2023年-gnz某集团责任预算制度.docx
LH实业集团公司 责任预算管理制度北大纵横管理咨询公司业部销售部统一负责,地销部分由水泥事业部下属各厂负责(数据和指标在二级 收入中心统一反映,考核对象分别对应事业部和下属各厂)。集团公司销售部和贸易部分别对钢铁业务地大客户和新客户销售收入负责。各级收入中心同时对本单位发生的销售费用和销售收入的帐期帐龄、坏帐的 发生等负责。责任中心标准表一2单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团销售主管副总裁一级收入中心集团销售副总裁02集团销售收入集团销售部/贸易部二级收入中心集团销售销售部/贸易 部经理021钢铁业务销售收入水泥事业部销售部二级收入中心事业部销售部经理022水泥业务销售收入广建公司销售部二级收入中心广建公司销售部经理023广建业务销售收入机修公司销售部二级收入中心机修公司销售部经理024机修公司销售收入金达公司二级利润中心金达公司总经理025房地产业务收入3、费用中心费用中心按期间费用的性质分为财务费用中心和管理费用中心;注:销售费用由收入中心具体负责,收入中心不作为费用中心重复体现。财务费用中心财务费用责任中心分为集团一级财务费用中心和各下属专业子公司二级财务 费用中心。注:财务部门同时对本部门可控的部分管理费用负责,不再作为管理费用中 心重复体现责任中心标准表一3北大纵横一XX集团本次项目组单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团财务主管副总裁一级财务费用 中心集团财务主管副总裁03集团财务费用鸿达公司财务部二级财务费用 中心鸿达公司财务部长031鸿达公司财务费用汉沽公司财务部二级财务费用 中心汉沽公司财务部长032汉沽公司财务费用腾达公司财务部二级财务费用 中心腾达公司财务部长033腾达公司财务费用永通公司财务部二级财务费用 中心永通公司财务部长034永通公司财务费用水泥事业部财务部二级财务费用 中心水泥事业部财务部长035水泥事业部财务费用广建公司财务部二级财务费用 中心广建公司财务部部长036广建公司财务费用机修公司财务部二级财务费用 中心机修公司财务部长037机修公司财务费用管理费用中心集团及下属各公司的各职能部门分别对本部门的管理费用(办公费、招待费、 差旅费、物料消耗、运输费等)负责;其他无法归集至责任部门的管理费用(如水电费、长期资产摊销等)直接进 入各级利润中心的利润表,按可控或不可控等因素确定考核重点。注:已作为其他类型责任中心管理的,不再管理费用中心单独体现,但相关 的管理费用指标要进入各责任部门的综合考核本次项目。由于管理费用中心对应的各级利润中心职能部门繁多,只列示集团和鸿达公 司的管理费用中心,其他事业部或隶属公司参照执行,并依次编码。责任中心标准表一4单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团人力资源部管理费用中心集团人力资源部经理041集团公司及下属公司 管理人员薪筹管理费 用,本部门管理费用集团企业管理部管理费用中心集团企业管理部经理042本部门管理费用集团监察审计部管理费用中心监察审计部经理043本部门管理费用集团办公室管理费用中心集团办公室主任044本部门管理费用鸿达公司相关技术部管理费用中心鸿达公司相关技术部 部长045相关技术研发等费用 及本部门管理费用鸿达公司机动部管理费用中心鸿达公司机动部部长046本部门管理费用鸿达公司企管部管理费用中心鸿达公司企管部部长047本部门管理费用鸿达公司办公室管理费用中心鸿达公司办公室主任048本部门管理费用4、成本中心成本中心分为生产成本中心和采购成本中心;生产成本中心在集团内划分和确定五层生产成本中心:一级生产成本中心为集团公司生产主管副总裁;二级生产成本中心为集团公司生产管理部、水泥事业部各公司、广建公司生 产部和机修公司生产部;三级生产成本中心为钢铁业务各公司、水泥事业部各公司下属车间、广建公 司下属车间、机修公司下属车间;四级生产成本中心为钢铁各公司分厂;五级生产成本中心为钢铁各公司分厂车间。