系统集成项目管理工程师培训知识点.docx

其实考试题不难,主要是以记忆，背诵为主，须要计算的不多.整体管理1.项目启动1）制定项目章程输入：合同 工作说明书（）组织过程资产输出：项目章程2）选择项目经理2 .制定初步范围说明书 输出初步的项目范围说明书3 .项目支配管理1）项目支配制定 输出：项目管理支配2）项目支配执行3）指导和管理项目执行4 .整体变更限制5 .项目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是依据合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同全部的 要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等 归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行阅历教训总结。范围管理 规划定义工作分解结构确认限制1 .范围规划输入：项目章程 范围说明书（初步）项目管理支配 组织过程资产输出：范围管理支配2 .范围定义输入：项目章程 初步范围说明书 项目范围管理支配输出：详细的范围说明书项目管理支配（更新）工具：专家推断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必需做的项目工作。详细的项目范围说明书包括:1）项目目标和项目范围质保2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果的规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准的规定3 .工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书 项目管理支配输出：和词典工具：运用指导方针类比法 自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1）明确和精确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和须要努力的方向；监理单位资质由高到低分为甲，乙，丙三个等级监理工作的主要内容可以概括为：'四控三管一协调'，即投资限制，进度限制，质量限制，变更限制；合同管理, 信息管理，平安管理；沟通协调。资质证书有效期为4年，获证单位每年进行一次自查，并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作 办公室对获证单位每两年进行一次年检，每4年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查。检查结论分为通过'，僻级，和取消，3种。每两年对系统集成项目经理进行一次年审，年审结论分为合格'不合格'和'不在岗'3种。一次年审'不合格' 或不在岗'者，降低其资质等级一级，连续两次年审结论为'不合格'者，取消其资质。连续两次年审结论为不 在岗'者，需重新申请资质。逾期不参加年审者，视为自动放弃资质。被降低资质等级的系统集成项目经理，一年以 后才能重新申请原资质等级，被取消系统集成项目经理资质证书的，两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质。信息系统工程监理资质证书有效期为4年，届满4年更换新证。甲级，乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙 级由省市信息产业主管部门负责年检。信息系统工程实行总监理工程师负责制，总监理工程师行使合同赐予监理单位的权限。当前我国信息系统服务管理的重要内容如下：1）计算机信息系统集成单位资质管理；2 ）信息系统项目经理资格管理；3）信息系统工程监理单位资质管理；4）信息系统工程监理人员资格管理。项目审计是指对项目的规划，开发，实施，运行和维护等各个环节进行评价，确保其符合企业经营目标的过程。信息系统平安的特性：信息的完整性，可用性，保密性，抗抵赖性，可控性（其中完整性，可用性和保密性为基本 平安特性要求）2）工作分解结构清楚的定义了项目的边界，它供应了全部项目干系人一样认可的项目须要做的工作和不须要做的工 作；3）确定所须要的技术和人力资源，明确人员职责4）确定工作内容和工作依次5）估计项目整体和全过程费用6）工作分解结构有助于防止需求扩散4 .项目范围确认输入：项目范围管理支配 可交付物（已经完全或部分完成的项目）项目范围说明书和词典输出：确认后的范围和词典（更新）5 .项目范围限制工具：偏差分析重新制定支配变更限制和变更限制委员会 变更管理系统输出：变更请求 建议的订正措施 组织过程资产（更新）项目管理支配（更新）进度管理1 .活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动 定义。工具：分解模板流淌式规划专家推断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书 组织过程资产 项目管理支配输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单 是依据WB S通过进一步细化得到。2 .活动排序：确定活动之间的依靠关系，形成文档工具：（前导图，单代号网络图）（箭线图，双代号网络图）.网络图中每一事务必需唯一.节点依次沿箭头方向增大.流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识 别活动。输入:项目活动清单 活动属性项目范围说明书组织过程资产输出:项目网络图 更新的活动清单更新的活动属性3 .活动资源估算工具：专家推断自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产 活动清单资源可用性输出:活动资源需求 活动清单（更新）4 .