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2023年最新阿米巴经营读书心得体会八篇(优质) 当在某些事情上我们有很深的体会时，就很有必要写一篇心得体会，通过写心得体会，可以帮助我们总结积累阅历。那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧。下面是我帮大家整理的优秀心得体会范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有须要的挚友。 阿米巴经营读书心得体会篇一 让大家都来做这个选择，或许有点难。因为我们不在现场，不好推断。我们只有通过书原来找答案。 为了能找到全部人的答案，我是一遍又一遍的读，一点一点的去理解，这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道，更多感觉他是一位慈爱的长者，或者是一位好学的学者。 不知道是不是巧合，在他的书里尽然找到了中国的历史。真的让我很惊异，也让我叹息，我不停的问自己，怎么会这样呢?莫非稻盛骨子里流的是共产主义的血。假如是这样的话，那就真的很丢人了，中国人特有的虚心，这一刻我表现的特殊不自由。 我很不服气的问自己，为什么日本人，日本企业能做的这么精彩，这么胜利，而我们不能呢?我们比别人笨吗?不笨啊?四大独创都是我们干出来的。那我们就比别人懒，或者像书上说的那样：“我们没有树立远大的目标，也没有每天全力以赴”。这个现在看来好像是真的，像国人的通病。要不然我们也不会全民向西方学习，应当是他向我们拜师了。 不管是学习还是拜师，我都是很仔细对待的，读阿米巴也是一样，读着书，渐渐地品尝着稻盛的观点，静静地走进他的“精神世界里，”去探究他为什么会变得如此“宏大。”也想以此来教化自己能像他一样“宏大，”给国人做个榜样。 功夫不负有心人，这一个月的研读，最终让我找到了成就稻盛“宏大”的根源。这种根源是什么，我原本是不想说的，就像稻盛最初不情愿把阿米巴介绍给大家一样，假如大家都用它来教化自己，都变的宏大起来，那我怎么办呢?是不是，不过后来静下来一想，不对啊!我不是日本人，我为什么要像他们一样自私呢?这不符合国人的特性，还是要说出来。而且肯定要让大家都知道，让大家都来学习。这样对公司的发展，国家的建设或许能尽绵薄之力。 稻盛“宏大”根源究竟在那里呢?我们须要怎样去学习阿米巴，怎样去理解，怎样去应用他的观点呢? 稻盛的宏大首先，表现为敬重：“京瓷敬重每一位员工，因为每位员工在公司都是主角”。体现在那里，体现在：“让全体员工共同参加经营共同参加管理”。试想想，当员工把公司当成“自己的公司”把自己当作一个经营者而努力工作的时候，莫非这个公司还有做不好的事情?。 这种敬重许多同事会感觉很熟识，告知大家这种敬重的理念，出自于中国的鞍钢宪法。什么是鞍钢宪法?即两参一改三结合，也就是实行干部参与劳动，工人参与管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员工三结合。这是我们值得傲慢的历史。 我们的前辈们已经找到最佳的经营管理之道，惋惜在那些岁月因为种.种缘由，把前辈们留下的珍宝一个个给抛弃。现在，鞍钢宪法被西方国家评为世界上最先进的企业管理制度，也是现在所谓人性化管理的鼻祖。 资本家是不会把人民当家作主干脆提出来的，但鞍钢宪法的精华，他们会想方设法用在自己的企业里。从阿米巴一书中可以看出稻盛的“敬重”和鞍钢宪法的精神是一样的，他们具有异曲同工之妙。 其次，在培育人才上，京瓷的每一个小单元都须要一位精明强干的领导，每位领导都有共同的目标，这种共同的目标和京瓷远大的目标是相通的。怎样去培育这个领导呢?稻盛设置了一个推断标准，即“做人何谓正确”。 什么是“做人何谓正确”，稻盛先生在京瓷成立五十周年时讲到了他自己的人生，讲到了他自己总结的人生的“六项精进”其实就是做人的基本道德标准。稻盛就他用它来衡量那些小单元的经营者。假如你连最至少的做人标准都不具备，那确定是不行以当领导的，假如具备了，那就有机会进入稻盛的目标团队，也就是小单元的经营者，这些领导在企业里，有独立的经营权，从最小的单元熬炼你来管理企业。 我称稻盛的这种方法为目标一样，层层教化，步步提拔的用人方针，让有才有德的员工一步步走向领导岗位。为何要目标一样，层层教化，步步提拔呢?目标一样，就是有共同的目标，引申含义可以理解为是员工对企业文化的驾驭，也就是能够理解领悟公司的核心价值观。 层层教化可以让将来的领导者深刻了解企业每一项工作的发展状况，当你作为领导者以后，企业的每一项工作你都可以了如指掌，这样，领导者管理起来，才会清清晰楚。那步步提拔怎样理解呢?更简洁了，就是可以让员工一步步上升，始终保持狂热的工作激情，认为自己和公司都有发展前途。 京瓷在人才培育上做的特别完备，他深知企业的发展，其实就是人才的发展，没有人才，企业是无法完成目标的。但同时，企业的目标又为发展人才供应很好的动力，这种动力不仅仅是来自公司的业绩，他同时包括：“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。这一宏大目标。 