注:其他所属公司的分厂和车间按鸿达公司的下属生产成本中心的划分和编 码推广。北大纵横一XX集团本次项目组钢铁业务各公司在三级生产成本中心以下的基层厂级成本中心,由钢铁业务 的三级成本中心具体实行目标分解和考核管理(在三级生产成本的报表信息中, 按分厂的形式索引和列示基层生产成本中心的数据)。水泥事业部各厂在三级生产成本中心以下的基层车间级成本中心,由水泥事 业务各厂的三级成本中心具体实行目标分解和考核管理(在三级生产成本的报表 信息中,按车间的形式索引和列示基层生产成本中心的数据)。广建公司和机修公司在生产部下设的车间作为各自业务二级生产成本中心 的基层车间级成本中心,由广建和机修公司生产部的二级生产成本中心具体实行 目标分解和考核管理(在二级生产成本的报表信息中,按车间的形式索引和列示 基层生产成本中心的数据)。责任中心标准表一5单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团生产主管副总裁一级生产成本中心集团生产副总裁05集团公司生产成本集团生产管理部二级生产成本中心集团生产管理部部长051钢铁业务生产成本鸿达公司三级生产成本中心鸿达公司经理0511鸿达公司生产成本鸿达公司分厂四级生产成本中心鸿达公司分厂厂长5111分厂生产成本汉沽公司三级生产成本中心汉沽公司经理0512汉沽公司生产成本腾达公司三级生产成本中心腾达公司经理0513腾达公司生产成本永通公司三级生产成本中心永通公司经理0514永通公司生产成本水泥事业部总经理二级生产成本中心水泥事业部总经理052水泥业务生产成本LH公司三级生产成本中心LH公司经理0521LH公司生产成本唐海公司三级生产成本中心唐海公司经理0522唐海公司生产成本京华公司三级生产成本中心京华公司经理0523京华公司生产成本矿业公司三级生产成本中心厂长0524矿业公司生产成本塑编公司三级生产成本中心厂长0525塑编公司生产成本单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标广建公司生产部二级生产成本中心广建公司生产部长053广建公司生产成本机修公司生产部二级生产成本中心机修公司生产部长054机修公司生产成本采购成本中心在集团内划分和确定两层采购成本中心。一级采购成本中心为集团公司采购 主管副总裁,二级采购成本中心为集团公司采购部、水泥事业部采购部、广建公 司采购部和机修公司采购部;注:钢铁业务各公司及水泥业务各公司有部分小额自采权,由负责钢铁业务 采购的集团公司采购部和水泥事业部采购部分别按采购范围进行分解和考核(在 二级采购成本中心的责任报表上统一反映采购数据,其中由下属公司单独自行采 购的本次项目作单独标识,考核责任直接追索至下属公司采购部门)。责任中心标准表一6单位责任中心类别管理责任人责任中心编码控制目标集团采购主管副总裁一级采购成本中心集团采购主管副总裁06集团公司采购成本集团公司采购部二级采购成本中心集团采购部部长061钢铁业务采购成本水泥事业部采购部二级采购成本中心水泥事业部采购部部长062水泥业务采购成本广建公司采购部二级采购成本中心广建公司采购部部长063广建业务采购成本机修公司采购部二级采购成本中心机修公司采购部长064机修公司采购成本第三章责任中心的考核一、一般性说明令在责任中心划分和目标责任范围分配的基础上,推行责任业绩管理相关 系统,形成责任中心的考核。令责任中心的考核要作到:衡量各种具体业务、产品或服务对集团收入和利润的经济贡献。衡量集团各事业部、各个部门(如职能部门、分部等)等作业单位对集 团收入和利润的经济贡献。令本部分仅描述责任中心考核的财务指标,非财务指标见经营计划。二、考核依据以下列示了各类责任中心主要的考核指标。