企业管理资料-开发与培训案例文档范本.docx

开发与培训案例别具1格的杜邦培训作为化工界老大的杜邦公司或者机构在很多方面都独具特色.其中，公司或者机构为每1 位工作人员提供独特的培训尤为突出.因而杜邦的“人员流动率” 1直保持在很低的水平，在杜 邦总部连续工作30年以上的工作人员随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是10分难得的. 杜邦公司或者机构拥有1套系统的培训体系.虽然公司或者机构的培训协调员只有几某工 作人员个人，但他们却把培训工作开展得有声有色.每年，他们会根据杜邦公司或者机构工作人 员的素质、各相关部门的业务发展需求等拟出1份培训大纲.上面清楚地列出该年度培训课程 的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等.并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管. 根据工作人员的工作范围，结合工作人员的需求,参照培训大纲为每个工作人员制定1份培训 计划，工作人员会按此计划参加培训.杜邦公司或者机构还给工作人员提供平等的、多元化的培训机会.每位工作人员都有机会 接受像公司或者机构概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训.公司或者机 构还1直很重视对工作人员的潜能开发,会根据工作人员不同的教育背景、工作经验、职位需 求提供不同的培训.培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理” . 此外,如果工作人员认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司 或者机构就会合理地安排人员进行培训.为了保证工作人员的整体素质，提高工作人员参加培训的积极性，杜邦公司或者机构实行 了特殊教员制.公司或者机构的培训教员1部分是公司或者机构从社会上聘请的专业培训公司 或者机构的教师或大学的教授、技术专家等,而更多的则是杜邦公司或者机构内部的资深工作 人员.在杜邦公司或者机构，任何1位有业务或技术专长的工作人员，小到普通职员，大到资深经 理都可作为知识教师给工作人员们讲授相关的业务知识.1 .杜邦公司或者机构的培训体系有什么特点？2 .简述完善的培训体系给公司或者机构和工作人员带来的影响？培训就是智力的储蓄福建东百集团股份XX或者机构位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是1家创建于 1957年具有47年历史的大型商贸企事业单位.1992年东百集团开始进行规范化股份制改革， 并于1993年10月公开发行股票.东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单1的经营百 货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为1体的大型企事业单位集团.东百 集团坚持以“市场为导向”作为企事业单位经营理念之1,努力营建“1流商品、1流服务、1 流环境、1流管理”的服务体系.对于历史悠久的东百集团来说,其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程.面对 激烈的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是工作人员综合素质水平的竞 争.随着公司或者机构的不断发展和壮大,老工作人员要跟上新的形式,更新知识；而不断充实 进来的新工作人员急需提高业务技能和了解企事业单位文化,迅速融入企事业单位，使企事业 单位团结向上、充满活力和希望,所有这些成为东百集团人力资源管理的首要课题.公司或者机构领导从实践中领悟到：通过工作人员的培训I,可以帮助工作人员充分发 挥和利用其潜能,更大程度上实现自身价值，增强对企事业单位的责任感；另1方面,通过工作 人员的培训，可以提高工作效率,增强企事业单位的活力和竞争力.工作人员的培训和教育是企事业单位抓根本、管长远、打基础、上水平的大事.因此, 在实际工作中，由总经理亲自挂帅,工会主席具体分管职工教育培训中心,形成以培训中心为 主体、各职能相关部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统.为了将培训工作 落到实处,把教育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制,进入公司或者机构重要 议事日程.公司或者机构围绕“全面提高企事业单位职工素质,服从服务企事业单位经营发展” 这1职教目标,认真制定职工教育培训长远规划和短期目标,建立健全了 1整套保证职教目标 实现的规章规章制度.制定了职工教育条例、长期和短期培训规章制度、考核规章制度、奖惩 规章制度.其中规定I般工作人员每年要保证10天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不 少于20天.为使培训不流于形式,实行“两挂钩规章制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂 钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩.1系列规章规章制度均提交工会职代会审议通过，从 而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路.