私营企业人力资源管理中存在的问题及对策——以某企业为例.docx

摘要随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具活力、最具发 展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主导因素。人力资源是企 业最重要的竞争资源。本文通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、 培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，认为民营企 业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入 严重不足，且缺乏有效的激励机制。导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够, 加上受传统中国人情关系的影响，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳。且 民营企业生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不理想等问 题都可以归结到人力资源管理中去解决。要解决这一问题，不仅要提高认识，而且要不断 完善人力资源管理体系，在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面下功夫。关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议第4章 民营企业走出人力资源管理困境的对策4.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队4.1.1 制定人力资源规划首先，民营企、业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修 正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定 的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过 程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力 资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力 资源规划是否有实效的一个决定性因素。M公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生 产小组制定各自的生产计戈IJ，由生产厂长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的年度 计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计 划。再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。4.1.2 形成有效的人才梯队任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，亳无疑问，每一层次都要有 一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。而每一层次中 的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作 用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。在雅士利 集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养 建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销 负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。五年中，吴迪年为企、也培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中挑选人才, 进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练 他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心 的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织 中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的 人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们 其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时 从公司内部的储备人员中选拔。4.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成木最低，很多情况下也是效率最高、效 果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。民营企 业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以 培养和选拔工作要有重点、有针对性。外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径， 因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：通过人才市场选聘：中小企业要树立信心, 积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人 才；加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。从别的企业特别是同行 的企业挖掘人才。研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是 偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素 的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在 实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员， 可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时, 可以从外部引进合适的人员。4.3 实施现代人力资源管理方案4.3.1 人力资源规范化管理一一3P模式现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。 但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建 立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业 的现实特点，降低 管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位(POSITION )职 责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面(简称“3P模式”)。充 分体现现代人力资源管理”认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免 民营企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。3P模式的内涵及操作步骤为：(1)根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分 析，应收集以下信息：工作内容是什么；责任者是谁；工作岗位及其工作环境条件 等；工作时间规定；怎样及操作工具是什么；为什么要这样做；对操作人员岗位 职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么；与相关岗位工作人员的关系要求是 什么。(2)根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以 表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最好采用员工个人、部门、 直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有360度考评、目标考评 (MB0)以及关键指标考评(KPI)等等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及 员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。 使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工 资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：考虑保障员工个人的基 本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；根据各自的岗位职 责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；综 合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工 薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可 以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为：根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资 额；根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；按“基本 工资十岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额， 并按时发放。从实验中发现，3P模式贯彻了 “以人为本”的人力资源管理理念，抓住了现 代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。4.3.2 对管理人员实行年薪制我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个业绩基数 作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的年薪，其中超出的 部分还可以获得相应的奖励。虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存 在一些问题，其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基 数。利用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年度 业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有在如实上报 年度业绩基数时才能获得自身的最大收益。该方法的具体操作是：先由企业高管人员自己 定一个能完成的年度业绩基数X,在这个基数的基础上乘以一个系数W(WG)确认为正式的 年度考核业绩基数。超过年度考核业绩基数的利润，按一个事先确定的提成比例P(PW1) 作为高管人员的奖励。在年终考核时，将年初业绩基数X与年终实际完成业绩数Y进行比较, 如果年初业绩基数小于年终实际完成的业绩数，则要按差额的一定比例Q(QG)对高管人员 进行罚款。具体计算公式为：R=|YWX|XP|Y-X|XQ其中：P为超额奖励系数；Q为少报受罚系数；W为高管人员自 报数的系数；R为高管人员实际获得的净奖金；X为高管人员上报的业绩基数，X20； Y为 高管人员实际完成的业绩丫20。除了高管人员自报业绩基数X外，企业还需要确定超额奖 励系数P、少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数的取值，值得注意的是，联合 基数法要求以上3个参数之间必须满足：P>Q>WXP>0,即：超额奖励系数>少报受罚系数 高管人员自报数的权数X超额奖励系数。例如，某企业总经理自报可完成利润X： 300万元, 而实际完成利润丫=500万元，其中W： 90%, P=80%, Q=75%o经过计算可以得出他实际能拿 到的绩效奖金是34万元。而当他如实上报500万元利润时，可获得的挣绩效奖金为40万， 因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供出来，这 样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激励相容原则的要求。4.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。所谓外 包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种 产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。民营企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小民营企业由于规模的 限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力 资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动, 如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资源的不足，民营企业往往没有系统的人 事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在 现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的 出现，使民营企业布机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。