1、利润中心令净资产收益率令息税前利润总额令营业利润令专业公司边际贡献令营业财产利润率今 专业公司经济增加值=可控利润一资本成本=可控利润一净投资额*风 险调整成本2、收入中心令总销售收入今销售增长率e销售毛利率(不完全可控)令销售回款率北大纵横一XX集团本次项目组13令销售收入坏帐率3、费用中心令可控费用总额令费用率=费用总额/营业收入总额令 特定费用本次项目限额达成率4、成本中心令可控成本总额令成本利润率令标准成本耗用达成率<单位产品消耗额(单位产品直接材料消耗额、单位产品动力燃料消耗额)三、考核方式方法1、目标考核令对各责任中心的考核指标在预算编制时设立责任预算目标,以预算考评 的方式反馈实际与预算差异情况,进行考核;令 目标考核为主要采用的考核方式方法,主要的考核指标都应在预算工作 中首先列入目标范围,再进行事后反馈和评价。2、分析考核< 对某些附加的责任中心考核指标,可通过事后分析进行附加考核。第四章预算管理制度一、概述一)预算制度的管理定位预算是集团公司经营计划的组成部分,通过完整的财务数据相关系统,具体 描述业务计划合适的内容,并落实相关责任目标;预算管理以经营计划、营销计划为基础,以责任会计制和经济责任制为基本 管理工具,对集团公司实施目标化和责任化管理;集团公司的中期战略规划、年度经营计划基本指标是预算管理的原则基准;预算编制结果是用以指导集团公司年度经营、财务评价和绩效考核的依据。二)预算管理制度的合适的内容预算管理制度包含以下合适的内容:,预算管理模式,预算组织,涉及部门及关系/预算目标体系,预算编制与调整/预算执行监控/预算考评与反馈三)预算管理基本循环图预算目标:考虑各业务部门工作预期,结合集团公司战略发展规划和总体业务预 测,参考上期预算执行情况和考评结果,制定预算方针,确定公司预算目标;预算目标包括为集团公司总目标和各责任中心分解目标的全面目标体系,在预算 中主要包括各项财务指标及部分重点关注的业务运行指标;总目标包括净资产收益率,息税前利润,资产总周转率等综合财务指标,分解目 标包括二级利润中心的利润、收入中心的销售收入、成本中心的生产成本、各基 层单位的明细预算目标项等。预算编制/调整:通过总目标确定和目标分解,确定预算年度的目标体系,分解 各部门预算目标之后,各部门根据公司预算基本方针及预算组织解决方案,编制 本部门预算草案,由各公司财务部及集团公司财务部对各级预算进行汇总,并据 此编制损益预算表、资产负债预算表和现金流量预算表。年度预算执行过程中,可根据外部环境的变化、实际经营情况与预算的差异程度、 业务目标的修正等因素的变动,按照相应的管理权限及调整规范,对年度预算进 行调整,剩余年度的经营按调整后的预算解决方案执行。预算执行/监控:各级责任中心和基层业务/职能部门按预算标准开展经营活动;在预算执行过程中,为保证预算执行的严肃性和可控性,通过计划调整控制、资 金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反馈报告等手段来进行预算执行 和监控,确保预算目标实现;预算考评:预算年度考评报告反映了预算目标的完成情况,是下一年度预算目标 确立的基础,同时也是对部门和员工进行绩效考核的依据。四)预算管理控制目标 保障集团公司按既定的战略规划开展年度经营活动,并为经营计划的完成 提供保障体系; 细化公司的整体经营目标,使其建立在各部门切实可行的预测基础之上, 从而有助于监控公司风险,落实公司的长远战略发展; 以事前控制的方式加强业务循环的内部控制,有效降低成本费用; 及时进行过程反馈,加强事中控制,了解存在的差距和相关问题并采取改正措施,与绩效管理体系相结合,使公司对于部门和员工的考核“有章可徇,有 法可依”;鼓励员工参与制订全面预算,加强员工对公司战略目标和基本政策的关注, 便于公司管理层与员工的及时沟通,使各责任单位和责任人按照预算目标实 现自我控制,保证目标利润的完成。目 录总则1第一章释义1一、经济责任制定义1二、功能及合适的内容1三、支持性管理要素2第二章责任中心4一、责任中心划分标准4二、集团责任中心分布及责任中心编码7第三章责任中心的考核13一、一般性说明13二、考核依据13三、考核方式方法14第四章 预算管理制度15一、概述15二、预算管理模式18三、预算管理组织及关系19四、预算目标体系22五、预算编制与调整24六、预算执行与监控36七、预算考评与反馈39八、附件:预算编制与调整流程图41北大纵横一XX集团项目组二、预算管理模式集团公司推行责任预算模式。