第七章 组织变革与发展.ppt

第七章 组织变革与发展王雁飞 博士华南理工大学工商管理学院课程内容第一节 组织变革与发展概述第二节 组织发展的动因分析第三节 组织发展的理论研究第四节 组织发展的相关干预技术第一节 组织的变革与发展概述一、什么是组织变革 组织变革是组织在功能和运营方式上的调整或转换的过程，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织变革的狭义指结构的变革，广义还包括行为变革与技术变革。1.适应性变革：引进人们比较熟悉的经过试点验证比较成功的管理实践，复杂性较低，确定性较高，对员工的影响较小，引起的阻力较小；2.创新性变革：引入全新的管理实践。具有较高的不确定性和复杂性，容易引起员工的思想上的波动和担心；3.激进性变革：大规模的，高压力的变革与管理实践，有非常高的不确定性和复杂性，变革的代价大，来自员工的阻力也非常强。二、什么是组织发展二、什么是组织发展n组组织织发发展展是是全全面面应应用用行行为为科科学学的的知知识识与与技技术术，有有计计划划地地变变革革与与开开发发展展组组织织战战略略、结结构构、技技术术、人人员员和和文文化化等等以以提提高高组织有效性的过程；组织有效性的过程；n组织发展狭义指行为变革，广义包括结构变革和技术变革。1.组织发展是有计划的，包括组织各个部门，其范围覆盖整个系统；2.组织发展的基础是行为科学的知识与技术；3.组织发展致力于战略、结构、技术、人员或文化等因素，但侧重点有所不同；4.组织发展涉及到组织变革的引发与维持；5.组织发展的焦点是组织诊断、解决组织遇到的各种问题，并注重提高组织自身解决问题的能力；6.组织发展的目的是提高组织的有效性，而有效的组织不仅是组织绩效的提高，员工的工作生活质量也要提高。7.组织发展是组织所作的自上而下的努力，对组织和组织中的人员进行有计划干预的过程。三、组织变革与组织发展的关系三、组织变革与组织发展的关系n组织变革的狭义指结构的变革，广义还包括行为变革与技术变革，组织发展狭义指行为变革，广义包括结构变革和技术变革，所以组织变革与组织发展狭义有别，广义相通，在当今教科书中不作严格区分，取其广义理解的组织变革与发展。n组织变革与组织发展是辩证统一的关系，变革促进发展，发展刺激变革，因此组织变革与组织发展是组织的动态平衡和动态发展的关系，没有这种关系，组织就有可能消亡。1.组织是一个开放的系统，变革观念是一个开放系统的特征；2.生命在于运动，组织的生存与发展在于变革；3.组织的变革与发展是组织适应性与连续性的统一，动态平衡与动态发展的统一，这种关系主要表现在以下方面：（1）足够的稳定性，有利于达到组织的目标；（2）足够的持续性，以保证在目标或方法上进行有序的变革；（3）足够的适应性，以便对外部的机会和要求以及内部的变化做出反应；（4）足够的革新性，以便使组织在条件适宜的时候主动地实行变革。因此，组织要生存和发展，充满活力并且适应环境，都需要变革。四、组织变革的过程：四、组织变革的过程：变革的准备与变革的实施变革的准备与变革的实施1.组织变革的原因（1 1）决决策策迟迟缓缓：决策迟缓意味着有利时机被错过，组织活动遭受损失和挫折；（2 2）沟沟通通渠渠道道阻阻塞塞：造成信息不灵，协调不良，成员关系紧张等严重后果；（3 3）管管理理效效能能无无法法发发挥挥：组织的领导与管理过程失灵，组织不能正常运作，人心涣散，工作秩序混乱等；（4 4）竞竞争争与与创创新新精精神神不不足足：士气低落，传统保守，墨守成规，缺乏活力与创造性等。2.组织变革的实施过程（1 1）分分析析与与确确定定问问题题：对问题产生的原因，性质，变化趋势，在组织活动中所占的地位等的分析；（2 2）组组织织诊诊断断：采用多种研究方法，进一步明确问题的症结所在，并论证问题可能产生的原因及解决问题可能的方法；（3 3）研研究究方方案案并并执执行行：提出多种可能解决问题的方案并进行充分的讨论，选择一种最具可行性的方案执行；（4 4）对对变变革革进进跟跟踪踪评评估估：收集结果信息并进行跟踪，随时监控变革的进程，并对出现的偏差进行修正，对最终的实施结果进行评估。