企业管理资料-企业组织结构设计与部门职能划分文档范本.docx

企事业单位组织结构设计与相关部门职能划分内容提要第1讲 造就1个有竞争力的企事业单位组织1、如何通过组织结构设计提升工作效率2、组织结构设计的原则3、组织结构的主要职能和辅助职能4、组织结构中的集权与分权第2讲 动态的组织变革使企事业单位保持活力1、组织变革的目标与核心2、服务于企事业单位流程的组织变革3、组织结构图和组织手册第3讲法人治理结构1、建立法人治理结构的意义2、董事会、监事会、总经理和责权划分第4讲 公司或者机构内部治理1、公司或者机构内部治理的重要性2、公司或者机构的内部监督治理模式3、企事业单位的内部控制规章制度和财务控制规章制度第5讲组织结构和职能分解1、职能分解与工作目标落实2、职能分解的基本要求3、确定相关部门职能时应遵循的原则4、如何划分企事业单位各个业务相关部门的职能5、如何划分公司或者机构和下属单位的职能6、如何划分集团公司或者机构与下属子公司或者机构的职能第6讲 怎样编制职能分解表1、职能分解表的1 2 3级职能的划分2、职能分解表的编制3、编制职能分解表时要注意的几个问题第1讲造就1个有竞争力的企事业单位组织【本讲重点】组织的概念组织结构设计的8项原则威望比较高的，通常由总经理来指定.有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候可能会有 矛盾.通常情况,为了减少矛盾，不设或者少设副职.对于高层领导，建议采用西方国家的体制，设首席执行官或者总经理,下设总监.1方面是为 了便于加入w T 0以后与国际接轨，另1方面是因为总监的分工明确.例如市场总监只负责市场, 不负责生产，生产总监只负责生产，不负责市场.通常首席执行官或总裁下设运营总监、行政总 监、财务总监,分头把关.总监1般控制在4 6个之间，不应太多.组织结构图和组织手册1-组织结构图组织结构图是对企事业单位动态的组织结构变化进行静态的描述.这里所说的动态是相对 的.通常企事业单位确定以后，组织结构肯定要稳定1段时间，例如至少稳定1年，或者稳定两3 年.这时候要对组织结构静态描述，即用1张表格或者1张图，标明管理层次组织结构图作为规 范化体系的组织结构设计的1个管理文件.IV长总经理标准化委员会干部会议II行政副总经理生产副W纽里技术副总组里I I I I制造部生管检验生技研发设计品管图22组织结构示意图2.组织手册组织手册内容：组织结构图各个相关部门的职能分解表各个相关部门的岗位设置表A主导业务流程图组织手册比组织结构图更广泛1些,应该印发各相关部门，甚至中上层干部每人人手1册. 组织手册中应该包括几个内容： 组织结构图. 各个相关部门的职能分解表一一每个相关部门负责哪些工作. 各个相关部门的岗位设置表一一相关部门中的岗位数（不1定要有人名）. 主导业务流程图.主导业务流程图清楚展示了公司或者机构的业务流程是像房地产那种 做法，从策划、规划、设计、施工、销售到售后服务，都要在业务流程中表现.组织手册将成为规划管理体系的1个法规文件,它明确规定了公司或者机构有多少个相关 部门，每个相关部门负什么责.组织图、组织手册都很重要,是组织结构设计的1个最终文件.【本讲小结】企事业单位组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡.本讲以房地产公 司或者机构为例，说明了如何按流程进行组织结构设计,并对组织结构图和组织手册应包括的“4个内容”作了 介绍.组织结构图和组织手册是组织结构设计的最终文件之1.【心得体会】组织结构中的主要职能与辅助职能 组织结构与职能的集权和分权 组织结构的形式集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法.所有能加强下属重要性的事情是分权，而所 有能有所降低下属重要性的事情则是集权.亨利法约尔组织的概念企事业单位组织企事业单位组织就是为了实现企事业单位的目标，以工作流程（业 务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调,使承担1定 责权角色结构的人整合起来的有机体.现代企事业单位组织与计划经济体制下的企事业单位组织不同，企事业单位的组织结构应 该是动态的，随着市场形式、企事业单位任务的变化而变化.为了加强价值链管理，企事业单位 应不断地进行组织变革,对组织结构进行变动和调整.企事业单位规范化管理体系在制定了发展 战略后,首先要确定企事业单位的价值链就是企事业单位如何使自己的产品逐步增值.