定义责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系,进行总体目标分解、预算编 制和预算执行考核的预算模式;预算目标的汇总和分解对应各级责任中心,并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分;责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配,达到 对资源有效和动态的配置,以明确各单位责任目标,提供考核依据,提高经 济效益;责任预算将公司的整体经营目标细化,有助于监控公司长远战略的发展;责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算,有助于统一预算数 据和计划信息,提高计划效果。A责任中心划分预算目标体系(按责任结构汇总和分解)责任范围划定责任关系确定集团公司责任结构预算编制调整(按责任中心归集数据,明确责任目标)预算执行监控(责任中心按责任目标执行)预算考评反馈(按可控原则对责任中心进行考评)三、预算管理组织及关系预算组织体系是预算推进的主体与基础,必须与公司现行治理结构、管理 体制及业务流程、岗位分工、组织结构相结合,明确每一预算层次和预算岗位 的权责利。责任预算的组织要素包括:预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行 机构、预算监控机构、预算考评机构。结合责任预算组织体系的要素,集团公司设立四层预算管理组织:一)预算决策层1 .董事长办公会 预算管理组织性质:预算决策机构,预算管理体系的最高决策机构。 构成:集团公司董事会成员,核心高管层。 基本职能:提出年度预算管理的总目标、总方针;审议审批集团公司的年度预算和决算;审议审批预算调整案;其他预算管理重大事宜决策。2 .总、裁办公会 预算管理组织性质:预算决策机构,预算编制和调整的总体平衡决策。 构成:包括集团总裁、副总裁、总工程师、集团总部各部门经理。 基本职能:讨论、审核、调整部门上报预算草案及整体预算解决方案,提出必要的改进 建议,确定各责任中心和本年度总目标利润;负责预算编制综合平衡和决策;预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和决策;预算冲突的综合协调;预算执行过程中超预算行为的审批控制;预算调整决策和审核;北大纵横一XX集团本次项目组19对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查; 预算考评意见的审核。二)预算组织层各级财务部门 预算管理组织性质:预算组织机构。一一构成:财务部门设预算管理岗,与财务部部门负责人具体负责预算管理事宜; 具体岗位为集团公司财务管理部的预算管理岗,财务管理部部长,下属各级公司 财务部的预算管理岗,财务部部长。 基本职能:各级财务部纵向接受集团公司财务管理部职能管理,负责预算组织工作的计 划和控制。负责组织各部门编制预算,承担预算目标汇总和分解、预算政策等上下沟通 的职能;负责预算制定程序中对各级预算编制部门的预算编制辅导;预算冲突的汇报;预算编制信息汇总和财务数据转换、处理等工作;三)预算编制执行层责任中心 预算管理组织性质:预算编制和执行机构。构成:包括集团公司的各级责任中心(利润中心、收入中心、费用中心和成 本中心),明确为各业务部门和职能部门。 基本职能:负责填报预算报表,参与编制和修订预算和具体分解年度预算至月度经营计 划和周资金计划;在日常经营活动中执行综合平衡后的预算,促进生产经营完成预算任务,加 强预算自律,严格控制预算外行为;定期提供预算实际执行数据;北大纵横一XX集团本次项目组20预算冲突上报。四)预算监控及考评层1 .各级财务部门预算管理组织性质:预算监控和考评机构。构成:财务部门设预算管理岗,与财务部部门负责人具体负责预算管理事宜; 具体岗位为集团公司财务管理部的预算管理岗,财务管理部部长,下属各级公司 财务部的预算管理岗,财务部部长。