第二节 组织发展的动因分析一、组织发展的动因分析：一、组织发展的动因分析：组织发展是多种因素综合作用的结果，组织发展的动因可分为内部原因、外部原因和管理方式和手段的变化三个方面。（一）组织发展的内部因素（一）组织发展的内部因素1.1.组织目标的选择与修正：组织目标的选择与修正：有三种状态要求相应的组织进行调整与变革：2.（1）组织既定目标已经实现或即将实现，需要寻求新的发展、新的目标；3.（2）组织既定的目标无法实现，希望寻求新的发展；4.（3）组织目标在实施过程与组织目标不相适应，出现了偏差，要求对原有目标进行修正。2.2.组织结构的改变：组织结构的改变：即组织结构中的权责体系、部门体系等的调整。3.（1）组织结构的调整必然要求组织进行相应的变革；4.（2）组织结构如果设计不合理或不适应新的发展变化，也需要进行结构的变革。3.3.组织职能的转变：组织职能的转变：两种重要的变化。4.（1）社会组织的职能从原来的模糊不清到高度分化；5.（2）社会组织日益强调组织的社会服务职能。6.6.4.4.组织成员内在的动机与需求的变化：组织成员内在的动机与需求的变化：一定的组织管理和组织结构总是和一定的员工需要相适应，当成员的需求结构发生变化时，组织结构也要发生变化。（二）组织发展的外部因素（二）组织发展的外部因素1.1.科学技术不断进步：科学技术不断进步：科学技术的发展对组织结构、组织的管理层次与管理幅度、组织的运行等要素都产生了重要影响，同时也对组织的发展提出了更高的要求。2.2.组织环境的变化：组织环境的变化：市场的竞争程度、市场份额大小、产品的寿命缩短、联系方式的变化，社会价值观念的变化，工作的自动化，远程化等。3.3.（三）管理方式和手段的变化：（三）管理方式和手段的变化：4.（1）决策效率低下或经常出现失误；5.（2）组织沟通渠道阻塞，信息不灵，人际关系混乱，部门协调不利；6.（3）组织职能难于正常发挥，缺乏创新。二、组织发展的阻力与限制二、组织发展的阻力与限制（一）阻力分析（一）阻力分析1.1.来自组织中人员的阻力来自组织中人员的阻力2.2.（1 1）原有的态度：）原有的态度：新事物是否符合自己原有的观点与态度，是对变革产生抵制的原因；3.3.（2 2）习惯：）习惯：由于较长时间从事某种职业活动，对工作环境，工作方法，职业用语，职业习惯等形成了职业认同，若改变就会产生不适不快或产生抵触情绪，习惯越固定，抵制的阻力也越大；4.4.（3 3）依赖性：）依赖性：对固有的职业，地位，人员产生了心理和行为上的依赖，改变会产生很大的焦虑，而生产抵制；5.5.（4 4）对不确定性的担心：）对不确定性的担心：变革是新事物，总会有不确定性的地方，愿意维持现状而不愿意变革；（5 5）经济上的原因：）经济上的原因：由于害怕变革会对自己的经济利益造成损害，会对经济利益担心和顾虑而引起抵制；（6 6）守旧与安全感：）守旧与安全感：变革意味着已有的平衡状态被打破，要求其成员调整为他们所习惯的活动和工作方式，重新建立新的平衡系统，使成员处于不安稳之中，带来安全感的丧失，而引起抵制；（7 7）求全性：）求全性：人们的心理上存在着十全十美，万无一失的无意识状态，对人的认识和评价产生重要影响，总希望变革过程一帆风顺，一出现问题就会横加指责，惊慌失措，这实际上就是阻止发展和变革的表现；2.2.来自于组织本身的阻力：来自于组织本身的阻力：（1 1）对权力和影响的威胁：）对权力和影响的威胁：组织中的某些部门可能将变革看作是对他们既定权力和影响力的一种威胁产生抵制；（2 2）组织结构：）组织结构：变革改变了原有的管理体制、组织结构、信息沟通系统，处于不利地位的群体就会反对；（3 3）资源的限制：）资源的限制：改变组织原有的资源结构，某些资源浪费或闲置，现有的资源会限制变革；（4 4）经济原因：）经济原因：人财物的投入，经济基础脆弱的组织对变革的承受力会相对较小，人和资源会造成抵制；（5 5）群体规范：）群体规范：对原有的群体规范造成影响和冲突，威胁群体内部原有的人际关系和沟通方式；3.