2023年-EVA经济管理学及财务知识分析评述.docx

第一部分EVA简要评述1一、EVA的理论渊源及概念1二、EVA的计算2三、EVA的功能特点5四、相关指标5第二部分EVA业绩评价相关系统7一、我国公司业绩评价现状及其存在相关问题7二、EVA评价公司经营业绩原理10三、应用EVA指标评价的具体方式方法10四、EVA评价相关系统的主要优势12五、EVA指标评价需注意的相关问题14第三部分EVA财务管理相关系统16一、现有财务管理相关系统的不完善之处16二、EVA公司财务管理相关系统17第四部分EVA激励制度24一、有效的激励机制应具备的功能24二、传统奖金与经理人股票期权激励制度失效的原因25二、经理人股票期权激励制度失效原因26三、EVA奖金制度27四、EVA股票期权计划（杠杆股票期权）32五、实施EVA奖励机制应注意的几个方面34价来评价公司经营业绩的可靠性很大程度上取决于资本市场的有效性：在成熟 资本市场，股票价格在一定程度上可以看作是公司价值的无偏估计，但在很多 时候，尤其是在新兴资本市场，股价并不代表企业的真实价值，因为它受到诸 多因素的制约，外部制约因素包括法律体系、金融市场和宏观经济状况，公司 内部的制约因素主要包括投资本次项目、资本结构和股利政策等。我国的资本 市场还不够成熟与完善，投机现象比较严重，因此，仅利用股票价格来评价上 市公司经营业绩往往会出现较大偏差。（二）会计指标的单项与综合评价1、单项指标评价传统的评价指标忽略了对权益资本成本的确认和计量。现行的财务会计 只确认和计量债务资本成本，而对于股本资本成本则作为收益分派处理。这样， 股本资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未予以揭示。在这种情 况下，对外报告的净收益实际包括两部分；股本资本成本和超额利润。如果公 司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿,没有亏损。 但实际上获得补偿的只是债务资本成本，股本资本成本并未得到补偿（如果把 这部分资本成本从净收益中减去，公司会显示为亏损），依据这种会计信息得出 的财务指标做出的财务评估会误导决策。而且，依照现行财务会计方式方法， 假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本成本、股本资本成本以 及超额利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，股本资本比 例高的企业将表现为更多的利润。这样，资本结构差异就成为企业获取利润的 一个因素，这显然是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者产生“资 本免费”的幻觉，误认为股本资本是一种免费资本，可以不计成本、随心所欲地 使用，根本不重视资本的使用效果，不断出现投资失误、重复投资、投资低效 益等不符合企业长期利益的决策行为，这正是造成我国众多企业虚盈实亏的根 源。实际上，在现代经济中，任何一项资本都具有机会成本，股本资本作为企 业的一项重要资本来源，同样如此。从经济学角度出发，如果一个企业忽视了 股本资本的存在，那么对资本的使用就会没有任何约束，从而造成投资膨胀和 社会资源的浪费，而且从信息有用性的角度来看，企业的账面成本就会脱离其 社会真实成本，企业的盈亏数字也就没有多少的经济价值。如果一家占用资产 100万元的企业在社会平均报酬率为15%的情况下只能达到10%的资产报酬率, 那么这个企业在账面上就应该是亏损5万元，而不是盈利10万元。可见，只有 当企业的经营者使用任何资本都必须充分考虑其“真实”机会成本时，他们才会 注重资本的有效利用，进行正确的投资决策，改善企业的经营业绩。按照现行会计制度计算出的净利润、投资收益率等指标存在某种程度的 失真。在权责发生制会计下，由于会计方式方法的可选择性以及财务报表的编 制具有相当的弹性，使得会计收益存在某种程度的失真，往往不能准确地反映 企业的经营业绩，因此单凭报表数据决定经营者的实际工作成果和报酬很可能 是不恰当的。传统的会计指标不但不能很好地反映价值创造的情况，反而在很多时候 是对价值创造相关能力的扭曲。