基本职能:预算执行过程中的常规审查,履行预算执行监督职能;汇总预算执行数据,进行预算执行差异分析,形成预算执行情况的相关数据 和报告,向总经理办公会和董事长办公会反馈报告;定期形成预算执行情况汇总数据,并进行整理分析,为预算执行考评提供数 据基础;对各预算执行部门的预算执行情况予以考评。2 .董事长办公会和总经理办公会 预算管理组织性质:预算监控机构。 构成:集团公司董事长办公会、总经理办公会。 基本职能:以预算为依据进行各项经营事务超预算行为的审查审批。3 .监察审计部预算管理组织性质:预算监控和考评机构。构成:集团公司监察审计部一一基本职能:对预算编制和组织情况进行监控,提出独立意见,向董事长汇报;定期或不定期进行预算执行情况检查,包括常规和特定事项的审查;对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。预算目标体系预算目标是集团公司和各级责任中心编制详细责任预算的基本依据,以 责任中心考核指标为基础,表现为综合的财务指标结构体系。集团公司的预算目标体系由总战略规划目标和分解的各级责任中心责 任目标两个层次构成。1 .目标制定权限集团公司的总战略规划目标由董事会提出,并根据实际情况进行修正;集团财务管理中心门根据董事会的战略规划目标,对比过去年度预算执 行情况,制定集团公司一级利润中心的各项综合财务目标;集团总经理办公会根据一级利润中心的综合财务目标向集团下属各公 司或部门分解责任中心目标,形成分解目标草案;各负责编制本部门预算的责任中心根据集团分解的责任中心目标草案, 分别开展确定自身预算期责任目标的工作;各基层责任中心根据部门情况和上年度预算执行情况,编制本部门预算 目标草案,并形成各责任中心预算分解目标草案说明(对与总目标分解 一致和不一致的说明),向上层层汇总至集团公司财务部; 最终由集团总经理办公会统一综合平衡,确定责任中心目标,并向上汇 报至董事会办公会审批通过。2 .重点预算目标列示以下列示了主要的责任预算目标:单位重点预算目标利润中心ROE (净资产利润率)EBIT (息税前总利润)净资产增长率 资产现金回收率收入中心销售额增长率 销售利润率 销售回款率 销售收现率费用中心费用率(费用/营业收入;费用/产品销售收入;资 金费用率)单位重点预算目标费用总额单项费用定额成本中心成本利润率产品单位成本产品生产成本消耗定额五、预算编制与调整一)预算编制流程图见附件二)预算编制流程说明序号流程说明(一)预算准备阶段1董事长办公会根据当年整体经营计划和业务预期下达预蒙名度经营那 划总目标和基本预算假设,以正式文件形式下达给集团公司财务管理 中心。2集团财务管理中心预算管理岗根据董事长办公会下达的预算年度经营 规划总目标,耦铝综合财务预算目标草案(主要包括净资产盈利率、 资产增值率等指标)和预算假设。3集团总裁办公会按综合财务预算目标草案,结合本年度各业务整体经 营预期,令解.形成初步责任预算目标草案,重点分解至二级利润中心, 以正式文件形式通过集团财务管理中心向各级责任中心下发。4依据初步责任预算目标草案,各隶属公司财务部门组织编制各黄金中 心预算目标草案,同时提交目标草案说明,重点说明各责任目标与总 目标分解不一致的原因或修正预算假设的建议。5通过财务部门纵向汇总,在集团财务管理中心形成颜拿目标草案,由 集团总裁办公会综合平衡,确还预算目标体系,上报董事长办公会。6董事长办公会对预算目标体系进行审议,必要的修正,审批后形成年 度预算方针的正式文件,通过财务部门下达。7财务部门根据年度预算方针的要求,聃靠预算编制组织解决方案,包 括时间要求和数据汇总等细则,纵向下达给各级财务部门。8各责任中心按年度预算方针和预算目标体系的要求,明确自身的贵在 预算目标,用以指导预算编制。(二)预算编制阶段序号流程说明1各级责任中心根据责任预算目标,按照集团财务管理中心的预算编制 时间进度和编制标准等要求,由下至上编制预算草案。2通过财务部门纵向汇总,在集团公司财务部门初步审阅责任中心预算 草案的上报材料,如责任中心的预算草案与责任预算目标体系不一致, 返回至相应部门重新编制;如一致,则由集团公司财务管理中心汇总 处理,形成预算草案总表。