东百集团的培训方案如下：1、岗位培训I公司或者机构根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中 级技术工人,培训面100%,使工作人员的岗位技能水平不断提高，把好新工作人员”先培训I,再 上岗”的关，并根据业务需要,及时进行企事业单位文化、相关法律法规、安保知识、服务规 范的学习.2、等级培训集团对营业员实行等级上岗规章制度,营业员共分为见习、初级、中级、高级4个等级. 营业员实行动态管理，坚持每两年1考,从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务4个方 面综合考评,评定结果张榜公布,并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩.3、超前培训针对对外开放需要,公司或者机构还开办了为期3个月的商业柜台英语口语培训I班,编印 了具有“东百”特色的柜台英语会话3百句，通过培训大部分学员已能直接接待外国顾客. 4、中层干部培训为使中层干部更新知识,开阔眼界,提高管理能力,集团先后开办了领导艺术、营销战 略、公共关系、商业法规、信息技术等培训班.随着集团经营的迅速发展,需要1大批高、精、尖的营销专业人才.公司或者机构决定 和福州商贸高级职业中学实行联合办学.双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补， 使“东百”的职业教育工作上了 1个台阶.近几年来,集团和商校联办了计算机、商业会计、 市场营销、财会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录 用.通过联办的方式,不仅花钱少、产出快,而且实用性强，收到了事半功倍的效果.案例讨论：1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进1步改进？2、如果你是东百集团的人力资源相关部门经理，你如何对本公司或者机构的培训效果进行考 评彻底改造Apex门业公司或者机构的习惯做法Apex门业公司或者机构总裁吉姆有1个问题.按他的说法就是,无论他怎样不断地告诉雇 员如何工作，他们都总是“决定按他们自己的方式做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之 间发生了争论.门设计相关部门是1个例子.在该相关部门，期望设计师与建筑师1起进行门的 设计工作，以便使门符合规格要求.正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但是设计师还总 是犯错误，比如说设计要用过多的钢铁.试想1下,在1栋30层的写字楼里有多少门，这个问题 可能要使该公司或者机构浪费掉数万美元.订单处理相关部门也是1个例子.吉姆希望用1种非常明确而具体的方式来详细描述订单, 但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表.在出现详细的具体提问时（比 如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付1下.目前的培训过程如下.虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有1个职位有自 己的培训手册.对新人的所有培训都是在岗进行的.通常是由1个将要离职的人用1周2周 的交接时间来培训新人.但是如果交接期间没有人员重叠,那么就可能由以往偶然做过这个工 作的其他雇员来对新人进行培训I.在整个公司或者机构培训的做法基本上是1样的，例如，对 机械工、秘书、装配工以及会计员等都1样.问题：1 .为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为Apex公司或者机构的培训 过程如何？2 .工作说明书在培训中的作用是什么？恒伟公司或者机构的培训困境培训的状况1998年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化.每个厂商都面 临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势.恒伟在进行IS09001认证前已进行了多 年的培训I,并对部分管理人员进行了 MBA的课程培训I,但公司或者机构总感到已有的培训效果 不理想,培训总是缺乏主动性,常常跟着业务变化及公司或者机构大的决策变动而变化,计划 性较差,随意性和变动性很大；而且公司或者机构也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质 的大幅度提高，同时在公司或者机构的经营与发展中也遇到了 1些现实的问题，希望能够通过 培训加以解决.鉴于此,公司或者机构决定开展为期3年的公司或者机构全员大培训.在培训计划的制定方面,每年年底由各相关部门、各分厂及车间分别上报自己下1年度的 培训计划，由人力资源部汇总,并根据公司或者机构整个培训的资源与发展需要进行1定的调 整,从而制定出下1年度的培训计划.但在执行培训计划时，还会根据公司或者机构业务经营 的需要进行适时的调整与改变.公司或者机构还与安徽大学合作,建立恒伟经济学院与恒伟未来学院,每年都要为公司或者机构人员，尤其是中高层管理人员进行培训.培训存在和面临的问题（1）中层管理人工作人员作繁忙，工作量大，对他们进行培训是1个难题，即培训与提高 没有时间进行.如公司或者机构在1997年初实施的中层管理人员MBA培训，由于他们都是各相 关部门的骨干,所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想.公司或者机构对管理人员 进行培训时还面临1些其他困难：相关部门之间的工作职责与人员的专业都不1样，放在1起 培训I,缺乏针对性；单独培训成本又太高.