收入、利润和投资收益率、净资产收益率等指 标都存在一定的缺陷：收入指标完全没有考虑资本投入，缺乏效果观念；利润 指标忽略了取得的时间，无法反映企业承担的风险,不能体现真实的盈利状况； 投资收益率仅说明了收益水平的高低，却没有考虑股本资本的成本，同样是15% 的投资收益率对于一个资本成本是10%和一个资本成本是20%的投资者来说意 义是不一样的；净资产收益率也存在同样的相关问题。而概念上正确的净现值 (NPV)指标必须对整个本次项目期而言才有意义，无法作为一个期间指标使 用。盲目追求上述指标的最大化往往会适得其反，损害股东财富，这与上市公 司的最终目标一一股东财富最大化相悖。传统评价指标过分地重视取得和维持短期结果，助长了公司管理者急功 近利思想和短期投机行为，使得他们不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本 投资去追求长期战略目标，以至于在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创 造方面投资不足。对于今天和明天为创造未来财务价值而采取的行动，目前的 财务评价方式方法不能提供正确的行动导向。2、综合评价法综合评价法在成熟市场和新兴市场都得到比较满意的运用，它弥补了单一 指标评价的一些不足，但由于其所选取的指标大部分为净资产收益率、资产总 额增长率、利润总额增长率、负债比率、流动比率等会计收益性指标，很难从 根本上摆脱此类指标固有的缺陷，另一方面,其权数的确定也有一定的主观性， 因此，难以真实反映企业的经营绩效，效果并不令人满意。二、EVA评价公司经营业绩原理二十世纪九十年代以后，企业经营的宏微观环境发生了巨大的变化。新的 商业环境使传统的会计衡量标准和旧的管理模式捉襟见肘，包括经济增加值在 内的新的经济管理手段和技能显得越来越重要，如今备受推崇的EVA业绩评价 方式方法就是在这种背景下被开发出来的。在该相关系统中，业绩以企业市场 价值的增值为衡量标准，而非投资收益率等传统业绩评价指标，从而消除了传 统业绩评价相关系统中存在的诸多弊端。EVA是EVA评价方式方法的核心指标。斯特恩斯图尔特咨询公司认为 无论是会计收益还是经营现金流量指标都具有明显的缺陷，应该坚决抛弃；会 计收益没有考虑企业权益资本的机会成本，难以正确地反映企业的真实经营业 绩；而经营现金流量虽然能正确反映企业的长期业绩，但却不是衡量企业年度 经营业绩的有效指标。相反EVA能够将这两方面有效地结合起来，因此是一种 可以广泛用于企业内部和外部的业绩评价指标。采用EVA评价企业的经营业绩意味着是以股东（所有者）价值最大化为目 标。它所蕴含的基本思想是：只有投资的收益超过资本成本，投资才能为投资 者创造价值。企业以EVA作为业绩的评价标准，就必须提高效益，并慎重地选 择融资方式：是出售新股、借贷，还是利用收益留存和折旧，哪种方式能使股 东价值最大化就选择那种方式。这样企业就有了一个最基本的经营目标，能为 股东、经营者、监管部门提供最客观的经营表现，同时也能为奖酬制度提供合 理的依据。三、应用EVA指标评价的具体方式方法在选择EVA作为评价企业经营业绩和考核企业资本保值增值的核心指标 时,笔者建议根据企业面临的风险不同，计算股本成本时可使用不同的收益率， 应用三个不同水平的EVA指标对经营结果加以评价。基本标准和要求是企业的净利润应大于或等于股本资本的时间价值，我 们可将其称为基本EVA值。其具体计算公式为：DF基本 EVA=NOPATICx K。+R.D + ED + E式中，NOPAT是税后净营业利润，IC是总资本，D是负债，E是所有者权 益，K。是负债成本，R/是无风险投资报酬率。根据公式可知，该指标为零时，说明资本所有者投入资本没有损失，即资 本保值，经营业绩一般；该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值， 经营业绩较好；该指标小于零时，说明资本所有者投入资本遭到损失，经营业 绩较差。正常标准和要求是企业的净利润应大于或等于股本资本的正常利润，我 们可将其称为正常EVA值。其具体计算公式为：正常 EVA=NOPATICx 长。+ (R/+R“ D+E D+E式中Rp是风险补偿，其余符号含义同上。根据公式可知，该指标小于零时，说明企业经营没有达到社会平均利润率 或正常利润水平，资本所有者投入资本不但未得到保值，而且遭到损失，经营 业绩较差；该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一 般；该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。