3预算草案总表上报集团总裁办公会讨论,集团总裁办公会负责审核和 提出具体调整意见。4经集团总裁办公会审核后的预算草案上报董事会办公会,如不通过, 附修正意见,发回各责任中心重新编制;经修正后的预算草案再经以 上1 3步骤,如得以通过,彩成集团年度预算案。5集团财务管理中心将年度预算案分解下发各级责任中心,作为日常经 营的预算执行标准。(三)预算调整阶段1集团总经理办公会根据经营环境等实际因素的变化,向董事长办公会 提出预算调整议案;该议案的提请也可根据下级各单位的预算调整申请表提出,该申请须 经财务部预算管理岗签署调整分析意见,并经集团公司主管副总裁审 签通过;2董事长办公会审议预算调整议案,如或通过,议发出预算调整指令。3集团公司财务管理中心根据预算调整指令,首先调整预算目标体系, 并向各级责任中心下达。4各级责任中心根据调整后的预算调整指令和预算目标体系,调整编制 责任中心预算。5调整预算的步骤可参考预算编制步骤1 5。三)预算表编制和填报说明1 .预算编制方式方法根据集团预算编制基础,为了促进集团公司在预算年度能够及时按照实际经 北大纵横一XX集团本次项目组营状况的变化情况,实施适度弹性预算管理,在预算编制方式方法上,采取侬 滚动编制方式,以季度阶段性预算执行情况的总结反馈为基础,及时对预算年 度剩余各季度的预算标准进行适应性修正。季度滚动编制的具体操作规程如下:1)上年末(10月12月)制定下一年度全年预算和第一季度预算,同时 分解至13月的月度计划,并同时估算24季度预算;2)第一季度结束前(3月中旬)制定2季度预算,并分解至46月月度计 戈IJ,同时调整34季度的估算;3)第二季度结束前(6月中旬)制定第3季度预算,并分解至79月月度 计划,同时调整第4季度估算;4)第三季度结束前(9月中旬)制定第4季度预算,并分解至1012月月 度计划;5)第四季度结束前(10月)制定下一年度全年预算和下年度第一季度的季 度预算。以此类推。2 .预算假设预算假设指编制预算时对外部经营环境的基本假设,由董事长办公会 在经营计的基础上,协调集团高管层的综合意见后统一制定,集团财务管理 中心负责编制预算假设前提,在预算准备阶段,各责任中心分解制定责任目 标过程中,可对预算假设提出调整建议,董事长办公会依据由下至上对预算 假设的调整建议,最终决定预算年度的预算假设;预算调整可根据实际情况较大偏离预算假设而提出,调整预算案则可 首先调整预算假设;预算假设的主要合适的内容:主要产品及原材料市场行情、行业政策 和政府规定、同业竞争格局、行业工资增长率、银行利率、税收政策等;预算假设为预算案的必要组成部分,与预算案一同下发各单位执行。3 .预算表填报说明3.1 一级利润中心令责任预算报表:一级利润中心责任预算表为集团公司损益预算表(表B1),集团公司资产负 债预算表(表B2)和集团公司现金流量预算表(表B3);令数据来源:由二级利润中心预算数据和集团公司其他职能部门的费用预算数据汇总合 并计算形成;个填报人:集团公司财务管理部预算管理岗负责汇总数据和具体编制,财务部经理负责 审核。3.2 二级利润中心令责任预算报表:二级利润中心责任预算表为二级利润中心损益预算表(表B1 一);令数据来源:对于单一法人主体的二级利润中心,由二级利润中心各收入、成本、费用中 心的预算数据直接计算形成;对于非单一法人主体的二级利润中心,由各法人汇总收入、成本、费用数据, 交利润中心汇总合并计算形成;令填报人:利润中心财务管理部预算管理岗负责汇总数据和具体编制,财务部经理负责 审核。3.3 一级收入中心令责任预算报表:一级收入中心责任预算表为集团公司销售收入预算表(表B4);令数据来源:由一级收入中心的预算数据汇总合并计算形成;。填报人:集团公司销售部负责汇总数据和具体编制,销售部经理和集团公司销售主管 副总裁负责审核。北大纵横一XX集团本次项目组27总贝IJ第一条为加强集团公司的财务管理,充分发挥经济责任制和预算工作的预 测、控制作用,根据企业财务通则及国家有关财会法规,特制定本规定。