来自技术上的限制：来自技术上的限制：由于技术水平落后，手段方法陈旧，提高自动化程度，无法进行技术变革，改进产品质量、数量和品种；4.组织变革的社会环境的限制：组织变革的社会环境的限制：政府法令，政治、经济活动等构成的社会环境直接影响着组织行为的取向，组织的产品发展方向，投资，人员等变革措施都会受到社会环境影响；5.组织的管理水平的限制：组织的管理水平的限制：利用新的比较成功的管理原理和方法来推动组织变革与发展。但是由于管理水平低，管理意识观念比较落后，这也对组织变革产生了重大的影响，这是一个行业整体管理水平低而限制了组织的发展和变革。（二）应付变革阻力的措施（二）应付变革阻力的措施1.教育培训与信息沟通：教育培训与信息沟通：应用场合为缺乏信息沟通，人们一旦获取了充分的信息就会理解变革，不足是费时；2.提高参与程度：提高参与程度：设计变革的信息沟通不充分，另一方有足够的反抗力，优点是参与者会承担变革的实施，并将信息综合于变革设计之中，不足是费时，易受参与者误导；3.促进与支持：促进与支持：变革的涉及者有调整障碍，优点是帮助适应变革，不足：费时，费钱，存在失败的风险；4.协同：协同：有利益损失，并具反抗力的一方，优点：对变革所引起的技能要求的变化，组织给予培训，使人们得到技术补偿，简便易行，不足：允许人们讨价还价；5.操纵与合作：操纵与合作：应用场合是其它方法无能为力，优点：快，经济，一旦人们意识到被人操纵就会招惹麻烦；6.强制：强制：要求迅速变革，发起人有足够的权力，优点是能克服一切阻力，但是不足之处是有风险，使人们对发起者反感。7.正确运用群体动力：正确运用群体动力：加强群体凝聚力，增强组织归属感，借助个人的威信，促进认知的一致性，有效地推动变革；8.建立创新的组织文化：建立创新的组织文化：只有切实在组织中形成勇于改革和创新的组织文化，并渗透到每个员工的内心中，才能使组织变革行为更为坚定和持久。三、组织发展的方向三、组织发展的方向1.以人为中心的组织发展；2.以组织为中心的组织发展；3.以技术为中心的组织发展：目标、工作流程体系、技术装备及完成目标所采用的方法等；4.以组织与环境相适应为中心的组织发展：组织内部进行变革来适应环境以外，创设一种新的有利于组织发展的环境也相当重要。n一般情况下，组织是在以上的四个方面及在各自基础上制定各种发展策略是相互影响、相互依赖和相互促进的，它们往往构成了一个完整的发展规划整体，当然在特定的情况下，其侧重点是不同的。第三节 组织发展的理论研究一、组织发展的社会过程 （1）解冻：使人们认识到对原有态度进行变的必要性，要求人们改变原有的观念、态度和传统习惯行为，鼓励人们接受新观念；（2）发展：真正开始着手进行变革的阶段。通过认同与内化等方式，使组织成员形成新的态度和接受新的行为方式；（3）再冻结：当变革取得了发展性的效益，有必要采取强化的措施，使新态度与新行为长久保持。二、组织发展的阶段模式二、组织发展的阶段模式 美国学者葛雷纳从组织成长与发展的角度来探讨组织变革与发展的过程，提出了著名的组织发展成长的五阶段理论。（1）五个阶段：危机、自主、控制、官僚和新的危机阶段；（2）组织成长与发展包含着组织变革与演变，两者相互影响、相互容纳；（3）该理论认为，组织成长模式中存在着五个要素：组织的年龄、组织的规模、组织演变的各个阶段、变革的各个阶段、组织的成长率。（二）组织发展的阶段模式（二）组织发展的阶段模式 （4）在组织演变与组织变革的每个阶段，都有自身的特点并形成自身的独特管理风格。范畴 危机阶段 自主阶段 控制阶段 官僚化阶段 新的危机阶段注意焦点 创造销售 经营效率 扩展市场 组织的巩固 解决问题革新组织结构 非正式 集权职能 分权地区 协调中心 工作的矩阵管理风格 个人主义 指挥式 分权式 监察 实际参加控制系统 销售市场 标准费用 报告与收 计划与投 相互规定目标 中心 入中心 资中心奖励方式 所有权 工资加薪 个人奖金 分享利润 团体奖励（二）组织发展的阶段模式：（二）组织发展的阶段模式：组织的成长与发展模型：大小年轻 成熟 组织的年龄组织规模变革阶段演变阶段成长较缓慢的组织成长速度中等的组织高速成长的组织（二）组织发展的阶段模式：（二）组织发展的阶段模式：组织发展的五个阶段：大小年轻 成熟 组织的年龄组织规模 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 危机阶段 自主阶段 控制阶段 官僚阶段 新危机阶段1.