理想标准和要求是企业的净利润应大于或等于普通股成本，我们可将其 称为理想EVA值。其具体计算公式为：理想 EVA=NOPATICx 5KD + D+E D+E式中Km是按资本资产定价模型计算的股本成本，其余符号含义同上。根据公式可知，当该指标小于零时，说明企业经营没有达到股票市场投资 者对它的期望水平，资本所有者投入不但未得到保值，而且遭到损失，经营业 绩较差；当该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一 般；当该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好， 由于此时的资本成本率完全反映了市场的评价，因此理想EVA值的大小将直接 反映企业市值的变化。一般来说，低风险企业选择第一种标准，中度风险企业选择第二种标准， 上市公司选择第三种标准。运用EVA指标计算结果来评价企业业绩时与传统指标所采用的方式方法 有所不同，对于每股收益、销售净利率、权益报酬率等指标来讲，侧重于比较 其绝对量的大小，绝对值越大，意味着企业的经营效果就越好。而笔者认为对 于EVA来讲不但要考虑其绝对值的大小，要更注重它与前期的比较，如果本期 EVA指标值大于前期值，则认为企业的经营比较有效，创造了更多的股东财富。 需要注意的是在比较时企业前后期EVA指标计算的一致性，如果两者计算的基 础不一样应予以调整，这样才能得出正确的结论。此外，还可以将企业的EVA 值与行业平均水平和同类企业相比，同样需要注意EVA计算的相关相关问题。四、EVA评价相关系统的主要优势（一）EVA是从股东角度定义的利润，正如彼得德鲁克所说：“在一家公 司获得大于其资本成本的利润回报之前，它的经营都是处于亏损状态的，只要 企业对经济的回报小于对资源的损耗，它就是在摧毁财富而不是在创造财富。” 从股东的角度看，只有当企业的税后收益高于投资的机会成本时，该项投资才 是真正盈利的。这正是EVA较其他会计指标的优势所在。其次，EVA计算中 对传统会计事项的调整减少了传统会计指标对经济效果的扭曲。（二）EVA与价值创造活动高度相关，与企业的财务目标一致。EVA比任 何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况，能将股东利益与经 理业绩紧密联系在一起，有助于管理层做出符合股东利益的决策，避免盲目投 资。由于EVA是股东定义的利润，EVA的持续增长就意味着企业市场价值的 不断增加和股东财富的持续增长，管理层在决策时可以利用EVA指标决定各个 不同业务部门的资本分配，使资本配置更加合理。对企业经理人来说，首先， 他们必须更有效地使用留存的收益，因为每使用一笔都是要提取成本费用的； 其次，必须想方设法提高资本运营管理相关能力，比如，提高流动资金的使用 率、缩短应收账款使用期、关闭一些效果低下的部门、把部分业务外盘出去等 等。日本的索尼公司将自己的两个电子产品公司卖掉后，虽然当年资产平衡表 不大好看，但公司的EVA却提高了，公司股价也节节上升。（三）经济增加值扣除所有资本（股权和债务）的机会成本，明确了股东 权益的回报要求。从传统的会计科目设置和会计体系的稳健性原则看，会计体 系鼓励的是保守的、以确保能够偿还债务为目的的经营行为，会计报表是债权 人的财务报告。这种精神与股东的利益是不一致的，股东一般要求企业在战略 上更富有进取心，在收益和风险之间寻求积极的平衡，在长短期利益上有综合 的考虑，从结果上看，股东要求把他们投入的资本的收益要求直接、突出地体 现出来。举例来说，在EVA计算里，应收账款作为对资金的占用是计成本的, 而预收账款由于不要求回报而不计资本占用。这样，EVA在收款方式上量化地 明确了什么是“好的行为”，什么是“坏的行为"。由于EVA和奖金相联系，又 能从经济上激励员工考虑收款相关问题。（四）EVA具有很强的适用性，这表现在两个方面：一方面，它是通过财 务报表数据经过调整后计算而得，不仅适用于上市公司，也同样适用于非上市 公司（包括国有企业和民营/私营企业）。对非上市公司而言，EVA能模拟股价 效应对企业经营者提供所有权激励。对上市公司而言，可以把针对企业最高管 理者的股权期权解决方案和针对其他各级经营管理人员的EVA奖金解决方案 综合在一起使用，为上市公司建立完善的业绩考核、奖励激励制度，真正创造 企业员工的所有者文化。