第二条本规定主要合适的内容包括经济责任制释义、责任中心的划分、责 任预算编制、审批、控制、反馈、考核与评价。第三条 本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。第四条 本管理制度由集团公司董事会批准通过,集团财务管理中心负责解 释。第一章释义一、经济责任制定义1.1 定义通过分解集团公司总体目标中的关键价值指标,按照经济责任归属,传递、 控制、考核、报告经济信息,并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析, 促动公司全员参与,保证企业总体目标的实现。1.2 经济责任制的意义经济责任制强调按确定的经济指标进行事前、事中控制,事后分析考核,做 到经济责任划分、经济权利确定、经济效益考核、经济利益分配相结合,并把企 业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到各成员单位和目标责任人,充分发 挥其作用,有力保证企业经济效益的增长。二、功能及合适的内容2. 1经济责任制管理合适的内容示意经济责任制的基本合适的内容如下图示意:3.4 二级收入中心责任预算报表:二级收入中心责任预算表为二级利润中心销售收入预算表(表B4-);令数据来源:由二级利润中心的销售部根据营销计划填列,其中要包含利润中心统销和下 属公司自销部分;销售费用中的不可控部分根据财务部门、人事部门和集团财务 管理中心的相关预算表或附表信息填报;令填报人:二级利润中心销售部负责汇总数据和具体编制,销售部经理负责审核。3.5 一级生产成本中心令责任预算报表:一级成本中心责任预算表为集团公司生产成本预算表(表B5);令数据来源:由各基层生产成本预算表汇总数据填列;填报人:集团公司财务管理中心负责汇总数据和具体编制,集团生产分管副总裁负责 审核。3.6 各级生产成本中心令责任预算报表:各级成本中心责任预算表为生产成本预算表、产品消耗预算表、生产消耗预 算表、产品标准成本表(表B501至B504),产品消耗定额附表,以及库存 预算表(表B702)中除应付账款和现金流以外的本次项目;令数据来源:由各基层生产成本中心根据销售预算和产成品库存预期等情况填报;各基层生产成本中心的预算表依次向上汇总;生产成本中不可控部分根据财务部门、人事部门的相关预算表信息填报;产品标准成本表中的原材料等物资单价部分,按采购部门的采购预算单价填 报;产品消耗定额附表由生产管理部门按分解的生产成本目标负责填报;库存预算表由生产部门库管负责人根据存货的消耗和存货预计水平等填报。令填报人:各级生产成本中心统计核算人员/库管负责人具体编制,向上由各级生产管 理部门的统计核算人员汇总,生产部负责人和各子公司负责人审核。3.7 各级采购成本中心令责任预算报表:二级采购成本中心责任预算表为采购预算表(表B701),以及库存预算表 (表B702)中的应付帐款项及现金流部分;令数据来源:根据生产成本中心的原材料等存货消耗情况和库存预算水平填报预算采购 量;根据预算假设和对预算年度原材料物资的价格预期填报采购价;根据物资的付款预计情况和结算政策填报应付帐款各项;根据采购物资和付款情况填报现金流;令填报人:二级采购成本中心统计核算人员负责具体编制,同时要汇总采购成本中心责 任以外的,由下属子公司自采的部分,各采购部门负责人审核;向上由集团财务管理中心汇总,汇总数据为集团公司采购主管副总裁预算目 标。3.8 各级费用中心令责任预算报表:各级费用中心责任预算表为管理费用预算表、财务费用预算表、工资预算表 (表 B8 至 B10);令数据来源:北大纵横一XX集团本次项目组29各职能部门根据部门规章制度、费用标准、可控费用的预期发生等填报管理 费用预算表中的可控部分;管理费用预算表中的不可控部分根据财务部门、人事部门和集团财务管理中 心的相关预算表信息填报;各级财务部门根据融资规模、融资费用和集团财务管理中心的相关预算信息 填报;此外其他责任中心涉及管理费用的,单独填报管理费用预算表以全面汇总;各级人事部门负责按各级利润中心填报的新增员工计划表,综合平衡后形成 员工人数和工资水平预期,据此填报工资预算表,并形成相关数据附件。