最终一点，我想说的是责任，这种责任不是因为做错事情所要去担当的责任，假如在一个企业只能找到这种担当责任的话，我想企业也就无需发展了，比如,在公司，财务上的事情由我来负责，那么现在和将来一段时间，财务上要发生和将要发生的事情，我都要去想都要去做打算，万万不能等到事情出现错误以后才去处理，假如这样的话，那我只有来担当责任了。 其他部门也是一样，不要一味的只知道去担当错误的责任，只有把责任提前想好，处理好，那才是真正的负起责任来。假如每个人在工作中都负起责任来，你还须要每天去管着他，监督着他做事情吗? 这无疑是多余的，但怎样让员工都能负起责任呢?我理解阿米巴里面有三点。首先，领导要以身作则，做个好榜样，假如领导都常常做不好，员工们会认为自己做错是可以理解的，因为他有个不好的参照。所以说领导肯定要有个正确的观念，去引导大家。 其次是敬重，必需要建立相互敬重相互信任的环境。公司做大做强了，公司的事情不行能只用一个人单独完成，现在提倡的团队建设，都是建立在敬重和信任之上的。 最终就是制定共同的目标，企业称为目标，员工们可以把他称为志向，京瓷的目标是什么，要成为世界第一，“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。京瓷的发展或许只用了这三种理念，或许还有更多，但京瓷的这种责任是唯一可以引起员工，顾客以及全部利益相关方的共鸣，这种共鸣让全部的跟随者都为之而奋斗，让全部的跟随者都负起责任来，这种责任最终成就了京瓷的发展，稻盛的宏大。 各位同仁，“我们都负起责任了吗?我们都为自己责任而奋斗了吗?假如我们没有，从现在起先我们把公司的责任扛起来吧!让我们和领导一起，以不屈不挠的坚韧意志，以付出不逊于任何人的努力，和克服全部的困难，来实现我们和公司的最高志向。” 阿米巴经营读书心得体会篇二 阿米巴经营是被称为日本的经营至圣，人生之师的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。 所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的安排，并依靠全体成员的才智和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参加经营，进而实现全员参加经营。 稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从中学毕业的新职员，他们在工作了一年左右，起先熟识工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求-假如不保证我们的将来，我们就辞职。可稻盛和夫刚起先经营，对经营还没有建立自信，假如为了留住员工而答应保证将来的待遇的话，那是在撒谎。所以稻盛说为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会全力以赴。但年轻的员工根本听不进去。 最终稻盛先生最终一搏，对这些年请员工说：你们假如有志气离开公司，那为什么没有志气信任我呢?我用我的生命作赌，为了大家我会去维护好这个公司。假如我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我。此话一出，最终使10名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。 正是这样的理念，让员工情愿把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。 阿米巴经营大致有以下三个目的： 第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度 其次个目的是培育具有经营者意识的人才 第三个目的是实现全体员工共同参加经营 由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以做人何谓正确这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公允、公正、正义、志气、诚恳、忍耐、努力、善意、关切、虚心、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。 正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。 阿米巴经营读书心得体会篇三 前段时间读了稻盛和夫先生的阿米巴经营这本书，现将我个人在读书中的一些心得体会，总结一二，与大家共享探讨。 阿米巴事实上是一种变形虫，此种生物可以依据外界环境的不同变更自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。就运用到我们的工作而言，我有两点体会：一是变更方能适应;二是生存才是王道。通过学习，我将以下内容跟大家共享一下。 阿米巴经营诞生于稻盛和夫经营下的京都陶瓷公司，从企业创立的一起先就是把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理、原则，以人心为基础，其建立在相互信任、合作的前提下。