另一方面，它不仅仅是公司整体衡量体系，还可以分 解到事业部、工厂、店铺甚至是产品线。公司中的任何一部分，只要是牵涉到 收入、成本和占用的资本（最核心的部分）的分摊，就可以用到EVA。美国森 图银行有限公司是位于北卡洛莱纳州的洛基山的一家银行控股公司，它不仅算 出了每条产品线和每个分行的EVA,甚至所有顾客的EVA,这样公司可以将精 力集中于可以带来最高利润的顾客身上，提高资源的使用效果，避免资源的浪 费。（五）EVA评价显示了一种新型的企业价值观。EVA的改善是同企业价值 的提高相联系的。为了增加公司的市场价值，经营者就必须表现得比竞争对手 更好。因此，一旦他们获得资本，必然要求在资本上获得的收益超过由其他风 险相同的资本资金相关需求者提供的报酬率。如果完成了这个目标，企业投资 者投入的资本就会获得增值，投资者就会加大投资，其他的潜在投资者也会把 他们的资金投向这家公司，从而导致公司股票价格的上升，表明公司的市场价 值得到提高。如果他们不能完成这个目标，就表明存在资本的错误配置，投资 者的资金就会流向别处，最终可能导致股价的下跌，表明企业贬值。（六）采用EVA能促使企业克服短视行为，更加注重可持续发展。一个企 业是否优秀，要看企业有没有持续发展的相关能力，许多证券投资者看中的也 是企业持续增长的潜力。EVA不鼓励企业以牺牲长期利益来夸大短期效果，而 是要求经营者着眼于企业的长远发展，促使经营者进行能给企业带来长远利益 的投资决策，如新产品的研究和开发、品牌的拓展、人才的培养等，从根本上 杜绝了经营者的短视行为。在EVA的评价体系下，不管是开创期的费用，新品 牌的营销和广告，还是新产品的开发，其现金支出先是被加到资产负债表上， 然后在5-10年内逐渐抵扣收入，这对经营者来说更加公平，使他们敢于在短期 内加大这方面的投入来维持企业持续的发展。五、EVA指标评价需注意的相关问题（一）EVA的计算受资本成本波动影响。不同时期，资本成本通常是EVA 等式中最不稳定、最易变的变量，例如，如果公司对现有资产中的投资预期会 创造显著经济价值。可是，几个月内，市场收益率迫使资本成本上升，新投资 变成损耗价值，而不是期望的创造价值。这种EVA的波动使那些操作层经理面 临他们无法控制的风险，这种情况下以EVA作为业绩衡量指标，难免会出现偏 差。（二）EVA受规模差异影响。规模大的公司即使盈利相关能力比规模小的 公司差，资本回报率低，但由于其资本总额大，EVA值可能比规模小的公司要 大，这显然不能用来比较它们的盈利相关能力。一般而言，规模较大的公司（或 工厂、部门）比规模较小的公司（或工厂、部门）趋于创造更高的EVA,因此 EVA不能有效地控制公司（或工厂、部门）之间的规模差异因素对评价结果产 生的影响。（三）EVA相关系统认为主要是财务资本驱动着企业的成长，而非财务资 本。如人力资本、顾客资本、革新资本、过程资本等都是由财务资本驱动的。 由于EVA用完全以产出为基础的业绩计量替代以投入为基础的战略制定过程 （Jan Mouritsen, 1998）,故而EVA所谓的战略实际上是一个“黑箱”。显而易见， EVA相关系统对非财务资本重视不够，无法提供诸如产品、员工、创新等方面 的信息。EVA所设计的股东一经理之间的关系是以财务理论中理想的组织形式 为基础的，它所关心的是决策的结果，而不是驱动决策结果的过程因素，因此 无法揭示财务业绩指标与公司的经营、运作和战略之间的关系。（四）财务导向。虽然经过多项调整，EVA仍是一个计算出的数字，它依 赖于收入实现和费用确认的财务会计处理方式方法。为了提高部门的EVA,部 门经理可能通过设计决策的顺序来操纵这些数字。如他可以选择满足或延迟客 户的定单来操纵本会计期间确认的营业收入：在本会计期间的后期，加速执行 收入相对较高的定单，在商定的交货日期之前送达用户手中，而获利较少的定 单就可能被推迟执行，在商定的交货日期或本会计期间结束之后交货。这么做 的最终结果虽然提高了本期间的EVA,却降低了用户的满意度和忠诚度。这反 映出如果企业仅仅以EVA来评价管理者的业绩可能会造成激励失灵或功能失 调。笔者认为，将平衡计分卡和EVA方式方法的结合使用会在一定程度上抑制 这类行为的发生,前者根据企业战略来制定当前与未来需关注的最重要的目标; 后者作为股东价值衡量的终极标准，将其他财务和非财务指标紧密地联系在一 起，并最终指向价值的创造。