填报人:各费用中心负责具体编制,向上由各级财务部门的汇总,本部门负责人和子 公司负责人审核。工资表由各级人事部门负责填报,并向财务部门汇总。令编制说明:费用预算严格采取涯期的方式方法,即所有付现费用(不包括职工工资 和福利)预算年度的标准制定不在上年基础上按递增方式获得目标数据,而是根 据各业务或职能部门本年度的实际费用节约目标、费用开支性质和方式、费用开 支依据的经济分析,以及对有关经济行为等的预计情况,重新设定相关费用开销 定额,或重新根据经营收入等相关指标获得对费用总额的预期判断,编制预算年 度费用支出的预算;费用预算按定额控制和非定额控制两种方式进行预算编制和执行控制,列入 定额控制的费用项由集团公司财务管理中心统一规定,各下属公司根据业务性质 不同可制订有差异的标准口径,非定额性质的费用(主要包括业务经费等)可考 虑以业务规模为基数制订超额递减的百分比上限。非付现部分的费用,如属于长期资产/递延资产摊销或折旧性质的费用,按 集团公司各法人执行的会计政策,预计该部分费用的支出情况。附:付现费用的预算编制方式方法:一一单位定额计算:对业务招待费、通讯费、交通赛等可采取单位定额的方 式,以个人/部门为最小费用开销单位,设定定额,并根据定额计算预算年度的 北大纵横一XX集团本次项目组 30费用总开支。总额判断:广告费、运输费等以预算年度的销售规模、业务量等营业总 量指标为基础,按合理费用规模等原则确定相对比例或其他配比/相关关系,从 而计算预算年度这些费用的总开支。3.9 其他令责任预算报表:其他预算报表包括长期资产预算表、投融资预算表、税金预算表、其他业务 利润预算表、营业外收支预算表和集团公司费用摊销预算表(表B11至B16);令数据来源:长期资产预算表、投融资预算表由集团财务管理中心向集团公司总工办(须 涵盖下属各公司相关技术部的设备维修费用预计支出数据)和融投资部收集预期 数据后填报;其中长期资产预算表由各级利润中心填报新增固定资产/其他长期资产计划, 由集团总工办综合协调,形成长期资产预算表的相关数据附件;税金预算表由各级财务部门根据供销预算情况填报,并向上汇总至集团公司 财务部;集团公司费用摊销预算表由集团财务管理根据集团公司的费用预算和分摊 标准填报;其他业务利润预算表和营业外收支预算表由集团财务管理中心采集相关数 据填报。令填报人:各级财务部门根据分工具体编制,向上由汇总至集团财务管理中心,财务部 负责人和集团公司财务主管副总裁、其他主管副总裁负责审核。四)预算表编制说明表序号编制单位预算报表1集团公司财务管理部集团公司损益预算表(表B1)集团公司资产负债预算表(表B2) 集团公司现金流量预算表(表B3) 集团公司生产成本预算表(表B5) 集团公司销货成本预算表(表B6) 注:汇总填报集团公司税金预算表(表B13) 注:汇总填报集团公司费用分摊预算表(表B16)2二级利润中心财务部二级利润中心损益预算表(表B1 一)二级利润中心销货成本预算表(表B6一)3集团公司销售部集团公司销售收入预算表(表B4) 注:汇总填报4二级收入中心二级收入中心销售收入预算表(表B4一)5各隶属公司财务部生产成本预算表(表B5 01 ) 注:汇总填报财务费用预算表(表B9一)税金预算表(表B13一)其他业务利润预算表(表B14一)营业外收入预算表(表B15)6各级生产成本中心产品消耗预算表(表B5 02)生产消耗预算表(表B5 03)产品标准成本预算表(表B5 04) 产品消耗定额附表库存预算表(表B7 02)7各级采购成本中心采购预算表(表B7 01 )序号编制单位预算报表8各管理费用中心管理费用预算表(表B8一)9集团公司人力资源部公司人员及工资预算总表(表B10) 注:汇总填报10各公司人事劳资部门公司人员及工资预算表(表B10一)11集团公司总工办长期资产预算表(表B11)12集团公司融投资部投融资预算表(表B12)四)预算调整说明1 .预算调整的权限集团总经理办公会根据预算执行情况、实际经营环境与预算假设的偏差、 集团经营目标变更、董事会追加预算年度经营任