企业人才培养方案模板7篇.docx

It is not difficult to make a decision, but the hard part is to put it into action and stick to it to the end.同学互助一起进步（页眉可删）企业人才培养方案模板7篇企业人才培养方案篇1一、背景_ 根据新一年的工作需要，公司共招收了 12名08级新员工， 组成了一个充满活力的新团体。但是，由于刚进入公司不久，及 员工的性格和潜力等方面的差异，大家的优势并没有到达最大化 发挥，工作潜力没有充分展现出来，用心性也有所欠缺。一_ 因此，计划开展公司企业管理人才培养方案，透过一系列的 机制，充分调动员工的用心性和展现员工的才能，实现公司人力 资源的优势互补和有效利用，进一步增强公司的凝聚力，提高整 个公司的工作效率和质量。二、目的_ 1.透过鼓励机制，调动员工的用心性，使其全身心投入公司 的工作；2.透过合理的工作安排，充分发挥员工的才能，到达人力资源利用的最优化;(3)沟通与协调(跨部门沟通与合作)(4)培训与激励(指导培养下属)(5)绩效管理(6)安全管理(7)工作调配(8)如何改善员工工作表现3、管理实务(1)生产计划的编制与控制(2)成本控制、质量管理(3)设备管理、物料管理(4)定编定员管理(5)工序管理四、学习与培训计划安排略五、过程管控(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;（二）反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；_（三）考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。六、培养考核（一）考核指标:专业知识（50%权重）、工作潜力（30%权重）、 职业素质（20%权重）。详见后备梯队人才培养实施考核表；（二）考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行 动学习四大培养资料，每大类根据实际培养状况进行细分，比如 课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例 提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此 类过程数据将统一电子记录到后备梯队培养档案登记表台账， 专门档案袋保管；_（三）考核结果运用：实施阶段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队 培养资格；_ （四）每位梯队人员务必确定一位培养导师。培养导师根据培 养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部 报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出 方案调整。企业人才培养方案篇4一、资格条件（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好 的个人品质和职业道德，爱岗敬业。_（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习 惯，具备持续的自学能力。_（三）具有较强的沟通和语言表达能力。（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具 备较强的专业工作能力。（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工 作1年（含）以上。_ 二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人 才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进 行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。（一）申报申报人填写后备人才申报表（附后），通过以下方式上 报综合管理部：1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报 综合管理部。_ 2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表 报公司综合管理部。3、公司提名。选拔入库_ 综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测 试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考 核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即 淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后 成绩为各轮成绩加权平均。_ 1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个 性特征测试、智力测试或写作。3、业务知识测试:4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组 成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式， 侧重思维、表达能力的测试。三、后备人才的培养后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻 炼四种方式。基础培训1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知 识。2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理 知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。_ 3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理 方法等。轮岗学习_ 1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了 解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关 规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮 岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由 该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6： 4 比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实 习工作的主要考核依据。_内部兼职_ 培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工综合 素质和能力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责， 参与兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承 担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。挂职锻炼1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升_ 2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，一 由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻 炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司 正式的编制。_ 四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪后备人才考核1、后备人才考核、淘汰周期为2年。