活动历时估算工具：专家推断类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推想估算当前项目所需的时间参数估算三点估算:（乐观+4个正常+悲观）+ 65 .制定项目进度支配项目进度支配要经过多次反复调整才能最终完成，项目进度支配不变是相对的，而改变是确定的.工具：1）（关键路途法）关键路径是能够确定项目最早完成时间的一系列活动，它是网络图中最长路径，具有最少的浮动时间或时间差.最早起先时间活动历时最早完成时间最迟起先时间最迟完成时间活动总时差：活动最迟起先时间一活动最早起先时间活动自由时差：紧后活动的一最早完成时间2）（支配评审技术）活动时间期望值 二（乐观+4个正常+悲观）+ 6活动时间的标准差=（悲观一乐观）+63）持续时间的压缩技术:缩短关键路径上的活动历时方法：赶工（费用交换），快速跟进（并行处理）6 .项目进度限制进度限制的主要内容1）确定项目进度是否发生改变，找动身生改变的缘由，实行有效的措施订正偏差2）对影响项目进度改变的因素进行限制，从而确保这些改变朝着有利于项目目标实现的方向发展.成本管理1 .成本估算成本估算步骤：1）识别并分析项目成本的构成科目；2）依据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；3）分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本科目之间的关系 工具：类比估算法（专家推断）自上而下估算法优点:简洁易行,花费小缺点:精确性差自下而上估算法有点:精确性高缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入：项目范围说明书 项目管理章程 和词典 风险事务输出：成本估算结果 成本估算支持微小环节 更新的成本管理支配2.成本预算成本预算的作用：1）按支配支配项目资源，保证各项工作得获得需的各种资源；2）一种限制机制，对项目各项工作的成本预算进行适当的调整；3）为项目供应一把标尺，可以刚好驾驭项目的进度状况输入:项目范围说明书工作分解结构词典活动成本估算成本管理支配 输出：成本基准 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理支配3.成本限制成本限制的主要目的是分析造成实际成本及成本基准支配发生偏差的因素并实行订正，确保其向有利的方向发展成本限制的内容：1）监控实际成本及支配成本的偏差2）确认费用偏差都被记录3）避开不正确不合适或者无效的费用变更发生4）对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性实行订正措施5）防止因成本限制引起的项目范围，进度和质量方面的问题输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理支配输出：修正的成本估算预算更新订正措施变更需求阅历教训工具：1）成本变更限制系统（申请成本变更,批准成本变更，变更成本预算）2）绩效预料四个关键值P V （支配值）：支配工作的预算费用AC （实际成本）：已完成工作的实际费用E V （挣值）：已完成工作的预算费用ETC （剩余工作的成本估算）总的一已完成的EV最常用的尺度：CV（成本偏差）：c V = E V-AC>0成本节约。成本节约S V （进度偏差）：S V = E V-P V >0超过进度 <0落后进度C P I （成本绩效指数）：C P I =E V / AC >1成本结余vl成本超支S P I （进度绩效指数）：S P I =E V / P V>!进度超前<1成本滞后 注:以上各项都是拿和其他项在比是关键一挣值，已完成工作的预算，各项值大的方向是有利于项目进展的方向3）项目绩效评估偏差分析，趋势分析，挣值分析4）计算机帮助输出：1）项目管理支配更新2）建议的订正措施3）完工估算（E AC）公式1：EAC = AC + ETC （实际支出+剩余工作的新估算）适用状况：*过去的实施状况表明原来所作的估算彻底过时大条件改变，原来的估算不合适公式2：EAC = AC + BAC-EV （实际支出+预料完成项目的总成本一已完工作的预算）适用状况：将来的实施不会发生类似的改变4）变更请求5）组织过程资产动态投资回收期：（累计净现金流量折现值起先出现正值的年份数-1） + （1 上年累计净现金流量折现值/当年净现金流量折现值）投资收益率=1/动态回收期X100%成本失控的缘由：1）成本估算工作和成本预算工作不够精确细致；2）许多项目在进行成本估算，成本预算及制定项目成本限制方法上并没有统一的标准和规范可行;3）思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中改变太大，实际成本超支在所难免。质量管理1 .质量支配编制工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法（因果分析图）试验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本，评估成本，缺陷成本输入:项目章程项目管理支配项目范围说明书 组织过程资产 输出:质量管理支配 质量测试指标质量核对表2 .执行质量保证3 .执行质量限制工具：测试 检查 限制图因果图（石川图）帕累托图（排列图或主次因素分析图） 统计抽样 流程图趋势分析质量保证及质量限制的区分：质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量限制是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量：1 .性能2.牢靠性（包括容错性和健壮性）3,可用性4.平安性5.可修改性（包括可维护性，可扩展性，结构重组，可以执行）6 .