第三部分EVA财务管理相关系统企业财务管理相关系统是财务决策、财务程序、财务指标和度量方式方法 的集合，它指导和控制一个企业的经营和战略，包括设定和宣传对内对外的财 务目标，评价短期利润计划和长期战略规划，分配企业资源，决定是购买新的 设备，还是收购或出售一家子公司；从财务角度评价经营业绩；根据现有业绩， 追溯导致这种业绩的战略和经营因素，为改进管理提供依据等。一、现有财务管理相关系统的不完善之处现阶段多数企业的财务管理相关系统还不能说是一个相关系统，只是一些 制度、指导原则和程序的大杂炒。（一）相关系统中度量指标的混乱性（战略计划、内部经营单位、财务部 门）大多数企业的财务管理相关系统内部，在不同的业务流程中往往使用各种 不一致的衡量指标:在进行战略规划时，收入增长或市场份额增加是最重要的； 在评估个别产品或生产线时，毛利率则是主要标准；在评价各部门的业绩时， 又可能会根据总资产回报率或预算规定的利润水平；财务部门通常根据净现值 分析资本投资，在评估并购业务时则又常常把对收入增长的预期贡献作为衡量 指标。这些度量指标常常是互相矛盾和冲突的，也就是说，某一指标的增加有 时会导致另一指标的下降。容易引起组织内部的冲突与混乱；业绩指标与企业 价值的不相关联也常常会使管理者在思考战略、安排规划和业务决策时，处于 很尴尬的境地，原本期望创造价值的决定最终很可能反而破坏了价值。（二）计划、经营战略和决策相互脱节使用不协调的准则、目标和术语通常会导致计划、经营战略和决策的相互 脱节。由于不同指标带来相互矛盾的信息，从而导致争强好胜的员工之间发生 持续不断的争执；导致选择度量标准上的“政治化”管理人员挑挑捡捡，直 到发现一种与自己期望相符的指标；鼓励破坏制度和侵蚀股东财富的行为。经 过协商制定利润计划是大多数传统管理相关系统的一个组成部分，这种方式培 养了一种“满意的”，而不是最优化的行为。二、EVA公司财务管理相关系统以EVA为核心的综合财务管理相关系统彻底结束了上述的困扰，财务相关 系统中的所有领域都用一个指标来衡量，从企业战略到日常业务决策，都以它 们对EVA的影响加以考虑。于是，所有财务决策都能够用一种统一的度量指标 来建立模型、监测、评估、沟通和补偿，从而为所有经营单位和职能部门员工 提供一种共同的语言，在战略选择、资本投资、日常决策和股东价值之间建立 了一种清晰和确切的关系。当EVA成为所有决策都必须考虑的主要相关问题时, 就会在企业的职能部门和经营部门中间培养一种不同寻常的参与和合作意识。 用一个指标作为决策的主要依据，这是所有其它财务管理相关系统无法做到的， 这将使所有员工为创造价值这样一个目标而共同奋斗。当然，管理人员仍然需 要关注销售利润率、资金周转率、单位成本、周转时间等其他度量指标。但是 人们关注这些变量的原因仅仅在于它们对EVA的影响。关注一种指标也大大简 化了决策过程。当所有员工都只有一个目标时，他们的沟通得到加强，决策也 快了，团组协作增强了，小团体主义的行为减少了。（一）EVA财务管理相关系统的核心EVA财务管理相关系统的核心是EVA指标，其目标是，为了实现股东财 富的最大化，尽可能多的提高公司的EVA。EVA的计算公式表明，一家企业只 有用4种方式来实现这一目标。削减成本、降低纳税，在不增加资金的条件下提高税后净营业利润。也 就是说，企业应当更加有效地经营，在已经投入的资金上获得更高的资金回报。从事所有税后净营业利润增加额大于资金成本增加额的投资，即从事所 有正净现值的本次项目，因为这些本次项目带来的资金回报高于资金成本。对于某些业务，当资金成本的节约可以超过税后净营业利润的减少时， 就要撤出资本。也就是说，对于那些回报低于资金成本的资产或本次项目，应这里所说的财务管理相关系统从严格意义上讲并不是一个新的相关系统，而是用EVA指标来代替传统 的会计指标，应用于财务决策的各个方面。第五部分结束语36一、EVA管理模式对完善我国企业治理结构的借鉴意义36二、我国企业引用EVA管理模式需要的条件37参考文献40后 记42当停止投资或将其出售，其中包括减少库存和加速回收应收款，因为这两种资 金占用都代表了资本投资。调整公司的资本结构，实现资金成本最小化。（二）EVA财务管理相关系统的主要特征第一，EVA度量指标本身包含了强大的分析功能，比任何其他管理工具能 够更好地反映公司经营的内在机制。第二，它对业务活动中使用的所有资金考 虑成本。第三，EVA能够较好地解决企业分散经营中的相关问题。根据定义 EVA就是经营利润减去投入资本的成本（包括研究与开发的投资）所得到的剩 余部分。