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2022年生产计划分析报告 生产安排分析报告 生产安排是企业经营的核心支柱，在企业的资源安排中起到中流砥柱的作用。生产 安排一方面来满意销售部门提出的需求安排，另一方面是指导选购、物料备货和车间进 行生产的“限制把手”。主生产安排(MPS)是具体陈述在何时要生产出多少物品的 安排。 海马现在的生产安排编制和执行过程存在一些不合理的地方，导致出现一系列问题 和制成不必要的奢侈。所以在此对生产安排进行分析，分以下三部分：现行生产安排的 编制方法、编制和执行遇到的困难和存在的问题、今后改善的方向。 一、现行生产安排编制方法与分析 现行生产安排的编制流程： 编制生产安排预案安排细排安排下发 编制生产 安排预案 安排细排 安排下发 与执行 1、输入要素: 资料 来源 周期 联系人 产品产量滚动安排 经营管理部 每月18-20日 郭祥云 7361B及MC牛到货通知单 经营管理部 每月22-24日 郭祥云 各车型日出入库状况 物流科 每周 李珍斌 小批试装通知单 技术部项目组 每月18-20日 郭祥云 其它： 车间各环节的在制库存量 各车间的生产实力 销售需求 销售部 每月20日 廖军 设备修理安排(影响到生产安排的排产因素的) 设备科 每月20日 符永琅 LP件到货 选购部 每月20日 王平/迟大亮 分析： 、各项输入要素虽然规定了提交的时间，但是在执行过程中常常不能按时提交，存 在滚动安排的时迟迟不出来，小批安排临时才提出等状况。 、提交上来的资料不精确。如“车间产能”都只是比较模糊的口头说法，没有精确 性和时效性高的车间产能数据。 、输入的要素不全面。生产安排只考虑了上面的因素，但是如物流实力、供应商的 生产实力、稼动率等其它一些因素没有全面考虑。 2、编制生产安排预案： 生产安排预案是用来在安排细排之前确定日产量和支配生产班次。 生产安排预案主要过程和内容有： 依据月度生产总量和车间产能，确定工作日，如需加班则要确定加班的班次具 体日期； 确定日产量：确定焊装、电泳、涂装、总装和质检的日产量，确定在制品和中 间环节库存量；一厂确定到P日产量和总日产量；二厂确定H1和7363日产量； 确定各车间每天的生产班次 ，要求尽量保持一、 二厂的班次一样； 生产安排预案经领导同意后，打算起先细排批次依次安排。 分析： 、在制品库存、中间储存链库存量的支配随机性比较大，没有规定相应特别明确的 的原则，如制定各种产量条件下各环节合理库存、最大最小库存，然后依据这个结合实 际来确定当天库存量。 、日产量支配方面。日产量的大小干脆影响到生产安排是否能被顺当执行并按时完 成，建议每周最终一个工作日的产量不要排满，要应对本周由于其它方面缘由造成的欠 产，确保周产量安排能按时按量完成。否则须要周末加班来完成。 3、安排细排： 安排细排是指依据生产预案，排出一、二厂焊装、涂装、总装、精修和质检的安排 进度表。过程如下： 依据日产量和滚动安排先排焊装的安排进度表，一边排一边确定生产批次； 排完焊装安排进度表后，就可以确定生产批次及依次； 依据批次和日产量推出其它四个环节的安排进度表； 分析： 、现在排产是从焊装起先，然后确定批次，然后依据各车间之间肯定的提前量向前 推来确定其它生产车间的生产安排，这样是推动式的排产 。这样，在确定批次品种和数量时，只能考虑到焊装的问题， 而总装是零部件最多的工序，也是最困难、问题最多的工序，但是总装的安排进度表只 是依据焊装的批次推出来的，很难保证这份安排能在总装被高效地、低成本地执行。 、批次的大小问题：批次的大小应综合考虑到换模换线时间、要与物流的配送SNP 相允合、要能更好地满意销售提车的需求。现在的批次大小从 20 到 220 不等，批次的 大小都是人为主观的确定，没有相关原则。有时批量太大，执行起来物流等跟不上，销 售也不行能一下就连续需求这么多同一配置的车；有时批量太小，导致换夹具频繁 , 影 响效率 ; 有时批量不是 2040 的倍数，与物流配送的容量标准不一样，物料配送混乱。 、批次的平准问题：某一个批次支配何种车型，现在都是人为确定的，应当根据一 定的平准化原则，合理支配批次的品种，平准地支配生产。这样，可以更好地满意销售 的需求，因为在肯定时期内市场的需求也是处于平准状态的；有利于选购和物流，因为 车型配置平准化后， 对各种零件的需求速度趋于平衡， 这样出现缺货的概率也就减小了； 对有利于供应商的生产，假如不平准，某一时间集中生产某一特定车型，而该自供商不 供应当车型的货物，这时它的生产很闲，到了下一周可能又集中生产另一车型时，供应 商加班加点都忙不过来。 4、颜色安排： 生产安排和批次依次确定后，发给销售部，由销售部依据其须要确定各个批次的颜 色安排。确定颜色安排后发回给生产科支配执行。 分析：确定颜色安排的业务流程迂回曲折，信息流转时间长且困难，严峻影响安排 编排的效率。据了解，其它主机厂都不是这样做的。建议销售部在滚动安排提出各种配 置的颜色需求和相关说明，由生产科干脆确定颜色安排，从而优化此业务流程。 5、主生产安排的下发与执行： 生产安排经审批后下发到各车间指导生产和物流送货。 每周调整安排并下发新的周 生产安排，但是形式与月安排基本相同。 分析： 、生产安排阅读性方面：生产安排须要常常看，必需能一目了然。但是现在的 生产安排只看安排进度表看不出批量的大小，只看批次依次表又不知道产量如何支配； 必需二张表一起看， 还要经过计算才能知道今日生产那几个批次各多少数量， 依次如何 另外，某一批次什么时候上线， 安排上也没有， 须要执行者依据节拍和稼动率自己计算， 这样整个生产安排的可阅读性方面比较差。 、安排执行过程中遇到问题，或者销售需求有变都须要更改生产安排，目前生 产安排的变更比较频繁，且没有原则。 二、存在的问题 1、信息收集方面。生产安排须要输入的各类信息不准时、不精确。表现在：滚动安排 有时不能准时下来，而且常常改变；车间供应的产能数据陈旧、或者不精确；小批 次生产的各类信息滞后；基本不知道 LP 件的库存状况等。 2、安排变更方面。安排变更比较频繁、改变的量比较大、时间比较紧迫。各部门疲于 应对，安排变更将会引发一系列的奢侈现象。应当分析引起安排变更的缘由，制定各项 保证措施，规定安排变更的原则，什么时候可变，可变多大幅度，削减因安排变更造成 的奢侈。 3、各环节在制品库存和中间库存量比较大，没有标准，或者有标准不执行。 4、制定安排的业务流程不简约，颜色安排由销售部来编。 三、改善方向 1、明确安排流程，不同时间跨度、不同类型的生产安排的制定流程，形成管理文件。 2、改善编制安排的方法，现在的编制方法比较困难，人工编制须要2 天时间，可以利 用计算机的协助编诞生产安排进度表。 3、探讨平准化生产原则，利用平准化的方法去编制生产安排，更能满意销售的须要， 和平衡地运用各种零部件。 4、分析影响安排正常运行的因素，分析稼动的成份。 5、提出新的月生产安排和周生产安排的版本，分别代表的内容、作用、时界、和可变 动性等。 第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页