在企业经营中，稻盛和夫看到了最核心的关键，即信任，一个好的领导者，不仅自己要信任胜利，也要激励下属信任在领导下经过不断努力也能胜利，那么在这样一种激励措施下，上下级之间的信任就能得到维系，朝着同一个目标聚集人心成就宏大事业。在取得信任的这个环节中，稻盛和夫也遇见了很多困难，没有一个人能够从一起先毫无条件的信任他人，只有在相互携手共同前进的道路上，才能收获信任的果实。 1.什么是阿米巴模式 阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培育、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其详细做法是将整个公司划分成多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化，费用最小化，培育具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参加的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。 2.阿米巴管理模式目的 1)确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。须要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，推断处于何种经营状况，并制定何种经营措施和方案。 2)阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化，费用最小化的经营组织。 3)培育具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特殊高的管理实力和专业学问，也能合理运作本部门，努力提高业绩担当经营责任。 4)实现全体员工共同参加的经营模式，使员工在工作中感受到人生的意义和成就感。 阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让每个环节的管理人员都站在企业的肯定高度上看待自己经营的“阿米巴”，研发和生产本身不再是目的，让市场接受并创建出效益才是目标。当员工具备此意识后，员工不只是员工，而是将自身利益与公司利益联系到一起的经营者，就会得到成就感，使每一位员工将自身当成人生事业中的主角。 阿米巴经营读书心得体会篇四 创建高收益的阿米巴模式 本月所阅读的书为三矢裕的创建高收益的阿米巴模式，本书中通过对京瓷的阿米巴经营模式进行总结，讲解并描述阿米巴经营的五大目标： 1、实现全员参加的经营：书中指出阿米巴经营，就是以各个阿米巴经营单位为核心，让其自行制定各自的安排，并依靠全体成员的才智和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参加经营，进而实现“全员参加经营”。自山南酒厂推行阿米巴3个月以来，各经营单位正在逐步完善属于我们自己的阿米巴，员工参加度也在逐步提升。 2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培育员工的目标意识：实现全员参加须要精细的核算作为支撑，否则就无法将员工的贡献进行显性化;同时也不利于经营意识的培育。我厂目前包装车间、动力班的核算方式较为全面，而污水站核算方式未能将效益核算至个人(主要受目前污水量不稳定，导致无法将效益核算至个人)，同时将阿米巴业绩进行公布，通过一系列“正”刺激，逐步提升员工的经营目标意识。 3、实行高度透亮的经营：阿米巴经营须要刚好把前线的数字反馈给现场，让现场经营单位依据数据(业绩)作出推断，实行改进措施。这也给阿米巴经营模式的透亮度提出了要求，必需刚好把数字反馈给现场。假如等到一切无法挽回的时候，再把数据反馈给现场并追究现场(阿米巴经营单位)的责任，会严峻打击该组织的主动性。因此，必需建立一种能够刚好把数据反馈给生产现场的机制。结合我厂目前现状，从看板管理做起，公布每个班组每天生产数据，刚好发觉生产中的问题，从而进行改善。 4、自上而下和自下而上的整合：要求各经营单位要有共同的目标，即要求从厂内中高层到各阿米巴成员，必需用信任的纽带连结起来。通过在经营者与成员之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工相互携手共同参加经营的组织。全体成员为了组织的发展而同心协力地参加经营，在工作中收获人生的意义以及胜利的喜悦。我厂目前从领导到基层管理人员均主动参加阿米巴推行，已具备组织整合的条件，后期将须要进一步营造经营成员间的关系。 5、培育领导人：“阿米巴”作为一 个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。依据须要把组织划分成若干个小单元，把各单 位的经营权下放给阿米巴领导，从而培育具备经营者意识的人才;同时下放经营权也是一种精神激励的方式。结合我厂现状，目前只有包装车间班组长的阿米巴经营领导权的下放，须要我们接着完善后期的勾调各工段经营权等。 