（2）技术人员分为两块,1块在技术研究与开发部，另1块则是分布在车间里，是车间的 技术员.研究与开发部的技术人员重在研究与开发,而车间技术人员重在解决车间里的技术问 题，但两类人员还会相互流动.对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外,还有新老技术 员培训的差异问题.（3）公司或者机构的1线工作人员有正式工与临时工.临时工大多是农民，流动性很强, 对他们的培训往往由于频繁的流动而无法收回成本.（4）销售人员常年在外分散于全国各地.由于公司或者机构其他相关部门与岗位转过去 的部分人,对公司或者机构的文化有1定的认同感；但另1部分新进入公司或者机构的工作人 员，1般只接受1个月的业务培训与文化的教育,对恒伟没有很深入的体验和认识.当他们在工 作中遇到问题,需要学习新的知识与技能时，由于工作地点较为分散,很难进行集中培训,这就 导致1些问题反复出现而得不到解决.如,有的问题在同1个地方反复出现,有的问题在此地解 决了，在彼地又出现.（5）对成批进来的工作人员可以1下子集中培训I,但对分散的、零星进来的工作人员却 不能对他们进行及时培训I,只能等人数凑到1定数量以后再集中培训.这会产生有些人进厂以 后很长时间对企事业单位都不甚了解的情况.由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成1个培 训方面的有效规章制度,激励与监督机制也没有建立起来,培训往往有走过场的味道.培训完 了就完了，没有效果.到底怎样培训才能起到理想的效果，1直是困扰公司或者机构的难题.问题：（1）结合本章所学的培训的基本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？（2）假如你是恒伟人力资源部的工作人员，你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着 手？人才6级培训系统美国通用电气的培训体系世界500强公司或者机构中排名前列的美国通用电气公司或者机构之所以持久而强大, 很重要的原因在丁人才培训I,尤其是在培训管理人员上的1贯投入.美国通用电气公司或者机 构每年花在培训方面的费用超过6亿美元,约为它研究与开发费用的1半.美国通用电气公司 或者机构的培训体系可概括为“6级人才、5大法则” .美国通用电气公司或者机构管理发展学院是公司或者机构最重要的“领导者培养基地”， 公司或者机构每年向该学院拨款10亿美元,每年在此接受培训的人数超过1万人,包括新任经 理和高级管理人员.韦尔奇曾说：“美国通用电气公司或者机构是由人才经营的.我的最大成 就就在于发现1大批这样的人才.他们远比大多数公司或者机构的总裁更优秀、更精明.这些 第1流领导人才在美国通用电气公司或者机构中如鱼得水. ”第1级：是“领导基础”课程.参加培训的是在美国通用电气公司或者机构工作了 6个月 至3年、有培养前途的20来岁的年轻职员.该课程每年举办16次,约有800多人参加，具体 内容有：答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等.第2级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程.参加者都是具有较高潜力、在 公司或者机构内达到“A”级的30岁左右的职员.这1阶段主要学习经营决策的方法、成功案 例分析、评价下属的方法、财务知识等.第3级：则是进入了美国通用电气公司或者机构首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任 经理培训队伍.这个课程每年举办7次，由6710人组成1个班,进修期为3个星期.参加学习的 是在通用工作810年、持有本公司或者机构股份购股权资格的职员，其中大约有30%是来 自美国以外的工作人员.主要学习：经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前 通用面临的问题提供思路等.第4级：是以来自世界各地的美国通用电气公司或者机构下属企事业单位负责人为对象 的“全球性经营管理”课程.每年举办3次，每届3个星期，1个班级40人,学员要求至少在通 用工作8年.美国通用电气公司或者机构在全世界拥有30余万名工作人员，每某工作人员个人平时都 随身携带1张卡，名为“美国通用电气价值观”卡.卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚 主义；（2）开明；（3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）果 敢地设定目标；（8）视变化为机遇；（9）适应全球化.这些价值观都是美国通用电气公司或 者机构进行培训的主题,也是决定公司或者机构职员能否晋升的最重要的评价相关标准.第5级：是在领导者培训中最重视的“在实践中学习”课程.这种学习差不多就是1种共 同探究通用电气公司或者机构面临的问题及解决方法的智囊团活动.学员们同奋战在海外第1 线市场的经理们对话，具体的学习课程有：企事业单位领导方法、美国通用电气所处的竞争环 境、组织变革、企事业单位伦理学、财务分析以及战略运作方式等.第6级：是以高级企事业单位负责人为对象的“经营发展”课程.1年举办1次,1个班级 40人,历时3周.学员都是通用电气公司或者机构有10年以上工龄的高级经营管理者.这项培 训由通用电气公司或者机构所属集团CEO提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给 这个班级进行研讨,提出实施方案.问题：运用所学知识，试评价美国通用电气公司或者机构的培训体系.