4.5 建立富有凝聚力的企业文化民营企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。 我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，尤其是强 势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组 织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。给员工 进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增 强员工的归属感，降低员工的流动率。而旦员工伴随着企业的发展，其必然也会对企业有 一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的 发展。由于民营企业的现金流并非很充足，因此在员工的物质奖励方面会有一定的限制。 而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足。因为这样可以使员工有一种归属感，是一种很 好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，而且也不用担心员工学完 知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的时候，也使一个对他们未来发展的培养，对 他们职业生涯的规划，这就使员工认识到即使在民营企业的发展前景也很好。再次，在企 业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。 因此在民营企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调的是在对员工的团队管理。首先， 精英的要求一般都很高，民营企业没有那么多资本聘用精英。其次，精英的流动率都偏高。 精英都有一种高高在上的感觉，一旦组织目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意 屈服，从而损害组织利益。再次，团队建设完全可以取代精英。现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。 但就目前浙江大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立 如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前民营企业的现实特点，降低管理成本, 只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作绩效考核、工资分配等方面，利用科学 的管理方法，尝试管理人员年薪制、人事外包等新方法，充分体现现代人力资源管理“认 识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境, 迈上较为规范化的轨道。企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。浙江民营企业非常多，但在 物竟天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心， 发展困难，甚至存活率不高，人力资源是民营企业赖以生存和发展的重要因素。但就目前 的情况来看，民营企业的人力资源管理工作仍很不到位，人力资源管理未能成为企业发展 的发动机。本文以A公司为例，就其人力资源管理方面存在的问题，以及相应的对策提出 了粗浅的看法。希望能够起到抛砖引玉的作用，使民营企业的人力资源管理问题受到广大 学术界、理论界和政府部门的关注、支持和帮助。第1章绪论L1研究的目的意义改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家。但随 着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒L曲线”，一 一批又一批的企业家也就随风而 逝。从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面甚至还要艰难些，很多企业都 呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。进入知识经济时代后，我国的企业迫切需要高素 质的人力资源。但是企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发 展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流， 忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等 使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得 到高素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜 能。民营企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会上都对我 国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位。尽管民营企业在如 此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽视的贡献，但由于其自身的、 历史的原因，在发展的过程中急需规范管理。目前我国有很大一部分民营企业在人力资源 方面存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人力资源战略体系。据统计制的科以上， 社会就业岗位的期以上都来自民营民营企业。而据对民营企业调查，被问到制约企业发展 最重要的资源时，63%企业主认为是融资，m回答是产品销售，羽、认为是市场开拓，只有彼 的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。这种人力资源管理上的滞 后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。通过定量调查、定性分析等方式对浙江 民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了 调查分析，为浙江民营企业的人力资源管理研究进行有益的探索。第2章 民营企业人力资源管理相关概念2.1 民营企业概念与特点所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定义。但不 同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法：何芳英(2001)认为民营企业是指个体、 私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地 讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业。民营企业家 研究课题组(2001)认为民营企业一般是指非公有制企业。个体经济属于非公有制经济 成份，但个体户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业。邹家华(2002) 认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成，一部分是 资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有。欧阳 山尧(2005)认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法 人经济实体。华大万(2001)认为所谓民营企业，就是指区别于政府投资的集体企业、 私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控 股的企业，“三资”企业中国家不控股的企业。对民营企业的界定国内著名经济学家厉 以宁也提出了自己的观点，民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包 括在内。根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：个体工商户；个人、 家庭或家族所有的企业；个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业; 通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；合 伙制企业；由公众集资而建立的企业。基于以上学者的分析，我认为民营企业是指个体、 私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企 业，乡镇企业，三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。当今社会民营企业有着前所 未有的社会地位。从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：民营企业资本 来源于非政府机构和个人；民营企业融资比较困难；民营企业多未形成规范的管理体 系；多数民营企业还处于初创期，规模为中小型居多；民营企业多集中在第三产业以 及新兴的、高科技产业中；民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。2.2 人力资源管理的定义及其内容人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘 选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率, 最终达到企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源 管理环节子系统构成。企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力 资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根 据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资源的过程中，企业 必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形 成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解 决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进 行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误, 肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一 轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的 激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力 度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需耍的员工，企业要进行 培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企 业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重 新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再 次奠定基础。第3章 民营企业人力资源管理案例分析3.1 M公司创业及发展历史M公司于2001年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业，现有员 工60多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001年公司从原来的工厂搬迁 到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交通要道，并且隔着东西 大道北面是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便利，也有利于广告宣传。公司有 两大股东各占5096股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常事务。 20012003年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压滤机生产厂家加工 机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少，2003年的年产值只有200万。而 且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成本，公司大小事务都是总经理一人承 担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在2003年添置了一天630吨的油压机， 这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了。20042005年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐步递增，2004 年年产值450万,2005年年产值980万。