组织结构设计的8项原则组织结构设计的8项原则：A任务目标原则分工协作的原则统1指挥原则 部门分设原则合理管理幅度的原则责权对等原则集权和分权的原则执行相关部门跟监督相关协调有效的原则1 .任务目标原则组织结构设计要服从每1项工作的任务和目标,尤其是价值链上的目标，体现1切设计为目 标服务的宗旨.2 .分工协作原则1家现代企事业单位无论设置多少个相关部门，每1个相关部门都不可能承担企事业单位 所有的工作.企事业单位相关部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企事业单位中有管财务 的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的相关部门.因此,把握好 分工协作原则对于现代企事业单位来说至关重要.3 .统1指挥原则无论公司或者机构怎么设计,都要服从统1指挥的原则，要在公司或者机构的总体发展战略 指导下工作.公司或者机构所有相关部门要按照董事会的方针进行工作,在总经理和总裁的统1 指挥下工作.4,合理管理幅度原则每1个相关部门、每1位领导人都要有合理的管理幅度.管理幅度太大,无暇顾及；管理幅 度太小,可能没有完全发挥作用.所以在组织结构设计的时候,要制订合理恰当的管理幅度.5 .责权对等原则设置的相关部门或单位有责任,就应该使其拥有相应的权力.如果没有对等的权力，根本无 法完成相应的职责.所以责和权应该对等.6 .集权和分权原则在整个组织结构设计的时候,权力的集中与分散应该适度.集权和分权控制在合适的水平上, 既不影响工作效率,又不影响积极性.7 .执行相关部门与监督相关部门分设原则例如财务部负责日常财务管理、成本核算,审计部专门监督财务部.执行相关部门和监督相 关部门分设,也就是通常所说的不能既当裁判员又当运动员.8 .协调有效原则组织方案的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后,相关部门之间无 法相互监督控制,或者1旦出现这1现象运营机制效率低下,就说明组织方案设计没有遵循协调 有效原则.组织结构中的主要职能与辅助职能1.企事业单位活动分类企事业单位的3种活动：增殖活动非增殖活动A无效活动增值活动例如房地产1系列工作，每1项工作都使土地的价值在增加，这几项工作都是增值的，这类 活动是增值活动.增值活动是企事业单位价值链中的主要环节,或者说缺少某个环节将不会增值.非增值活动非增值活动主要是指企事业单位中的服务，例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事 务、审计检查等活动.以房地产企事业单位为例，这些活动不能使企事业单位价值链中间环节增 值,并不因为做了 1些账目，土地就增值了，也不因为人力资源部对工作人员进行了 1些培训I, 土 地就增值了但是这些工作不能没有，它是企事业单位重要的服务和支持机构.这些活动是非增 值的,但是它是有价值的.无效活动无效活动是对企事业单位没有任何意义,不会给企事业单位带来任何附加价值的活动.表企事业单位活动的分类及特征【自检】企事业单位活动各项活动特征增值活动能使企事业单位增值,给企事业单位创造价 值非增值活动不能给企事业单位创造价值，但却是企事业 单位运行必不口J少的无效活动对企事业单位无任何价值和意义填写下表，你认为公司或者机构会议属于什么活动?选择理由举例如何改进规章制度,提高会议相关质 量？增值活动?非增值活动？3.无效活动?2 组织结构职能在价输增值活动中的相关部门所具有的职能称为主要职能,其负责相关部门称为主要职 能相关部门.在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负 责相关部门属于辅助职能相关部门.【自检】请做以下的判断题：(1)公司或者机构的监督相关部门并不能给公司或者机构带来利润，所以监督活动是无效活动.( )(2)公司或者机构的生产相关部门是增值活动的相关部门，具有主要职能.()(3)企事业单位形象设计增加企事业单位的知名度，能给企事业单位带来利润，应该是增值活动.( )(4 )公司或者机构的各种会议不仅不能给公司或者机构创造价值，还浪费了企事业单位工作人 员的时间，所以应该是无效活动.()组织结构与职能的集权和分权1 .管理层次和管理幅度管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少.对 于1个组织首先要有合适的管理幅度，企事业单位领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体 力、精力等方面的限制，幅度不可能过大,如果幅度过大,疲于应付,反而会运营效率降低.