2、考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各 种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等）， 对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对 其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。能力测试指 检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更 高级学位。_ 后备人才淘汰有以下情况者，经公司领导审批后，从后备 人才库中淘汰：1、岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者；_2、能力测试不合格者（两年内未完成自学内容者）；3、培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训 纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；_ 4、违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活 动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。后备人才出库及任用_ 1、后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、 各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮 岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任 的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备 干部自动出库。2、后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。3、后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养 原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。_ 五、相关说明后备人才入库后，其原人事关系不变动。后备人才入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参 加培训、考核或者挂职锻炼等。_ 为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此 项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才 候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常 工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部 门第一负责人考核的指标之一。参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执 行，由锻炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门安排人员 顶替。企业人才培养方案篇5_简介_人才培养具有良好人文、科学素质和社会职责感，教学基础 扎实，具有自我学习潜力、创新精神和创新潜力的一流人才。具 体包含以下几个方面：得到基础研究和应用研究的训练，具有扎 实的基础理论知识和实验技能，动手潜力强、综合素质好；掌握 科学的思维方法，具备较强的获取知识潜力，具有探索精神、创 新潜力并具备优秀的科学品质。培养形式_培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教 育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨 班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提 倡并鼓励自学成才。人才培养的具体要求，各行各业都有所不同， 但总的目标是到达德、智、体全面发展。对于企业来说，人才培 养是多层次的，包括了高级经营人才的培养；职能管理人才的培 养和基层管理人才的培养，等等。_模式改革_ 人才培养教育教学改革的根本目的是提高人才培养质量。人 才培养质量，有两种评价尺度。一种是学校内部的评价尺度，另 一种是学校外部的评价尺度，即社会的评价尺度。社会对高等学 校人才培养质量的评价，主要是以高等教育的外显质量特征即高 等学校毕业生的质量作为评价依据，而对高等学校内部的教育教 学活动不太关注；社会对毕业生质量的整体评价，主要是评价毕 业生群体能否很好地适应国家、社会、市场的需求。学校对人才 培养质量的评价，主要是以高等教育的内部质量特征作为评价依 据，即评价学校培养出来的学生，在整体上是否到达学校规定的 专业培养目标的要求，学校人才培养质量与培养目标的是否相 符。因此，高等学校提高人才培养质量，就是提高人才培养对社 会的适应程度，提高人才培养与培养目标的贴合程度。人才培养质量，既要理解学校自身对高等教育内部质量特征 的评价，又要理解社会对高等教育外显质量特征的评价，因此， 以提高人才培养质量为核心的高等学校人才培养模式改革，务必 遵循教育的外部关系规律与教育的内部关系规律。_ 教育的外部关系规律，即是教育同社会的关系的规律，潘懋 元先生表述是，“教育务必与社会发展相适应”，加以引申，即 可表述为，“教育务必受必须社会的经济、政治、文化所制约， 并为必须社会的经济、政治、文化的发展服务”。所以，当人才 培养不能很好地适应社会的需要，即不能很好地为社会的经济、 政治、文化的发展服务时，务必对现行的人才培养模式进行改革。 教育的内部关系规律，即教育自身的规律，按照潘懋元先生的表 述即是，“社会主义教育，务必培养全面发展的人，或者说社会 主义教育务必透过德育、智育、体育、美育，培养全面发展的人”， 把它用在高等教育领域，则能够表述为，“社会主义高等教育务 必透过德育、智育、体育、美育，培养知识、潜力、素质结构优 化，全面发展，具有创新精神与创造潜力的高级专门人才”。在 这个表述中，既包含了我国的教育方针，也包含了高等教育培养3.透过合作机制，让员工在与本部门员工或其他部门员工相 互交流的过程中取长补短，进一步提升自我；三、实施方案1.引入竞争机制。每月评出“公司标兵“及”优秀小组长“一 名，并颁发纪念品。_ 2.在全面发展员工各方面潜力的基础上，根据员工本身的优 势，重点培养某一方面的才能，如物资管理方面，组织潜力方面， 及创新方面的人才。3.加强团队精神。不定期的部门餐会，户外活动（体育运动）， 部门小联谊及与其他部门的联谊等，进一步增强员工的团队精 神。_ 4.员工参与制。多让员工参与到一些条例或者重要事项的商 讨过程中，充分思考员工的意见，让其更好地关心本部门及整个 协会的发展。企业人才培养方案篇2_ 为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水 平，保证公司可持续性发展，特制定如下达州市给排水总公司 20年人才教育培训计划：一、培训目的 目标、培养规格的一般性要求。所以，当人才培养不能很好地贴 合人才培养目标时，则务必对人才培养模式进行改革，主要的是 对人才培养方案与人才培养途径进行合理的调整，使人才培养方 案、培养途径更好地与人才培养目标、培养规格相协调，从而使 人才培养更好地贴合人才培养目标。_ 由此可见，人才培养模式改革动因既有来自教育的外部，也 有来自于教育的内部。对于高等学校而言，人才培养模式改革就 应包括两个方面：其一是，遵循教育外部关系规律，以社会需要 为参照基准，调整学校的专业设置以及专业的培养目标、培养规 格，使人才培养更好地适应经济与社会发展的需要；其二是，遵 循教育内部关系规律，以专业的培养目标、培养规格为参照基准， 调整专业的培养方案、培养途径，使人才培养模式中的诸要素更 加协调，提高人才培养质量与人才培养目标的贴合程度。总之， 人才培养模式改革的过程，就是变不适应为适应，变不协调为协 调，实质上是主动适应社会的过程。_ 根据本地区经济与社会发展对不同层次、不同规格、不同类 型的高级专门人才的客观需求，在正确的教育思想（包括国家确 定的教育方针与教育目的）的指导下，对学校和专业的人才培养 目标进行恰当的定位；根据培养目标，设计培养规格；根据培养 目标与培养规格制定培养方案；根据培养目标、培养规格与培养 方案选取培养途径并予以实施。