企业下属的各部门均可根据各自的资本成本来确定部门的EVA财务目 标，这些目标还应该通过部门间的沟通来互相协调和互补。每个部门可同时制 定长、中、短期目标，用于不同的财务目的。企业总部则可根据公司的总体规 划和总资产以及部门的EVA指标，综合制定总的EVA目标。因此，许多经营 上的相关问题，如是否接受新的投资本次项目，企业的分散经营范围如何确定， 是否放弃某个部门或某项投资，是否将资本还给投资者，其答案都取决于股东 的价值能否增值，EVA目标能否实现。（三）EVA指标在财务决策中的应用以EVA应用作为核心业务的美国斯图尔特管理咨询公司，提出了协助管理 人员在决策过程中运用EVA的两条基本财务原则：第一条原则：任何公司的财 务目标必须是最大程度地增加股东财富；第二条原则：一个公司的价值取决于 投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。这两条原则在实践中几乎 对所有组织都十分有效，从刚起步的公司到大型企业都是如此。EVA当前的绝 对水平并不真正起决定性作用，重要的是EVA的增长，正是由于EVA的连续 上升，才为股东财富带来连续的增长。EVA的独特之处在于对业务活动中使用的所有资金考虑成本。考虑资金成 本会迫使管理人员直接关注与库存、应收账款、以及设备有关的成本，从而更 谨慎地使用资产。从另一个角度看，考虑资本成本实际上是把资产负债表转化 成为另一种支出本次项目清单，管理人员可以将这些支出与其他成本进行比较 和衡量，促使他们在所有决策中能够习惯和自觉地考虑资金成本，在经营成本 和资金成本之间抉择时做出准确的判断。以下笔者就EVA在几个重要财务决策 中的应用作一简要分析。1、财务战略决策EVA是一种强有力的战略计划和决策的工具。比如，管理人员可以考察一 个收购对象对EVA的贡献，因为收购一家企业实际上就是另一种形式的资本本 次项目投资；公司整个经营计划导致的EVA是否与公司的市场价值相一致等。 按照经营单位经理的最乐观估计，EVA可以直接评价一项对新的市场或产品领 域的战略性扩张能够增加(或减少)多少股东财富。在战略决策中还可以使用“EVA因素分析方式方法”来“解剖”公司业绩，即 按照各种主要经营活动将EVA分解，分别考察这些经营活动对EVA的贡献， 找出哪些活动运转正常，哪些活动没有起到应有的作用。管理人员还可以使用 EVA方式方法来直接比较各种经营战略的后果，找出影响因素，并找到改进它 们的方式方法。2、投资决策(本次项目评估)目前大多数公司使用贴现现金流分析来选择资本支出本次项目。NPV法的 决策准则是：估计一个本次项目每年带来的现金流，并使用相当于资金成本的 利率加以贴现，再减去本次项目成本，得到本次项目的净现值。当净现值为正 时，说明该投资本次项目能为企业带来新增价值，接受该本次项目；当净现值 为负时则拒绝该本次项目。贴现现金流方式方法原则上很好，但在实践中并不 成功。使用贴现现金流计算NPV的相关问题在于：一旦本次项目被批准和资金 被支出，几乎没有人会去检查实际现金流是否与预测相一致。相反，人们按照 永续经营的原则来评价投资，好像资金是免费的，评价经营单位的业绩只根据 它的经营利润。这样，业务部门的管理人员就有很大动机去玩弄数据，捏造现 金流的估计值，以便得到一个正的NPVo而在资本预算中应用EVA方式方法， 不仅需要对本次项目评估机制做出少许修改，而且也会从根本上改变本次项目 评估方式方法和管理人员的行为。从数学角度看，EVA方式方法与贴现现金流 方式方法是一致的但是它们要求的决策过程根本不同，所传递的信息也不一样。 在EVA体系下，对本次项目的评估程序是预测每年可能带来的EVA,并将其NPV=本次项目现值-初始投资额将企业看作是许多本次项目的投资集合体，则有：整个企业的总净现值=整个企业的总现值-整个企业 的原始资本投资额MVA=总价值-总资本=PV (EVA)企业的总净现值=MVA总价值=MVA+总资本=总资本+PV (EVA)贴现成现值。由于EVA已经扣除了资金成本和折旧，因此不需要从贴现后的 EVA中扣除原始投资。贴现EVA方式方法和贴现现金流方式方法的计算结果 完全相同，但是EVA方式方法具有不同的意义：首先,贴现EVA方式方法可 以使业务部门经理在资本预算、年度利润计划和日常运营中使用相同的、一致 的分析架构。而贴现现金流方式方法无法做到这一点。其次，这种方式方法可 以让经营单位的管理人员很容易看到，一个资本本次项目是如何改善本单位的 EVA指标的。