管理幅度图1一1美国100家大企事业单位总经理的管理幅度图1 1是经过调查美国100家大企事业单位总经理的管理幅度(管多少个相关部门，管多 少人)得出的.管理幅度最小的是1某工作人员个人，最多2 4某工作人员个人.其中6-12某 工作人员个人最多,6某工作人员个人以下，12某工作人员个人以上较少.通常企事业单位领导 者大概管理612某工作人员个人比较合适，或者说管理78某工作人员个人更合适.这个统计 不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系.例如有的人天生就有领导才干、能管理 很多人，但通常还是在612某工作人员个人之间的幅度,幅度太大,或者太小,都很难达到最佳 管理效率.管理层次管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数.管理层次越多，企事业单位的各项政 策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大.最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向 “短路”，因此,提倡尽可能地减少管理层次.现代化的企事业单位组织更倾向于管理幅度宽层 次，即扁平化管理.2 .职能的集权和分权集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企事业单位领导人困惑的问题.权力集中到 什么程度为好，放权放到什么程度最适合.“1统就死，1放就乱”成为中国企事业单位管理的特 点.权力集中的时候,可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但 是会漏洞百出.【案例】某公司或者机构在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司或者机构觉得控制不住，就把所有 办事处撤销了.公司或者机构总经理提出了 1个口号叫做“大企事业单位、大营销、大财务”.原来叫分散求生 存，现在叫集中求发展.营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了.报销全部要总经理签字，总经 理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低.外地客户打电话买产品，北京营 销公司或者机构要专门派1位同志坐飞机去洽谈合同.签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告.货不在销售 相关部门，营销公司或者机构要凭总经理的批条，物流中心才开始发货.这样1个流程最快也要1周，效率如此低 下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴.组织结构的形式组织结构就是将企事业单位组织形式以结构图的形式表示出来，形象地体现企事业单位各 成员之间的层次关系、指挥关系以及协调关系.组织结构1般有以下几种形式：组织结构的4种形式：直线型职能型矩阵型事业部型3 .直线型直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组 织结构形成.在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标.例如比较小的 企事业单位不再设诸多相关部门，领导直接管理.特点权力集中，责任分明,命令统1,控制严密,信息交流少.适用范围劳动密集,机械化程度比较高、规模较小的企事业单位.4 .职能型现代企事业单位用得比较多的是公司或者机构总经理管几个直属相关部门，工厂有3个分 厂，还有各个职能相关部门，有人力资源部、财务部、生产部、技术部等等,既有直线又有职能.特点权力集中，命令统1,信息交流多，控制严密.适用范围劳动密集,重复劳动的大中型企事业单位.5 .矩阵型矩阵型通常用于从事项目管理的企事业单位.例如研发型企事业单位、软件公司或者机 构、工程企事业单位.矩阵型就是1方面服从项目的管理，1方面服从公司或者机构各个职能相 关部门的管理，形成1种矩阵.特点加强了横向联系,组织的机动性加强,集权和分权相结合,专业人员潜能得到发挥，能培养各 种人才.适用范围集权、分权优化组合,工作人员素质较高,技术复杂的企事业单位.6 .事业部型事业部型是通用汽车公司或者机构总裁瓦格纳提出的，并被称之为组织管理的1次革命.事 业部型是按照产品、地区或者顾客划分，并依据划分的结果成为1些独立的事业部.