人才培养模式实施后所反映出来 的培养结果（人才培养的类型、规格、质量等），反馈到社会，理 解社会对人才培养质量外显特征的评价，即学校向社会输送的毕 业生群体是否适应本地区社会、经济、科技、文化以及教育的发 展的需要；反馈到学校自身，理解学校对人才培养质量的评价， 即学校培养出来的毕业生群体的人才培养质量是否贴合学校的 专业培养目标的定位；而且，人才培养结果还务必用教育思想和 教育观念予以评价。当人才培养模式实施后所反映出来的培养结 果与社会需求不相适应，或者滞后于社会发展的矛盾和问题时， 学校务必对人才的培养目标、培养规格与培养方案、培养途径进 行调整。企业人才培养方案篇6一、资格条件_（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。_（二）能够较好的应对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于理解新鲜事物，拥有良好的学习习惯， 具备持续的自学潜力。（三）具有较强的沟通和语言表达潜力。（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作潜力。（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。_ 二、后备人才的申报与选拔程序_ 各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人 才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进 行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。一（一）申报申报人填写后备人才申报表（附后），透过以下方式上 报综合管理部：1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报 综合管理部。_ 2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表 报公司综合管理部。3、公司提名。选拔入库_ 综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测 试。透过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未到达基准分者即淘汰。到达基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后 成绩为各轮成绩加权平均。_ 1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。_ 2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个 性特征测试、智力测试或写作。_3、业务知识测试：一4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组 成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式， 侧重思维、表达潜力的测试。三、后备人才的培养后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻 炼四种方式。基础培训1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知 识。2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理 方法等。_ 轮岗学习_ 1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用_ 2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了 解该部门实际状况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关 规章制度等资料。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮 岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重 实效，到达分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由 该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6： 4 比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实 习工作的主要考核依据。内部兼职_ 培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工综合 素质和潜力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责， 参与兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和推荐，并承 担相关工作，在兼职业务上理解兼职部门领导管理。挂职锻炼1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职， 由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻 炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司 正式的编制。四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪后备人才考核_ 1.后备人才考核、淘汰周期为2年。2.考核包括培训考核、岗位考核、潜力测试3大部分。其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各 种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等）， 对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对 其进行绩效考核，对后备人才的工作状况进行评价。潜力测试指 检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更 高级学位。后备人才淘汰有以下状况者，经公司领导审批后，从后备 人才库中淘汰：1 .岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排行以下者；.潜力测试不合格者（两年内未完成自学资料者）；2 .培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；3 .违背诚信承诺书资料，或在工作中及公司组织的各类活 动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。一后备人才出库及任用1 .后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、 各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮 岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任 的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备 干部自动出库。2 .后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原 则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。_ 五、相关说明后备人才入库后，其原人事关系不变动。