阿米巴经营模式是将领导力培育、现场管理和企业文化这三大企业管理的问题集中在一起，并予以解决的经营模式。而公司推行阿米巴、精益生产、清洁生产工具，我认为本质共通之处就是通过持续改善，使得公司的收益最大化。 阿米巴经营读书心得体会篇五 花了一中午的时间，拜读了稻盛和夫的阿米巴经营，感概颇深。以前很不理解公司的经营管理模式，如今发觉公司的经营管理模式就是一门哲学，到处透露着阿米巴的精神。阿米巴经营的优势和冲突也在我们公司日常经营中渐渐凸显出来。 所谓的“阿米巴经营”就是本着“应在追求全体员工物质和精神两方面华蜜的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”的经营理念，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的安排，并依靠全体成员的才智和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参加经营，实现“全员参加经营”。以不断提高单位时间的附加值，进而实现“销售额最大化和经费最小化”。 阿米巴经营整个公司比拟成为一个大市场，采纳内部购销原理，将各事业单位市场化。就如远大内部架构一样，各事业部门就相当与各阿米巴，独立经营，独立核算，但是通过内部购销联系在一体，如我们的构建厂、供应链与总装工厂。总装工厂通过内部购销的方式从构件厂、供应链购得生产所需的pc板、柔性抗裂砂浆等。 内部购销虽然能在整体上提高公司收益，把好质量关。但是也存在许多问题有待解决。最主要的就是定价问题。因为各阿米巴之间独 立核算，评比业绩。各阿米巴可能会为了追求自身利益的最大化而产生利己主义倾向。供应部门可能会过分追求自己的利益，而有意抬高价格。生产部门为了自身效益，也会有意压低价格。如何才能消退二者之间为定价而相互对立的状况，这是一个难题，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，要求各阿米巴领导人具备公允、公正、正义、志气、诚恳、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，始终坚持公司的整体利益为重。 同时要求定价的高层领导人必需制定出任何一方都能信服的公允的价格，并且要有劝服各方的魄力与志气，以平衡各阿米巴之间的盈利。 即使这样，现实生活中也难以避开因为价格公允问题而发生影响公司整体利益的事务。稻盛先生苦思冥想，最终想诞生产部门从销售部门提取10%的佣金的做法，以消退各阿米巴之间的对立。但是这一原则并不适用于全部行业，所以这一难题，也有待于我们在工作中渐渐摸索出解决的方案。 在远大工作以来，始终很困惑公司为何要将一个项目整体划分为gc、tc、rc、mc、ac等。通读了阿米巴经营后，最终明白，设定各阿米巴也是很有讲究的，假如将组织细分为阿米巴后，公司内部的协调机制被分的支离破裂，无法完成公司的使命，就会造成奢侈，所以只须要把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位就好。假如说以一个项目为一个阿米巴，能够贯彻公司的整体方针，就不须要再细分成各小阿米巴。同样，假如分成小的阿米巴以后能够更好的完成公司使命，也必需贯彻下去。分立还是合并各小型阿米巴要看准市场时机，依据公司发展状况及市场行情，将阿米巴调整到最佳状态，以适应各时期的发展。 在了解了阿米巴经营以后，前期工作中遇到的关于项目生产究竟是用产业工人还是外包，如今也有了答案，公司始终强调要用产业工人，主要是觉得技术也是一个企业的核心。假如一个企业连核心的技术都驾驭不了的话，命运便驾驭在别人手里，无法长期生存和发展下去。外包的方式虽然收效快，少伤神，但是难以学会制造技术。而作为一个企业，积累关键技术、并不断地钻研创新，提升附加价值才是许久发展的关键。所以我们尽量避开外包，而是应当在公司内建设提高附加价值的生产流水线，如我们的ac、mc等。 阿米巴经营是一门科学，值得我们每个人学习，我们每个人都应是公司的经营者，要有完成公司使命的责任感和紧迫感。作为负责人更应身先士卒，付出成倍与他人的努力，而非全权托付给下属职员。就像我们公司内墙上面时间敏夫的一句话：“没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，职工要三部的努力，负责人就要十倍的努力。” 阿米巴经营读书心得体会篇六 阿米巴事实上是一种变形虫，此种生物可以依据外界环境的不同变更自己的体态，从而更好保持较高的成活率，使自己生存下来。就运用到我们的工作而言，我有两点体会：一是变更方能适应;二是生存才是王道。通过学习，我将以下内容跟大家共享一下。 阿米巴经营诞生于稻盛和夫经营下的京都陶瓷公司，从企业创立的一起先就是把“做人何为正确”这一基准作为公司经营的原理、原则，以人心为基础，其建立在相互信任、合作的前提下。在企业经营中，稻盛和夫看到了最核心的关键，即信任，一个好的领导者，不仅自己要信任胜利，也要激励下属信任在领导下经过不断努力也能胜利，那么在这样一种激励措施下，上下级之间的信任就能得到维系，朝着同一个目标聚集人心成就宏大事业。