第三，这种方式方法可以更准确地描绘一个投资本次项目每年带 来的增加值，而不是一开始认可全部初始投资的成本，然后完全“遗忘”它们。3、资本预算决策EVA方式方法和传统方式方法在资本预算方面的差别反映了两种截然相 反的观念。为了判断一个投资本次项目是否上马，传统方式方法使用了名义的 基准回报率。但是本次项目一旦开始,传统方式方法就会把资金看成是免费的。 这意味着，对资金的相关需求实际上是没有止境的。于是，管理高层不得不对 全部资本支出设定上限，把资金分配给那些最会“讲故事”的经理。相反，在EVA 体系之下，企业总部的角色就像一个银行。各个经营部门很容易从那里获得资 金，但是要付出代价，这种代价自动地限制了对资金的相关需求：只有管理人 员认为真正能够增加股东财富的本次项目才能得到资金。4、价值评估（股票估值）运用EVA模型进行价值评估的基本原理是：公司普通股的每股价值应该等 于公司的权益价值除以普通股总数。而公司的权益价值则等于公司价值与公司 债务价值的差。由于公司普通股总数和公司债务价值（用当时的市场价值表示 而不是用账面价值衡量）都是已知的，因此，只要能够合理估算出公司价值， 也就能够得出用于股价定位的每股价值。这里的公司价值是用经济增加值来衡 量的，它应该等于估值时初始投资资本加上预期的公司未来各年经济附加值的 现值之和。用公式表示即是：股西价侑二公司权色价值普通股股数权益价值二公司价值一债务价值公司价值二初始投资资本+预期EVA现值；预期EVA现值=明确的预测期期间（T年）的EVA现值+明确的预测期之后的EVA现值明确的预测期之后的EVA现值二连续价值（1 +加权平均资本成本）1连续价值二明确的测期之后的第 T 的EVA加权平均资本成本W4CC）运用经济附加值模型对股票进行估价与以往所用的模型相比有一个较显著 的特点：它并没有把价值评估单纯地基于会计利润之上，而是建立在真实经济 利润（EVA）之上。经济附加值模型在应用过程中并不回避做出一些假设，但 从实践的结果看，它确实是一种开展股价现实评价的好方式方法，尤其是对于 网络股的估值。5、并购决策许多公司往往用利润或者是每股收益是否提高来衡量并购的成功与否，很 少从价值创造的角度去考虑并购的目的。每股收益分析的最大缺陷在于它只考 虑了并购对会计利润的贡献，没有触及价值交换的实质，因此没有办法确定一 桩并购案是否能创造价值，即是否能够获得超过资本成本的股东回报。在以每 股收益的增长作为并购成功的衡量指标时，管理层为了实现宏伟的战略规划， 往往付出高出净资产甚至高出用现在价值评估的净现值所计算出的价格来实现 并购计划。例如在1991年美国AT&T公司在购并NCR公司项目案例中，为此 支付了大量溢价，从一开始的每股60美元至101美元提高到最后的每股110 美元的报价，而且为了达到每股收益的目标，它还在聘请相关律师和会计师方 面额外支出了至少5000万美元的费用。这比交易时每股收益实际增长了 17%, 但6年后这桩并购案的价值实现方式却惨不忍睹，在为NCR注入高达28亿美 元的资金后，AT&T无奈将其以极低的折让价格转售。由此可以看出，并购的 成功与否并不在于完成宏伟的战略目标，而在于是否最终为股东创造最大的价 值。在有效的市场机制之下，公司的股价是反映股东价值的指标。当公司做出 任何创造价值的经营活动，公司股价就会上升。相反，当公司做出任何损害公 司价值的经营活动，公司股价就会下跌。只有把经济增加值作为衡量价值创造 的有力工具，充分维护股东价值，才能给公司带来长期稳定的发展。经济增加值是一种经济利润的衡量标准，能够从内在的经济意义上来评估 并购的可行性，以及支付并购企业价格（溢价）的合理性。因为EVA强调必须考虑资本成本，所以能对企业业绩、投资机会和战略价值创造前景做出准确反 馈，并协助管理层更好地做出决策。对于能够使投资增值的公司，投资者将愿 意投入比账面资本更高的溢价来获取股权。从这个角度来衡量购并价值，可以 使收购方拨开利润总额和每股收益的迷雾，看到最实在的经济本质。经济增加值并购模型将一个公司的总市值明确分为两部分，当前营运价值 (COV, Current Operating Value)和未来增长价值(FGV, Future Growth Value )。 其中，当前营运价值是指公司当前的经营所能创造的经济增加值贴现的总和， 体现的是当前盈利相关能力对价值的贡献；而未来增长价值是指经济增加值的 未来增长部分贴现的总和，反映了众多投资者对管理层提高营运业绩期望的综 合指标，它是市场总价值的重要组成部分。