后备人才入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参 加培训、考核或者挂职锻炼等、_ 为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此 项工作的重视程度，参照选拔条件，用心、慎重地推荐后备人才 候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常 工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部 门第一负责人考核的指标之一。参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执 行，由锻炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门安排人员 顶替。企业人才培养方案篇7_ 在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作 为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健 康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人 才是企业发展的决定性因素。因此，只有拥有了充足的人才，高 度重视人才的作用，始终坚持以人为本，大力推进人才队伍建设， 企业才能实现跨越式的发展。要实现广西有色集团的整体发展规 划目标，必须实施人才强企的发展战略。要实现集团公司的战略目标，必须按照“广泛宣传、做好规 划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的 总体思路来制定相应措施。根据集团公司的实际情况及所从事产 业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与 激励机制，重视人才的自我价值的实现。具体措施和方案如下：(-)舆论宣传制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人才强企 战略的重大意义和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工作的 经验做法，营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛围，树 立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。在有色集团和广 西有色报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣传人才强企战 略，及时反映战略实施动态和取得的成果。_（二）人才队伍建设规划_ 1、充分利用集团公司现有的人才培养平台，发挥“人才小 高地”、博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗 的设立优势，推进集团公司“高端领军人才引进工程”计划，通 过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，通过柔性引进的办 法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培养。_ 2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选 拔、使用配置、能力标准、培养方式手段、绩效评价、激励约束、 动态管理等方面进行系统的研究和部署。加强对年轻管理干部的 培养使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。3、制定和实施专业技术人才队伍建设计划，（）对专业技术 人才队伍建设的规模数量、能力标准、培养方式手段、开发培养 计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管 理等方面进行系统的研究和部署。合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。创新和完善人才评价、选拔、使用、激励、保障 机制，营造良好的人才发展、人尽其才的制度环境。4、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人才 队伍的建设培养计划。对高级技能人才队伍建设的需求、培养方 式手段、开发培养计划进度等方面进行系统的研究和部署。_ 5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，一 加强集团公司对下属公司的调控力度_（三）职工教育培训制定员工教育培训管理办法，对员工教育培训工作进行制度 化、规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提取和 使用，严禁挪作他用。使培训经费和资源得到有效和充分利用， 把员工教育培训作为公司的一种投资行为，将公司培育成学习型 组织。拓展人才培训渠道，满足专业技术人才的继续学习需要， 为开发员工潜能、实现集团发展目标提供智力支持。围绕创新能力建设，各下属企业根据自身各类人才特点，研 究制定各类人才的能力建设标准，加大教育培训力度。根据不同 岗位的工作要求和不同类别员工的培训需求，以全面提高员工的 素质和岗位胜任能力为目标，按人员层次设计培训内容，分层次、 分类别、重点突出地设置培训课程。以弘扬五种作风、提升五种潜力为核心、按照不间断学习、 全员培训的思路，构建贴合公司实际的现代教育培训体系，健全 贴合人才成长规律的激励约束机制，构成分层次、分类别、多渠 道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业 务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对 复杂局面的复合型人才队伍。20_年底，透过培训争取具有本科 及以上学历的员工比例到达20%及以上、企业经营者比例到达 70%及以上、管理人员比例到达40%及以上、技术人员比例到达 20%及以上，全员培训率到达95%及以上。二、培训对象_ 公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。三、培训资料公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、 目标考核实施细则和安全操作规程。四、培训形式_(1)实行“1122”优秀人才培训。采取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名 优秀技术人才和2名优秀技能人才。(2)实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养-2名后备研究设立高级人才开发培养专项资金，有计划、有重点的培 养高尖端有色人才。适时研究和提出高层次人才国际化培训计 划，为下一步集团“走出去”战略提供人才。全面加强企业领导人员的政治理论学习和思想作风建设，企 业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优秀后 备干部到各类党校、高校学习深造。_ 制定分阶段培养计划，有计划地开展后续学历教育，优化员 工队伍文化结构。加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶段开 发培养计划，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。 经常性地开展员工业务技术比武活动。_ 强化专业技术人员继续教育，提高专业技术人员队伍整体素 质。深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。（四）人才的考核评价建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。制定专业技 术人员和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法。建立 技术人才评价指标体系，在人才考察使用中试行定量评价、能力 测试与职业倾向测试。（五）人才的选拔使用制定企业领导人员管理办法，使企业领导人员的管理走上制 度化、规范化的轨道。建设企业领导人员后备队伍，制定后备干 部管理办法。完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权 力，履行其职责。