因素综合作用的结果。管理的作用就在于从忖空上合理地组织这些因素的相互关系，使其发挥出最大的综合作用，利用现有的条件形成最大的生产能力。产品和生产组织方式的选择、现代设备的运行和维修、优秀人才的使用和培养、职工劳动的积极性的发挥、资源的取得和合理运用，无不依赖于管理，许多具有最先进设备的现代企业的生产能力远远达不到设计要求，其主要原因也在于管理落后。因此，在研究企业生产能力时，必须充分考虑管理对生产能力的影响。有效工作时间是在制度工作时间中扣除设备修理停歇时间后的工作时间。其计算公式为：式中：有效工作时间，单位为小时；设备修理停工率。设备修理停工率按修理计划或重要设备修理的经验统计数确定。一般。的取值在90%95%之间。计算生产面积的生产能力时，一般用制度工作时间，因为它不涉及检修问题。根据企业是连续生产还是间断生产不同要求，分别按I I历 I I数或制度工作日数来确定。在季节性生产的企业，有效工作时间应按全年最大可能的生产日数计算。二、能力计划（-）能力的利用率1、能力的利用率设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程度基本表达式：利用率=2、能力缓冲（capacity cushion）=1-利用率能力缓冲量的大小随产业和企业的不同而不同.如：资本集约度高的企业，10%,但电力行业 15k20%。银行、邮局等制造企业（二）规模经济原理在能力计划中的运用一 般：规模经济生 产 规 模（或设施规模）越大，产出的平均成本越低 适度规模在 给定的规模下，最优的生产运作水平？只 有在设施规模和生产运作水平都比较适度的情况下，才能达到最优经济规模（三）能力扩大的时间与规模两种极端的策略：积极策略和消极策略 时间消极策略扩大时间超前需求扩大规模较大时间间隔较长扩大时间滞后需求扩大规模较小时间间隔较短积极策略消极策略带来较大的缓冲；使由于能力不足而引起的机会损失减少能力不足部分可采取加班加点、雇用临时工、业务外包、动用安全库存等措施来弥补：这些临时措施也有其不足规模经济有其优势时，有利，可以使企业降低成本，取得价格上的竞争优势，扩大市场占有率保守型，稳定型策略，其风险性较小（四）能力的调整方法1.长期因素：取得生产能力的时间在一年以上的都可归入长期因素。它们包括：建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。这些措施都能从根本上改变生产系统的状况，大幅度地提高生产能力，但同时也需要大量的资金投入。应用这些因素属于战略性决策。2.中期因素：在半年到一年之内对生产能力发生影响的那些因素为中期因素.如采用新的工艺装备、添置一些可随时买到的通用设备，或对设备进行小规模的改造或革新；增加工人，以及将某些生产任务委托其他工厂生产等，其中，也包括利用库存来调节生产的作用。这些因素是在现有生产设施的基础上所作的局部扩充。它们属于中层管理的决策。一般在年度生产计划的制定与实施中加以考虑。3.短期因素：在半年之内以至当月就能对生产能力产生影响的属于短期因素。加班加点；临时增加工人，增开班次；采取措施降低废品率；改善原材料质量；改善设备维修制度；采用适当的工资奖励制度；合理选择批量。是对现有生产设施利用的改善，都属于作业层的决策。(五)能力计划决策与其他决策之间的关系能力决策与企业竞争重点竞争重点是交货期较大的缓冲竞争重点是降低成本增大能力的利用率，缓冲变小能力决策与设施规划决策能力扩大总要伴随设施的扩大而重新选址问题能力决策与系统日常运行决策库存策略库存水平控制较低时，设定较大的能力缓冲作业现场的作业排序、人员分配变动不太大时，需要较小的缓冲当人员安排的灵活性较小时、大的缓冲可减少设备的超负荷运转。三、能力计划的决策方法(-)能力计划的决策步骤(1)估计未来的能力需求 考虑：未来的市场需求、技术变化、竞争关系、生产率提高等因素 对市场需求所作的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。在制造企业中，生产运作能力经常是用设备数量表示。把市场需求转变为设备数量的方法。首先，计算每年所需的设备小时数：R 每年所需的全部设备小时数；D i 每年所需的产品i 或服务i 的数量；P i 产品或服务i 所需的加工(处理)时间；Q i 产 品 i 每批的加工数量(即：产品或服务i 的批量)；S i 产 品 i 的标准的作业交换时间(在服务中，重换一种业务时所需的准备时间)；n 产品或服务的种类数。其次，计算每台设备可提供的工作小时数：设备的总工作时数N=工作时数/天x工作日/年，有效工作时间H=N(1-缓冲量C)o第 三步计算出所需设备数：应用实例：某写字楼内的复印中心，为两个部门复印各种业务报告，每份报告的所需复制时间根据其页数，装订方式等而不同。下面给出了每个部门复制需求的有关信息。该中心每年的工作日为2 5 0 天，每天工作8 小时。复印中心认为，他们需要保持1 5%的能力缓冲。