在取得信任的这个环节中，稻盛和夫也遇见了很多困难，没有一个人能够从一起先毫无条件的信任他人，只有在相互携手共同前进的道路上，才能收获信任的果实。 1.什么是阿米巴模式 阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培育、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。其详细做法是将整个公司划分成多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或成本中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化，费用最小化，培育具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参加的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。 2.阿米巴管理模式目的 1)确立与市场挂钩的企业核算模式，引入市场竞争机制。须要每个阿米巴的经营者对成本进行实时的管控，推断处于何种经营状况，并制定何种经营措施和方案。 2)阿米巴作为公司核算管理的最小单元，是拥有独立核算、独立经营，追求销售收入最大化，费用最小化的经营组织。 3)培育具有经营者意识的人才。公司将组织内部划分为若干小单位，单位的经营者也就是阿米巴会萌生经营者的责任感，虽然没有特殊高的管理实力和专业学问，也能合理运作本部门，努力提高业绩担当经营责任。 4)实现全体员工共同参加的经营模式，使员工在工作中感受到人生的意义和成就感。 阿米巴经营模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让每个环节的管理人员都站在企业的肯定高度上看待自己经营的“阿米巴”，研发和生产本身不再是目的，让市场接受并创建出效益才是目标。当员工具备此意识后，员工不只是员工，而是将自身利益与公司利益联系到一起的经营者，就会得到成就感，使每一位员工将自身当成人生事业中的主角。 阿米巴经营读书心得体会篇七 久仰大名，但是初度，感觉并不生疏。因为好像现在许多中国企业，都是这样来做的，大企业内部分解成若干小团队，独立核算。海尔是典型的例子，自己对自己的团队项目盈利负责。所以，并不是说阿米巴经营有问题，是我们许多人理解的有问题。 试想，假如仅仅靠读一本书，就能拿来运用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简洁了，一个宏大的管理模式的学习也太简洁了。事实上，任何理论，都不是一本书就能解决的。一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。从这个角度讲，这本书是合格的，但是，缺憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深化的感想和管路上技巧性的内容。 管理询问公司及询问顾问，对于一个企业是特别有用的，记得当时华为花了许多钱请ibm设计管理方式，成就了华为后来的腾飞，阿米巴管理询问团队，也帮助了许多企业实现了绩效的增长。所以，假如有可能，进询问公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式，还有一种方式，是聘请询问顾问帮助公司来实现管理方式的改进。 在中国，有盛和墅，打算参与，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。 事实上本书虽然在实质性的方法上并没有详细建议，但是在思想上，仍旧有借鉴意义，例如，书中介绍，胜利=实力x热忱x思维方式，其中思维方式是100100分，思维方式干脆确定一个人能否取得胜利，取得多少成果。你对待事物是主动的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。 其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式确定着一个人是否过的欢乐、充溢和华蜜。 有时候很钦佩日本人，他们对生活，对工作，甚至是对生命充溢着敬畏，怀有一颗崇高的使命感来对待一切。这是我们现在所缺乏的一个敬畏之心。 阿米巴经营读书心得体会篇八 管理层了解到哲学是阿米巴经营这本书的的基础，因此确定从贯彻经营哲学起先，试图让员工们先从相识上提升，达到“哲学共有”。一时间，稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。 每天下班前后的一个小时，支配成“经营哲学讲座”学习共享时间。 每天晨会，成了经营哲学的“考试”时间，对前一天大家的学习驾驭状况进行考核。 稻盛哲学的根基源自中国传统文化，的确特别符合中国员工的口味。 起初，员工的主动性很高，每次学习过后，还会做沟通与共享，进行热情的探讨，有人甚至把书中的重点理论倒背如流。半年过去了，每天的学习活动还在接着进行着，可是公司的效益并没有上来，公司仍旧在逆境中挣扎，这与稻盛哲学里面讲的“员工物质和精神双丰收” 好像不是一码事，每天的学习转变成沉重负担。