功能性造成质量问题的缘由有五大方面：人，机器，原材料，方法和环境人力资源管理1.编制项目人力资源支配人力资源支配编制是确定项目的角色,职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，也可能是团队。他 们要么属于组织内部，要么属于组织外部，或是两者的结合。人力资源支配编制也会创建一个项目人员配备管理支配。工具：1）组织结构图2）OBS （组织结构分解）3） RAM （责任支配矩阵）4）人力资源模板5）非正式的人际网络输入：活动资源估计 环境和组织因素项目管理支配输出：角色和职责 项目的组织结构图 人员配备管理支配2 .组建项目团队3 .建设项目团队项目团队建设的两个目标1 ）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的实力。2）提高项目团队之间的责任感和凝合力，以更好的团队合作提高工作效率。项目团队的四个阶段：形成一震荡一正规一表现团队建设的关键：激励理论影响和实力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：1 ,人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；2,人的需求是分层次的。 生理的须要，平安的须要，感情的须要，敬重的须要，自我实现的须要信息系统团队的建设及发展的建议：1）对团队成员要有耐性，友好及信念；2）解决问题而不指责人；3 ）经常召开会议，留意项目的实现以及长期有 效的结果；4）把项目团队建设支配放到项目支配中去，让项目干系人有更多的了解；5 ）教化培育团队成员，供应 培训机会，使团队成为一个有效的整体；6 ）认可个人和团队的成果；7）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周 期中进行项目团队建设。4 .管理项目团队工具和技术：1 ）视察和谈话；2 ）项目绩效评估；3 ）冲突管理 4 ）问题日志学问型员工的特点及管理方法：1）具有很强的独立性和自主性，留意自我引导和自我管理；2 ）忠诚度低，流淌性强；3 ）工作过程难以监控；4）具有实现自我价值的猛烈渴望；5）特性突出管理方法：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作1 ）管人要想管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果；2 ）激活个体的主管能动性，建立公允公正和公开的内部竞争环境；3）耍完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素养不断提高的个人需求，激发学问员工的工作热忱和 创建力；4 ）在职业教化和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广袤空间。沟通管理1.沟通支配编制沟通支配包括确定项目干系人的信息和沟通需求：谁？须要什么信息？什么时候须要？怎么获得？沟通支配编制经 常及组织支配编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响。输入：组织过程资产 项目章程 项目管理支配项目范围说明书工具和技术：1）项目干系人分析项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求 帮组项目干系人制定沟通策略2）沟通需求分析沟通渠道的数目：n（l）/23）沟通技术2 .信息分发项目信息可以通过不同方式进行发布，包括：项目会议 电子方式沟通 信息发布系统3 .绩效报告绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告，进展报告和项目预料。工具和技术：信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统4 .项目干系管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息须要者的需求，解决项目干系人之间的问题。文档配置管理1 .制定配置管理支配在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发支配，它是整个项目研发工作的基础。总体研发支配完 成之后，配置管理的活动就可以绽开了，假如不在项目开发之初制定配置管理支配，那么配置管理的许多关键活动就 无法刚好有序地进行，而它的干脆后果就是造成项目开发状况的混乱，并注定使配置管理活动成为一种救火的行为。 由此可见，在项目启动阶段制定配置管理支配是项目成功的重要保证。配置管理支配由制定，主要内容是制定配置管 理策略，制定变更限制策略，编写配置管理支配，评审配置管理支配。2 .配置识别及建立基线3 .建立配置管理系统4 .版本管理5 .配置状态报告6 .配置审核变更管理变更管理的工作程序依次为：变更申请一变更评估一变更决策一变更实施一变更验证一沟通存档CCB：配置限制委员会，负责裁决接受哪些变更。在项目变更中一般存在着需求变更，进度变更和成本变更等3中主要变更，其中最须要重视和谨慎对待的是需求变更, 因为需求是龙头，一旦需求发生改变，就会干脆导致后面的进度和费用以及质量3个要素发生改变。风险管理风险的特性：客观性，不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性1 .风险管理支配编制工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式输入：企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书项目管理支配风险识别的主要内容包括：1 .识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标）2 .