但是公司只注重了业务量的扩展，在公司管 理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有一个规范的管理体制，管理上 仍旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员，但都没有一个制度去约束业务员的行 为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行。2006年是公司的转折点，公司总 经理用350万从另一个股东手中买了另外的50%股份，即公司的总经理手上拥有100%的 公司股份，但公司负债率也直线上升，股权转让之后，公司负债450万，负债率将近30%。 股权转让的这段时间中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，2006 年的年产值为900万，比2005年下降8%0公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候 是最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷入严重 人员紧缺状态。2007年是公司再创业的一年，经过2006年最后几个月的整顿，公司各 部门人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比以前 高了很多。但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后，各层管理者都是总 经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化管理模式。这种模式下, 创业初期是对公司发展有利，但在2007年年底的时候，这种家族管理模式的弊端就全部 显现出来了。但总体来说整个2007年的发展是比较好的，实现了产值超过1000万,达到1380万,比2006年增长53%O是公司成立以来产值增长最快的一年。3.2 M公司人力资源管理现状经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具 备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来，公 司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。3.2.1 人力资源管理职能挂在总经理办公室M公司现有员工60多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门， 各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政人 员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。工资结算、年终奖、 销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。3.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中M公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、工资分配, 工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职 责中也都有明确规定。3.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系M公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资公司福利 待遇为一视同仁，只要工作满3个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物 资发放。3.3 M公司人力资源管理问题及原因3.3.1 民营企业管理者自身素质和观念问题除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部 分民营企业的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资料，有他左右的民营企业 主看不懂财务报表，.以上的民营企业主不懂英语和计算机。在M公司的管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会 有几个知道人力资源管理是如何重要呢！也许只有在实践中发现一些人力资源管理方面的 问题，但他们并不知道这是属于哪一类的问题，只知道怎么解决。例如公司在2006年年 底总结的时候发现，公司的应收款己经严重超出公司资金能承受的范围，并且有很多应收 款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很大的难度，公司结合当时的情况提出要增加一个 专门负责应收帐款追回的职位，通过增加这个职位，同时也针对职位的特殊性招聘了专业 的人才，这使得2007年的年底应收款报告同比减少了不少应收款。其实这样的职位规划 还有很多，但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或减少，却不知道其实这其中透 露着很多人力资源管理的问题。3.3.2 缺乏人力资源的战略规划民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状 况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不 匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需 求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他 走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的 人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长 远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。M公司也是众 多不重视人力资源战略规划的中小民营企'业之一，每次只有在缺少人手时才会想到引进人 才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要的人才都提前安排好。按M公司的五 年发展规划，公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处 于行业前列，在这样前提之下，我们公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。实 际上，A公司目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学 习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将 来了。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高 端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以 满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。3.3.3 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置人力资源部的企业 部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理 者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。就'公司而言，其没有设立专门的人力资 源管理部，更不用说人力资源管理人员了，其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责， 车间工人的招聘则由生产厂长负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部 门主管进行安排，总经理只负责审核。3.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业 的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励 因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。但也有 许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引 人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体 系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。M公司 在企业采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只是凭主管的个人判断, 以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收到激励的预期效果。3.3.5 民营企业的人员流失严重并缺乏控制民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%。且流失的人才大部分是企 业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。在民营企业中，没有现代人力资源 管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的 才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实 现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不 同程度地导致员工跳槽。在M公司中，这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关系出去后又 进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是销售部门的人员流动，销售员离职 之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一批业务单位，并且有泄漏公司 机密的隐患。3.3.6 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性据中国社会科学院2004年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在 90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄 弟也占相当比例，大约为14%o根据最新的一次全国民营企业普查资料.民营企业内部已 婚企业主的配偶50. 5%在本企业从事管理工作，9. 8%负责购销。已成年子女20. 3%在本企 业从事管理工作13. 8%负责购销工作。且民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业 中介机构招募新人，大部分是由创业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。一般来说, 经营者与其雇员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人 的原因，比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。另外， 有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定。在M公司的基本情况介绍中已经提到该公司儿乎所有的中层管理人员都是老板的至 亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。在企业创业初期的时候由 于极大的创业热情和相互之间的信任，使公司各方面都能够有序发展。但现在公司己经发 展一定规模，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现 为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。在激烈的市场竞争中，企业人力资 本质量的高低和数量的多寡是影响企业生存和发展的决定性因素。该企业在用人时首先考 虑到亲人，限制了高级人才的进入，减小了企业的用人范围；而该企业内部未必有合适的 人才，由此造成人力资源质量递减。在对浙江省民营企业进行调查时也发现了这样一个问 题，除了几家规模较大的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业。这些企业在创立之初 经历了比较好的发展，但随着行业整体的发展，需要他们以更为有效的管理来面对激烈竞 争的时候，却发现在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发展， 以致于很多企业面临困境。3.3.7 对职位没有进行详细的工作分析对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少, 在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。有实力 的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足 的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。结果出 现了这样一种状况：有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应 付日常的琐事，无暇进行有效的管理。M公司在人员录用时非但没有进行详细的工作分析，一般就把什么人往什么部门塞就 完事了，员工的工作都由自己和组长安排，或者偶尔生产厂长出面调整一下不规范的工作 方式。对于行政上的录用就更简单了，在录用时进行一个简单的面谈后，今后的工作全部 由自己安排。