员工起先埋怨不断：“饭都吃不上了，每天学这些东西有什么用!” 公司领导困惑不已，明明大家每天都说已经理解了“敬天爱人”、“利他之心”，每天都在共享自己所做的努力，为什么企业状况还是如此窘迫呢? 这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子，即企业无法满意员工的物质需求，如工资水平比同行业低，员工觉得自己的投入与回报不成比例等。 造成这种状况的缘由是多方面的，可能是经营者的吝啬，可能是企业的确效益不佳，但结果只有一个：员工不满。终归员工为企业工作不是义务劳动，理所应当获得应得的薪酬。哲学，是抽象的理念，属于精神层面。哲学共有，是将抽象的理念让人们理解、认同，进而运用到工作中去，让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的状况下，一味地从精神上灌输哲学理论。 一、哲学贯彻以物质提升为基础才长久那么，物质和精神究竟是怎样的关系呢?当我们把物质看做金钱、生活资料时，物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫，精神生活是物质生活的升华，没有人可以把这两种生活分别开来。任何一个宏大的哲学家也不行能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持，物质生活就是枯燥的;没有物质的支持，精神生活也没有存在基础。 所以，好的企业中，精神与物质是双丰富的。 现在，我们就能找出案例中的主要冲突了，员工迫切想要提高物质水平，而 a 公司的“哲学共有”过程无法让员工在短时间内看到成效。 无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论，同样，不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念。只谈理论不去实践，再有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品，无法为企业成长供应应有的推动力。 只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩成果了，员工才会逐步信任“原来哲学真这么管用，老总的话没错”。这样一来，在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升，相互促进。而纯粹学习哲学很简单会走入误区，起先员工觉得簇新，时间一久大家就疲乏了，也不信任了。 a 公司在组织学习的过程中，空谈理论，每天只组织学习哲学、共享哲学甚至要求员工背诵，违反了“精神与物质”相互作用的基本哲学原理。 公司原来就已经处于亏损状态，其员工学习m“稻盛哲学”半年之后业绩仍无任何起色，员工感受不到学习哲学究竟能带给他们什么实质性的好处。仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。当员工连正常生活都无法维持时，自然没有耐性再听一些看不见摸不着的哲学理论。物质与精神的天平严峻失衡，“哲学共有”的胜利几率必定不高。 二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工资水平在日本也并不是最高的，但他们的员工仍旧为企业一心一意的服务。其实物质上的满意并非经济利益的最大化，而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的，正是因为始终怀着“利他之心”去努力工作，才使自己获得生活的富足。而生活富足会更坚决员工对企业经营理念的信任，深信不疑“这样做人、这样工作”是对的，并接着为企业创建更多价值。循环往复，形成良性发展。这也就是稻盛和夫始终所追求的“让全体员工获得物质和精神双方面的华蜜”。 哲学不是“谈”出来的。我们常常看到这样的现象，一些企业想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商议，弄出一个理念，比如“自由、同等、博爱”，但是理念提出之后企业状况一切照旧：员工并不自由，层级观念依旧很显明，同事之间勾心斗角。这个时候的“自由、同等、博爱”仅仅成了一句口号，毫无实际意义。只有当企业实行详细措施改善这种状况，让员工真正感受到“自由、同等、博爱”的企业氛围，员工才会变被动为主动，由被动地执行任务，到主动地思索企业文化的意义并探究完善的方法。同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到企业的变更，看到高层的变更，看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后，才会自愿把这些理念植入自己的价值观，并体现在日常的点点滴滴行动中。 综上所述，只有在满意员工物质生活的前提下，才有基础谈哲学共有;只有将经营哲学真正贯彻到生产生活中，让员工看到它的正向作用，才能让员工信服;只有将哲学的空谈变为实际举措，才能使员工从被动到主动。物质和精神要双丰富，空谈哲学必定不能许久!