识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的其次目标）3 .识别项目风险可能的后果。（风险识别的第三目标，接受定性分析）工具和方法：1）文件审查2 ）信息收集技术：德尔菲法（有助于削减数据方面的偏见）头脑风暴法（也叫集思广益法，充分发挥集体才智，提高风险识别的正确性和效率） 访谈法3 ）检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简洁，它的不足之处在于我们不行能编制一个详尽 的风险检查表，检查表的运用者可能会被表中的条目局限。4）假设分析5）图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反映发生的联系机制 输出：风险记录已识别的风险列表风险的征兆或警告信息潜在风险应对方法列表风险根本缘由更新的风险分类项目管理支配（更新）3.定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应支配优先级的快速有效的方法，为 定量分析奠定基础。定性风险分析的方法：1）风险概率及影响评估2）概率和影响矩阵3）风险数据质量评估4）风险分类5）风险紧迫性评估4,定量风险分析定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险支 配一个数值。定量风险分析是在不确定状况下进行决策的一种量化方法，该过程接受蒙特卡罗模拟以及决策树分析等 技术。5 .风险应对支配编制输入：风险管理支配风险记录工具和技术：1 .负面风险（消极风险，或威逼）的应对策略1 ）规避 2 ）转移 3 ）减轻2 .正面风险（主动风险，或机会）的应对策略1 ）开拓 2 ）共享 3 ）提高6 .风险监控风险监控的目标：1）识别和度量项目的风险。2）努力避开项目风险事务的发生。3）主动消退项目风险事务的消极后果。4）充分吸取项目风险管理阅历及教训。项目选购管理1）编制选购支配对选购作出支配，以确定哪些项目需求可以通过选购产品，服务或成果。编制选购 支配须要解决的问题是：是否须要选购，如何选购，选购什么，选购多少以及何时选购。用于选购 支配编制工作的技术和方法主要有自制，外购决策分析，以及专家询问工作说明书及项目范围说明书的区分：工作说明书（S 0W）是项目对所要供应的产品，成果或服务的描述。S 0W及范围说明书的区分在于：工作说 明书是对项目所要供应的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项B应完成的工作而确定了项目的 范围。工作说明书应相当详细地规定选购 项目，以便潜在的卖方确定他们是否有实力供应这些项目。项目范围说 明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必需进行的项目工作，项目范围说明书在全部项目干系人之间建立 了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。2）编制询价支配3）询价询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书。4）招标依据中华人民共和国招投标法，可以分为招标，投标，开标，评标，中标，签订合同等过程，招标又可 以分为邀请招标和公开招标。公开招标，是指招标人在指定的报刊，电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引 众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中优先选择中标单位的招标方式。邀请招标，也称选择性招标，由招标人 依据潜在供应商的资信和业绩，选择确定数目的法人或其他组织（一般不能少于3家），向其发出投标邀请书，邀 请他们参加投标竞争。开标：应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应当为招标文件中预先确定 的地点。开标由招标人主持，邀请全部投标人参加。评标：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术，经济等方面的专 家组成，成员为5人以上单数，其中技术，经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。决标：即最终确定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨确定中标人。授标：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知全部未中标的投标人。 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，依据招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。几个法律规定的日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清 或者修改。招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。依法必需进行的招标项目，自招标文件起先发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。5）合同及合同收尾信息系统服务管理1 .计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合实力，包括技术水平，管理水平，服务水平，质 量保证明力，技术装备，系统建设质量，人员构成及素养，经营业绩，资产状况等要素。2 .计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级，二级，三级和四级。