未来增长价值反映在股票的价格中， 但生物制药、网络、电信等行业的股票比传统行业如零售行业的股票中的未来 增长价值比例更大。如果投资者预期公司的经济增加值没有增长，即保持恒久 不变，那么该公司的总市值就等于它的当前营运价值，未来增长价值为零。当前昔;云价值-税后净营业利润 当前经济增加值+资本成本 当刖“仿值(C°V)一加权平均资本成本率一加权平均资本成本率当前经济增加值加权平均资本成本率+投入资本总额未来增长价值(FGV)二市值一当前营运价值二市场增加值一上加权平均资本成本率在并购决策过程中，企业价值的最大化不仅有赖于当前营运价值的最大化, 更加仰仗于当前营运价值和未来增长价值两者一致的最大化。对未来增长价值 的分析让管理层避免过于注重短期收益，鼓励他们分析商业策略、融资决策、 财务管理以及奖励机制的长期影响。同时，未来增长价值的分析也给并购中的 溢价支付提供有力的依据，即收购方从收购行为中必须获取足够的预期未来增 长价值以弥补其付出的溢价。为了评估并购价格中隐含的未来增长价值，收购方必须首先确定并购解决 方案和资本结构，从而得出并购的资本成本，确定目标公司的当前营运价值， 即它从目前的营运活动中所能获得的经济增加值。其次，收购方需要弄清当前 可实现的经济增加值需要增长多少才能弥补企业所支付的溢价，从而将为实现 这一增长目标而努力。最后，收购方必须对为弥补超出当前营运价值的溢价而 必须达到的业绩提高水平进行分析，并判断其实现的可能性。EVA分析能协助 收购方了解价值交换的公平性，并购价值实现的可能性，以及如何做出准确的 收购决策和获取合理的价值回报。综上所述，EVA可用来衡量在不损害股价的前提下，公司究竟能花多大的 价钱进行收购。虽然实际的价值评估相关技术要比这复杂得多，但归根结底是 看公司在支付了购买资产的价格之后还能挣到多少正的EVA。他们必须利用被 收购公司产生足够的利润来弥补为收购所筹集的资本成本。所以，EVA在企业 并购决策时是能够发挥相当大的作用的，这种作用不仅表现在并购前的价值评 估方面，更重要的是，它可以为并购后的企业整合提供指导，控制和激励。第四部分EVA激励制度目前许多针对管理人员的激励报偿计划过多强调报偿,而对激励不够重视。 奖励的目的是激励员工努力而精明地工作。但是当今大多数企业采用的奖励制 度实际上是企业业绩的“制动闸”，并且是一个双活塞缸的“制动闸”。这种“制动 闸”使得管理人员比股东所期望的更为保守，甚至往往鼓励管理人员从事直接消 耗股东财富的行动。由于这种机制对优良业绩奖励的很少，而对较差业绩奖励 过多，因此使经营者丧失了创造性和主动性。真正有效的激励制度应当把员工的经济利益与股东的利益结合起来，并能 提高员工的积极性和士气，建立一种使管理人员持续努力创造更多财富的文化 气氛。换句话说，这种机制应当使管理人员在他们直接从事的业务中，能够像 所有者那样思考和行动。斯特恩一斯图尔特咨询公司设计的EVA奖金计划正是 这样一种机制像支付股东那样支付管理者。EVA使经理人为公司所有者着 想，从股东角度长远地看待相关问题，并得到像所有者一样的报偿。在EVA奖 励制度下，管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财 富。这种奖励没有上限，管理人员创造的EVA越多，就可得到越多的奖励，管 理人员得到的奖励越多，股东所得的财富也就越多。一、有效的激励机制应具备的功能激励机制一般应当实现以下四个基本目标：（一）使管理者和股东的利益一致起来，让他们按照股东财富最大化的原 则选择战略和制定经营决策。（二）对管理者的奖励具有足够大的可变性（sufficient leverage）以鼓励他 们对工作投入更多的时间、承担风险、做出不受欢迎的决策（比如裁员和关闭 工厂）。（三）能够限制去职风险（retention risk）。这种风险表现为，有价值的管 理者被更好的就业机会吸引而走，特别是在本行业处于下降和衰退时期。（四）使股东成本保持在一个合理的水平之下。这里的激励制度主要是针对企业管理层设立的，对于普通员工的激励因为有其特殊性与复杂性，鉴于 篇幅原因，在此不加赘述。二、传统奖金与经理人股票期权激励制度失效的原因（一）奖金制度激励失效原因：原因一：在奖金计划中使用错误的业绩度量指标，没有把管理者和股东的 利益一致起来，使公司产生错误的行为。绝大多数公司对最高管理层的激励是 基于公司利润、每股盈余、股东收益率或者资产收