通过创造成长2.通过集权成长3.通过分权成长4.通过协调成长5.通过合作成长（三）组织发展的五阶段分析（三）组织发展的五阶段分析1.1.危机阶段：危机阶段：创造产品和服务，开发市场，为企业的生存打下基础；2.（1）组织全身心地投入到新产品的制造和销售当中，更加注重技术创业，忽视管理忽视管理；3.（2）组织成员交往频繁，但多属于非正式组织行为非正式组织行为；4.（3）组织内部的管理活动，视市场市场的直接反映而定，消极地接受市场的反馈；5.（4）报偿工作的办法是经以适当的待遇和分享股权分享股权；n关注点在于提高组织效率、增员、强调员工的奉献精神、资金筹措和财务控制。2.2.自主阶段：自主阶段：强调通过集权的方式快速成长。（1）确立了职能分化组织结构职能分化组织结构；（2）建立起有关的会计制度和职称等级体系会计制度和职称等级体系，组织成员的联系更加正式化正式化；（3）决策权集中于高层管理高层管理，基层管理人员主要从事专业工作和执行工作；（4）组织扩大，业务范围复杂和多样化复杂和多样化；n危机来自基层管理人员，要求必要的职权和更大的自主权。3.3.控制阶段：控制阶段：（1）各阶层的管理人员得到更多的授权，承担更大的责任；（2）施行利润中心和奖金制度，刺激能动性，上层管理人员只施行某些例外的管理；（3）自上而下的直接指挥联络较少，管理部门集中管理不属于各控制单位的有关活动；n不足：高度多元化的分化管理，使上级感到对下级的控制越来越小，出现了人、财、物、技术和经营方面的不协调，狭隘的集团利益与日益俱增的本位主义酿成了控制危机；n当上层管理者想重新控制局面时，变革就发生了。4.4.官僚化阶段：官僚化阶段：使用特殊的协调技术，有必要进行适当集权，对各个单位的权力行驶进行干预。5.（1）组织采用各种正式的制度制度和建立协调中心式建立协调中心式的单位，加强疏导、沟通和协调，使各基层组织在总目标的基础上统一协调起来，强凋行为一致；6.（2）职能部门的权力有所增加，通过正式沟通渠道对各独立分部施加自己的影响；n不足：文山会海又造成了官僚化危机，组织各层次产生不信任的情绪，制度和计划的激增和过分强调影响了生产过程，繁琐的公事程序和文件制度使员工产生抵制，直接部门和幕僚部门的矛盾重重，这些问题说明形式上的呆板和制度难以管理庞大的组织。5.新的危机阶段：新的危机阶段：第四阶段的危机必然要加强人与人之间的合作，用更具有弹性的管理和更符合人性的行为科学管理方法，克服官僚化，推进组织的发展。n特点：管理行为具有更大的自主性，采用矩阵、科学团队的方式去克服人与人之间的差异，通过社会控制和自律的方式消除冲突，以代替正式的控制，使整个组织充满生机和普遍的创新精神。n危机：员工会被高度的团队合作弄的精疲力竭，也被创新的重大压力耗去了大量的情绪和精力。第四节 组织发展的相关干预技术（一）组织发展的过程（一）组织发展的过程1.1.进入与签约：进入与签约：内容涉及弄清楚组织所面临的问题，及问题的性质，从而开始建立良好的合作关系；2.2.组织诊断：组织诊断：评估组织当前的情况，为制定变革措施提供必要的信息的过程。双方一起收集信息，分析信息并得出问题的结论，它包括三个中心环节：3.（1）收集信息：问卷、访谈、调查、观察、查阅等；4.（2）资料分析技术：定性分析与定量分析两种类型，常用的有内容分析法和统计方法等；5.（3）反馈诊断信息：把收集的信息和分析的结果提供给客户，适当的信息只有当组织成员拥有并使用才会有价值，才可能对组织变革产生影响；3.3.设计与执行干预措施：设计与执行干预措施：干预措施是一套旨在提高组织有效性的有计划的行动或事件，有效的干预措施包括：4.