事业部的特 点是独立经营、独立核算,有自己的经营自主权.但是它不是法人,不是独立的公司或者机构,不 能独立签合同，1定要获得公司或者机构的委托才能签合同.这样做有什么好处呢？使事业部有 独立核算的压力.它本身是利润中心，自己承担产品的经营责任.事业部制特别适合规模大、产 品多、市场分散的企事业单位,例如中国几个大的家电企事业单位，像“海尔”、“联想”、 “长虹”大部分都实行事业部制.尤其像“海尔”，基本是事业部制.事业部制显示出它很强的生命力，既能独立核算,有责任 感,又是公司或者机构的重要部分.有专门的市场，例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都 是独立发展的.日本、美国大企事业单位，大部分都实行事业部制.特点集中决策,分散经营,风险多元化,反应灵活,权力适当下放.适用范围规模化企事业单位经营单位,权力科学分配,双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元 化.【本讲小结】本讲主要介绍了组织的概念、组织结构设计的“8项原则”和组织的职能.通过各种组织结构设计特点提 出了组织结构常用的“4种形式”，即直线型、职能型、矩阵型和事业部型.按照企事业单位价值链把企事业单 位的各种活动划分为增值活动、非增值活动和无效活动.通过对企事业单位活动的分析,提出了组织结构主要职 能和辅助职能的概念，讨论了管理层次与管理幅度的制约关系及规定，并在此基础上延伸出组织结构设计和职能 划分中的集权和分权问题，阐述了集权和分权这两种极端倾向的危害.【心得体会】第2讲动态的组织变革使企事业单位保持活力【本讲重点】组织变革没有现成的“菜谱” 怎样改善主导业务流程 怎样按流程进行组织结构设计 组织结构图和组织手册如果有人能预见到下1步，变革就会发生.无名氏组织变革没有现成的“菜谱”1 .原则和目标组织的变革是1场革命，是随着企事业单位的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西. 组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本,提高运营效率.举例“华为公司或者机构”组织变革的基本方针组织变革的基本方针变革后的成果组织变革有利于强化责任经过组织变革以后,相关部门的责任和岗 位责任都有所加强组织变革有利于简化工作流程简化流程就是提高运营效率组织变革有利于提高效率和降低 成本提高了效率，降低了成本组织变革有利于信息的交流企事业单位之间的沟通加强了，各相关部 门之间、上下级之间、平级之间的信息 交流更通畅了组织变革有利于培养人才变革以后大量的新人脱颖而此企事业单 位不断培养出1批批的优秀人才,达到了 企事业单位变革的目的2 .组织变革的核心流程式管理的两大特点：以顾客为导向以流程为中心组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理.管理的“第1次革命”是泰勒的 科学管理，“第2次革命”是“人性化”的知识管理，现在有些管理学家把流程管理提高到1个 新的高度，叫做管理的“第3次革命”.“第3次革命”主耍有以下儿个特点：以顾客为导向1家能充分满足顾客需求的企事业单位,必然是1家以顾客为导向的企事业单位.今天的市场竞争,在很大程度上归结为对顾客的争取.在市场经济大潮中，面对的是非常激 烈的市场竞争.激烈的市场竞争体现在对顾客的争取，无论是销售企事业单位、服务企事业单 位、生产型企事业单位还是研发型企事业单位,在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取.好的企事业单位1定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么.顾客需要哪些服务就提 供哪些服务.这样的企事业单位才会受到顾客欢迎，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟.所以强 调以顾客为导向，就是企事业单位所有工作都面对顾客,使顾客满意.在以顾客为导向的基础上 进行流程管理,特别强调企事业单位价值链的主导流程.主导业务流程是指处于主导地位的流程, 以房地产公司或者机构为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理） 是企事业单位的价值链的主导业务流程.组织结构的变革就要围绕这个流程进行.以流程为中心坚持以流程为中心的原则，将企事业单位过去的以任务为中心，改造成以流程为中心.