加强董事和监事的选聘、考核和管理。使董事 监事的管理走上制度化、规范化的轨道。_研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度。建立 集团公司各类专家人才库。实施人才储备战备。_（六）人才的激励机制1、完善企业管理人员年薪制实施办法，研究探索短期激励 与长期激励相结合的方式。_ 2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。_ 3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列 及评比表彰、奖励办法:_ 4、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度， 进一步推进实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和福 利待遇的激励作用。5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度 和职业生涯规划，建立技术类和管理类人才通道，并实现对员工 的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调一致。人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技 人才队伍。（3）实行紧缺性人才培训。每年用心引进和培养电焊、化 验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名， 以满足公司业务拓展需求。_（4）实行人才拓展培训。根据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的 经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专 业人才培养。（5）实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实 施“平安工程”为载体，用心培育水莲文化，建设学习型班组； 加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系 统所有班组长的轮训工作。五、培训时间（1）现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日；_（2）新招聘工作人员初训不少三天。企业人才培养方案篇3、培养原则1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定 原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次 性、逐步深化由低级向高级递进性。（1）管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备 梯队企业人才培养方案，培训合格并在岗位见习期考核合格即可 在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未 见习的，需经过见习期（3-6个月）考核。（2）生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加 后备梯队企业人才培养方案，培训合格且完成相应的任务指标即 可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，透过见习期后 即可上岗。_ 2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工 协作的方式来实施培养计划。二、培养体系（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核 心环节的后备人才培养体系。（二）具体培养方式1、教育培训(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公 开课、论坛、交流会。外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进 行转训I (培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考 核)。主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集 中学习与研修。_(2)学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升。_ 学历验收:提交毕业证书或结业证。_(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训I (培训次数)， 以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。_ 以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项 创新实践在公司的落地。一2、个人提高(1)交流研讨:公司安排或个人选取学习验收:提交研讨报告发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓 思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交 流与分享。一(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍学习验收:提交读书心得_ 透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、 技能及素养的提升。(3)资格认证:个人选取参加各部门或协会举办的职称/职业 资格培训和考试，取得相应资格认证。学习验收:提交资格证书3、导师辅导_(1) 一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。学习验收:提交导师辅导纪录(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期 进行职业谈话。学习验收:学习心得4、行动学习(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一 年至少两次)_ 学习验收:提交报告、心得、案例或考核表_ 旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时透 过提炼工作实践案例检验其学习效果。_(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程 中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。 测试次数代理期间不少于三次。一_ (3)见习培养:公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管 领导助理形式见习。学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。_ 在见习期间，透过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯 队人才业务潜力、管理潜力。原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际状况确定。（4）跨专业实践:公司安排或个人选取，在本岗位工作熟练基 础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。_ 学习验收:提交报告、心得、案例或考核表_ 三、培养资料_（一）公司安排（共性需求）：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/团队管理等）。个人选取（个性需求）：业务潜力短板+管理实务操作（项目管 理/成本管理/品质管理等）。社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业 主题培训、学历提升培训等。（二）培训课程设置1、主角认知（1）管理者主角、地位与职责（2）管理人员素质要求_ 2、管理技能（1）团队建设与管理 （2）企业目标与达成计划;