（1）建立在关于组织运作的有效信息的基础上；5.（2）能够带来预想的效果；6.（3）能够带来提高组织成员管理变革的能力。4.4.评估干预效果：评估干预效果：越来越多的管理者要求对OD干预进行严格的评估以定是否继续投资于变革项目，组织发展的措施和干预应该能提高员工的满足意和组织绩效。5.（1）工作满意感，客户满意感（公司内与公司外）、组织承诺，自我效能感、自尊感、卷入程度，群体士气，凝聚力等；（2）生产率、事故率、生产量等。（二）组织诊断的模型（二）组织诊断的模型 组织诊断是对整个组织、大型组织的分部或战略经营单位的诊断，内容：输入、战略导向设计和输出：（1）输入：影响战略与组织设计的因素包括：n一般环境：指影响组织目标实现的外部因素和力量；n产业结构：任务环境，包括供应商，卖方，替代者威胁，竞争对手等。（2）设计要素：战略导向和组织设计两大要素。n战略是一个组织使用其资源获得、维持竞争优势的方式：使命、目标、内容、政策等。n组织设计涉及设计因素和组织文化。（二）组织诊断的模型（二）组织诊断的模型 输入一般环境产业结构战略导向（设计要素）战略 使命、目标、内容、政策 组织设计因素 核心活动系统 结构系统 测量系统 人力资源系统文化 输出组织绩效生产率利益相关者满意（二）组织诊断的模型（二）组织诊断的模型（2）设计要素：战略导向和组织设计两大要素。n组织设计因素的内容：核心活动系统包括组织输入转换成输出的方式；结构系统包括组织成员的分工与合作的方式；测量系统：关于个体或本活动的信息的收集、评估与分类方式，监控着组织的运作；人力资源系统包括选拔、开发、评估和报酬系统等。（3）输出：涉及组织绩效、生产率、利益相关者的满意感等因素（员工满意、顾客满意、投资者满意等）。（4）匹配：即组织战略、组织设计和输入相匹配，组织战略和组织设计应当相匹配，战略的几个要素之间也应该相匹配，这样才能够导致能够影响有效的结。（三）组织发展的相关干预技术（三）组织发展的相关干预技术1.人为过程的干预技术；人为过程的干预技术；2.技术结构的干预技术；技术结构的干预技术；3.人力资源管理的干预技术；人力资源管理的干预技术；4.战略干预技术战略干预技术（三）组织发展的相关干预技术（三）组织发展的相关干预技术1.1.人为过程的干预技术；人为过程的干预技术；2.2.（1 1）T T小组训练，小组训练，也称为敏感性训练，是一种以经基础的方法，着重于个人和群体的态度及行为的变化。通常由1015人组成，由专业培训师主持，通过实验学习共同探索群体动力、领导和人际关系理论的方法，提高自己对自己、他人的角色、地位、人际关系的敏感程度，不断强化自身有效行为，提高工作行为有效性的过程。n采用方法：案例研究、面谈、角色扮演、诊断，调查、解决问题、讨论、人 际过程的碰头会等；（三）组织发展的相关干预技术（三）组织发展的相关干预技术1.人类过程的干预技术；人类过程的干预技术；n这种方法主要强调人个与他人的行为互动，在互动过程中挖掘自我关注，提高对自己角色、行为、态度及互动性的认识和敏感性，通过了解别人如何看待他，他的行为对别人行为的影响等，加强自己对人际关系的敏感性，并且提高适当行为的技巧；n研究表明，敏感性训练对提高个人技能有一定的作用，参加人员返回工作场合后对态度和行为更为敏感，信息沟通和领导技巧有所改善，事实证明，它是提高个人、群体行为有效性的重要方法。（2 2）过程咨询：）过程咨询：是一种帮助组织成员提高人际沟通、决策、领导、群体士气、凝聚力等群体动力过程的通用模型，它不仅是加强群体帮助的有效方式，也是群体学习诊断、解决自己问题的过程。常用的干预方法有：n引导组织成员注意人际关系；n人际问题会议，讲解人际过程的知识；n问题诊断、分析与评估、咨询与教练；n互动模式、任务分配、领导方式的建议等。（3 3）第三方干预：）第三方干预：通过第三方干预着重解决组织中发生的人际冲突。（4 4）团队建设：）团队建设：通过一系列旨在提高团队完成任务的方式，提高团队人际与问题解决的有计划的活动。