企事 业单位的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企事业单位带来最大的经济效益， 给顾客带来最好的服务.在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企事业 单位的价值链和企事业单位主导业务，现在就要转变.组织设计的时候是以流程为中心，流程又 是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡.怎样改善主导业务流程1 .管理者角色的变化从领导到指导首先管理者的角色要转变.有了流程式的管理以后，依据流程,工作人员都知道如何进行工 作,领导的责任就从原来交代工作步骤变成指导老师，只有工作人员在某1环节做得不正确的时候才会亲自指导工作人员.2 .工作人员地位的变化从被动到主动工作人员从过去被动变成主动.流程规定了工作人员做什么事,什么时候完成,所以工作人 员会主动工作.工作人员工作内容也会发生变化,原来很单纯,现在是系统的.例如人力资源部管 薪酬的主管，知道1年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划.工作人员的工作目标 原来是单纯目标,现在是系统目标.衡量绩效,也从过去单纯考核变成考核系统任务的完成情况.【举例】“用友”是中国生产财务软件的知名公司或者机构.2000年初进行过1次大规模的组织变革.总经理郭新 平说，这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心.过去以产品为导向，现在以客户为导向.工作类 型从产品导向型变成服务导向型.美国通用电气公司或者机构首席执行官杰克韦尔奇在10年之内使通用电气公司或者机构产值增加 了 300倍，主要原因是他从原来的卖产品转到卖服务.过去通用电气公司或者机构的服务销售占销售收入的15%,现在服务销售占到销售收入的50%. “用友” 同样看到了作为1家财务软件公司或者机构，最重要的是给客户提供1种非常优质的服务.公司或者机构产品的 研发、营销、管理都围绕客户的需求进行.怎样按流程进行组织结构设计1.举例房地产公司或者机构的组织结构设计房地产公司或者机构的主导业务流程或者价值链划划计工售后 策规设施销售划划计工售后 策规设施销售 写字楼还是公寓. 这儿放哪座楼，中间哪里是马路,哪里是上下水道. 设计院设计楼多高，什么造型. 什么时候开始施工. 怎样具体销售.服务一一物业管理.根据主导业务流程或者价值链划分组织结构A.企事业单位发展部一一每1个房地产项目开始的时候非常重要，要招标,选策划公司或 者机构进行策划,这个相关部门叫做策划部或者叫做企事业单位发展部.B .规划设计部一一规划和设计这两项工作合成1个相关部门叫做规划设计部.C.工程部一一施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行 技术相关质量检查等等,所以设立1个工程部.D.销售部一一专门负责楼盘销售工作.E.物业管理部一一负责售后服务工作.企业发展部图2-1公司或者机构主导业务流程图组织结构的设计是按照价值链（主导业务流程）进行的,优点是下1道工序是上1道工序 的客户.例如策划，只有策划好，规划才能做好；设计得好，施工才能有优质保证；设计的楼房布 局不合理，将来销售业绩就不突出.价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考 核，便于检查.同样是这样1个价值链，通过主导业务流程，可以变换1种方式，将策划、规划、设计这3 项并为1个相关部门叫前期部,3个环节合并为1个.根据主导业务流程（价值链）配1些支持 和服务相关部门，如财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部，为主导流程服务.【自检】请简要回答下列问题:（1）请根据文中方法画出你们公司或者机构的主导业务流程或者价值链(2)(2)请根据主导业务流程或者价值链来划分本公司或者机构的组织结构2.设立副职正职干的是重要但不紧急的事,副职干的是紧急但不太重要的事.最佳的搭配是正职敢干有 为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强.原则上不设或尽量少设副职.正副职搭配是否合 适,往往影响到企事业单位运转的好坏.正副职不和，企事业单位搞不好,或者副职很多，意见集 中不到1起,会有很多弊病.副职原则上不设或者少设.1个相关部门只有1个经理，如果经理缺位,就推选1个资历、