国企如何做好绩效改革.docx

国企如何做好绩效改革国企，原来从没考核，现在想月度/年度都考核，难度不算小。结合题主的问题，略作以下分析：1、思想，重点难点没考核过，现在要考核，而且月度/年度都上马。就是普通的民企，都非常不容易，国企的难度可想而知，重点和 难点，我认为都在“思想”上：一是员工的接受和理解程度，二是中 高层的真实想法和支持程度。这些东西，没有反反复复的或集中或小范围或单独的开会/沟通, 如果仅凭员工的嘴上说法或表面表现是难以看出他们的真实想法的, 毕竟国企的员工更复杂。所以，真正动手之前的思想做通做透是重点和难点，不要寄希望 十天半月搞定这些员工，特别是那些骨干关键岗位的员工，毕竟要动 人家奶酪，如果是明显增多增大，当然欢迎，如果不能保证，如果有 减少或持平的可能，谁会干啊，毕竟考核后，既要多一些思想负担, 还要多出来一些额外工作。打破习惯和常规的事情，一定没有想象的那么简单，不然，历史 上也不会有那么多英雄豪杰倒在变革之中了。2、关键，在方案这里说的方案，包括两个方面:一是公司的大方向。即考核是员工拿一部分工资出来，还是公司 拿考核工资进来，还是各拿一部分出来，如果让员工全部拿或比公司 拿得更多，恐怕是难以搞定的事儿。二是员工的考核。即员工各自岗位的考核方案，有哪些指标/目 标/权重/加扣分细则等，不管怎么制订，员工只需要稍微拿过往自己 的数据摸拟计算一下，就知道自己的工资是增加还是减少了，如果有 减少的倾向，不找领导扯皮说聊斋才怪。如果通过考核，员工的工资没啥变化，公司业务也没啥增长，上 上下下折腾这么多起什么作用呢？如果确实是公平公正的奖勤罚懒，包括各级管理人员也是这样公 平对待，经得起数据和员工的监督检查，那这个考核就是不错的，值 得坚持推行下去。不要搞得“多数员工考核后工资偏低，而多数领导 考核后工资增高”的局面，那估计是搁不平的了。3、切入点，年终奖个人认为，如果步子稳一点，不那么急着月度/年度一起上，先 从年终奖着手，效果会好一些。原来年终奖标准都一样，吃的大锅板，显然有失公平和实际贡献 度。这个话讲出来，员工自己都不得不服，或者说难以找到反驳的充 分理由。先按照职位高低来，或者说按照自己的薪资水平来确定标准，然 后考虑平时的奖惩/违纪/突出贡献/好人好事/创新事项等，分别设计 一些加扣分项，结合请假/工作司龄等，同时将达到哪些程度违纪的 排除在外，这个方案就有了考核的初形，也容易说服员工，这也是许 多企业没有考核的情况下发年终奖时的通常做法。4、接着，工作计划国企的管理还是比较健全的。平时一定都有工作计划的，月/周/ 年的都有。在这些工作计划基础之上，可以直接赋予权重/加扣分细则/责任 人/打分人等，就可以操作了，而不用单独去设置KPI或其他考核指 标。主要由部门负责人和直接上级给下属定这些方案，主管领导审核 /HR审核，公司领导批准就可以实施。审核中，HR或主管领导发现有不太公平的处理，或者部门之间 需要适当进行“宽严”平衡的，可以退回去重新修改，或者在一起商 讨着完善。结果出来后，可暂时与绩效工资挂钩，接受员工的申诉或投诉, 绩效委员会负责处理。5、然后，渐成体系有了年终奖和平时工作计划的考核，就可以在绩效考核管理办法 /流程表单，提取各自考核方案，结果运用到年终奖/升职加薪等方面。 逐渐延伸，形成考核体系和积累经验与资料，再运行两三年，就成熟 To6、建议，引进第三方公司没搞过，题主没经验，如果凭着冲动与热情，仓促上马绩效考核，是很难有收获的。不如咨询选择一家相对性价比合适的第三方咨询机构，在他们的 经验引导下，公司管理人员和题主都可以共同学习/一起进步/大家同 步接受和熟悉绩效考核的方方面面。虽然因此要付出一定费用，但也是值得的，毕竟自己摸着石头过 河，不如有师傅指路那样有把握。这么多年，没考核都过来了，如果急着全面开花/一起上马，心 急吃不了热豆腐，反而容易碰太硬的钉子，伤了自己也害了公司，半 途而废不说，如果搞成走形式就得不尝失了。如果抱着“先扶上马, 温水煮青蛙”的方式，把员工慢慢引上道，再扬鞭疾驰，跑起来就顺 道多了。