n群体诊断会议：对有关反馈信息，出现的问题进行讨论，如何解决；n团队发展会议：学习有关发现问题，识别问题，诊断与解决问题的过程，制定更为有效的行动计划；（5 5）组织面临会议：）组织面临会议：是一种动员整个组织的人力资源去识别问题、制定行动方案的技术；（6 6）大群体干预：）大群体干预：通过大群体共同开会的方式，共同识别与解决整个组织面临的，问题设计组织管理的新方法或提出组织未来的方向等；（7 7）方格训练：）方格训练：布莱克与默顿的领导方式方格理论。2.2.技术过程的干预技术；技术过程的干预技术；（1 1）组织结构设计：）组织结构设计：组织设计主要指组织结构的设计，就是将组织内的任务，权力和责任进行有效的组合协调的活动；（2 2）裁员：）裁员：旨在减小组织规模的OD干预技术，主要通过解雇、提前退休等方式，还可以包括外包、合并等减少部门和组织层次的数目，其步骤如下：n向员工解释裁员与组织战略的关系，裁员为实现组织战略目标的途径之一；n选择方法：减少劳动力，组织再设计，系统变革等。n执行裁员应注意：克服人们的抵制，观察员工的士气，强调裁员是出于战略的需要，做好沟通工作；n做好思想工作：克服“幸存综合症”，管理者应做好沟通工作，说明裁员的依据，并支持员工的参与管理。2.2.技术过程的干预技术；技术过程的干预技术；（3 3）全面质量管理（）全面质量管理（TQMTQM）：强调组织所有成员、所有部门应注意、重视、追求顾客所需求的卓越的产品质量、服务质量的过程。其过程如下：n高层管理者的支持与承诺；n培训提高质量的方法；n开展质量改革的活动，识别、了解和控制偏差；n测量进步；n奖励员工。（4 4）社会技术系统：）社会技术系统：该理论认为人们在完成任务时涉及两部分：社会部分即执行任务的人及人际关系；另一个是技术部分，完成任务的工具、技术和方法；前者遵循生物和心理规律，后者遵循机械和物理规律，两部分结合起来才可以完成任务。因此，社会技术系统包括社会和技术两部分，其输出也包括产品和满意两部分。组织变革的过程必须从两个方面入手才可达到比较好的效果。3.3.人力资源管理干预技术人力资源管理干预技术 人力资源管理干预技术包括：目标设置，绩效评估，报酬制度，事业规划与发展，管理劳动多样性，员工工作生活质量等部分。（1 1）劳动力多样化技术：）劳动力多样化技术：由于目前劳动力的构成越来越多样化，所以组织需要重新设计自己的人力资源系统以处理员工的需要、期望和工作生活方式方面的差异，并运用相应的干预措施，主要技术过程如下：n年龄：幸福项目、工作设计、事业规划与发展、报酬制度；n性别：工作设计、弹性福利；n残疾：绩效管理、工作设计、事业规划与发展；n文化价值观：事业规划与发展、员工投入、报酬制度；（2 2）员工援助计划：）员工援助计划：旨在识别与处理出现个人问题的员工，如家庭困难，情绪困绕、家庭矛盾等问题，如果这些问题得不到处理就会影响员工的工作绩效。n制定援助政策和程序；n选择协调员；n获得员工支持；n做好宣传工作；n与相关治疗、咨询机构建立联系；n做好培训与沟通工作。4.4.战略干预技术战略干预技术 战略干预措施包括开放系统规划，整合战略变革，跨组织发展，文化变革，自我设计组织，组织学习等内容。（1 1）开放系统规划：）开放系统规划：能够帮助组织管理人员及员工认识、了解并评估组织环境并制定相应的战略。做法：n由高级管理人员实行，采用时间为23天的会议来分析环境变化并考虑对应措施。OD专家帮助他们建立相互信任，让他们分享对环境的不同看法。（2 2）整合战略变革：）整合战略变革：强调组织战略必须与组织设计一起变革以应对环境的威胁，提高组织的有效性。其过程：n包括战略分析与组织设计分析；n确定战略选择和设计组织选择；n制定战略变革计划；n执行战略变革计划：分配资源，克服抵制，提供反馈，以确保组织变革成功。（3 3）跨组织发展：）跨组织发展：旨在帮助组织制定与其它组织之间的合作战略，如合资、战略联盟等来推动组织发展的过程。包括识别形成共识，会议，组织和评估阶段。Thanks 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