2023.2023年人力资源管理师二级实操复习资料.docx

1、新型组织结构模式及特点分析1.多维立体组织结构：1）矩阵制和事业部制相结合2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋3）按地区将利润中心、成本中心统一起来2.模拟分权组织结构：1）内部模拟独立核算2）给予更大的自主权3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强2、部门结构不同模式的选择31） 以工作和任务为中心来设计部门结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就 是广义的职能制组织结构模式。2） 以成果为中心来设计部门结构包括：事业部制、模拟分权制等模式。3） 以关系为中心来设计部门结构通常出现在一些特殊巨大的企业或项目中，如跨国公司。3、企业组织结构变革的程序（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图2、组织结构分析3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的实力。D决策的性质4、组织关系分析（二）、实施结构变革1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士 气低落，不满心情增多。2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、支配式变革。3、解除组织结构变革阻力：反对变革的主要缘由：（简答）1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务学问技能，担忧 变革会失去工作平安感2 一部门领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发 展的必定趋势。为保证变革的顺当进行，应事先实行如下相应措施：让员工参与组织变革的调查、诊断和支配，使他们充分相识变革 的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训支配，使员工驾驭新的业 务学问和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年轻有为和具有开拓创新精神的人才，从组织方面削减 变革阻力。完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规 范部门和员工的行为。（三）、企业组织结构评价4、人力资源规划的程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。2、依据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预料工作打算精确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采纳定型和 定量相结合，以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源 供应进行预料。4、制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配，并分别 提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。5、人力资源需求预料的内容41） 企业人力资源需求预料2） 企业人力资源存量与增量预料3） 企业人力资源结构预料4） 企业特种人力资源预料6、人力资源需求预料的程序一、打算阶段1、构建人力资源需求预料系统2、预料环境与影响因素分析（SWOT分析法、竞争五要素分析法） 3、岗位分类（企业经营管理人员、企业特地技能人员、企业专业 技术人员）4、资料采集与初步处理二、预料阶段1、依据工作岗位分析的结果去定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职 务资格要求；3、将上述统计结构与部门管理者进行探讨，修正并得出统计结果 （现实的人力资源需求量）；4、对预料期内退休的人员、将来可能发生离职的人员（可以依据 历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为将来的人员流失状况）; 5、依据企业发展战略规划，以及工作量的增长状况，确定各部门 还须要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为将来人力资 源需求量）；6、将现实人力资源需求量、将来的人员流失状况和将来的人力资 源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预料。编制人员需求支配支配的关键就是正确确定支配期内员工的补充须要量。支配期内员工补充需求量=支配期内员工总需求量-报告期期末 员工总数+支配期内自然减员员工总数支配期内员工总需求量，按各类人员工作的性质，分别采纳不同的 方法：.企业生产性部门：依据生产任务总量和劳动生产率、支配劳动定 额以及有关人员标准来确定人员的须要量；.企业各职能部门的行政、服务人员支配：依据组织机构的设置、 职责范围、业务分工、工作量和工作定额标准来制定。补充需求量包括两个方面：1）企业各部门实际发展的须要而必需 增加的人员2）自然减员：退休、退职、离休、辞职等后须要补充 的人员。企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预料与分析。7、人力资源需求预料的定量及定性方法定性预料方法：1、阅历预料法2、描述法3、德尔菲法定量预料方法：转换比率法；定员定额法：1、工作定额法2、岗 位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法8、内部供应预料的方法31. 人力资源信息库：技能清单、管理才能清单2. 管理人员接替模型3. 马尔可夫模型9、企业人员供应预料的步骤1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调 整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的全部数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供应量 的预料。5、分析影响外部人力资源供应的各种因素（主要是地域性因素和 全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人、资源供应预料。6、将企业内外部人力资源供应预料进行汇总，得出企业人力资源 供应预料。10、员工素养测评的主要原则51. 客观测评与主观测评相结合2. 定性测评与定量测评相结合3. 静态测评与动态测评相结合4. 素养测评与绩效测评相结合5. 分项测评与综合测评相结合11、员工素养测评的类型1、选拔性测评：强调区分功能；刚性强；强调客观性；具有敏捷 性；结果体现为分数或等级2、开发性测评：以开发员工素养为目的，对测评的结果提出开发 建议。3、论断性测评：测评内容精细或全面广泛；结果不公开；有较强 的系统性4、考核性测评：概括性，是一种总结性的测评；结果要求有较高 的信度与效度。13、简述面试的打算阶段41 .制定面试指南（指导方针）：面试团队的组建、面试打算、面试 提问分工和依次、面试提问技巧、）面试评分方法2 .打算面试问题3 .评估方式确定4 .培训面试考官14、面试中的常见问题分析1.面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试 问题不合理5.面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）15、简述面试的实施技巧91. 充分打算2. 敏捷提问3. 多听少说4. 擅长提取要点5. 进行阶段性总结6. 解除各种干扰7. 不要带有个人偏见8. 在倾听时留意思索9. 留意肢体语言沟通16、无领导小组探讨题目设计流程1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性：调查所编写的题目是否曾有过雷同。4向专家询问5、试测（重点测两个方面：1）题目的难度；2）平衡性）6、反馈、修改、完善：参与者的看法、评分者的看法、统计分析 的结果（分析信度和效度）17、无领导小组探讨的优缺点（）优点：1. 具有生动的人际互动效应2. 能在被评价者之间产生互动3. 探讨过程真实，易于客观评价4. 被评价者难以掩饰自己的特点5. 测评效率高（二）缺点1 .题目的质量影响测评的质量2 .对评价者和测评标准的要求较高3 .应聘者表现易受同组其他成员影响4 .被评价者的行为仍旧有伪装的可能性18、无领导小组探讨的操作步骤（前期打算阶段）一、前期打算（-） 编制探讨题目题目的质量干脆影响到无领导小组探讨的质量。科学性、好用性、可评性、易评性的测试题目。（二）设计评分表：评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评实力指标进 行表述，评分范围给出各测评实力指标在总分中的权重和具体分值 及该实力优良中差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评实 力指标是重点。1、应从岗位分析中提取特定的评价指标。（测评指标应具有针对 性，符合所聘请岗位的要求）2、评价指标不能太多，太困难，通常应将评价指标限制在10个 以内，否则测评官无法在段时间内精确给出评判。3、确定各实力指标在整个实力指标中的权重以及其所占分数，然 后依据优良中差四个等级安排分值。（三） 编制计时表：用于限制整个探讨时间及记录各被评价者发 言次数和时间，无领导小组探讨假如被测评人数为7人左 右，探讨时间一般限制在一个办小时以内（人数加减时间 也要相应的加减）（四）对考官的培训（五）选定场地：满足宁静、宽敞、光明等条件。（六） 确定探讨小组：人数一般为6-9人。应聘同一岗位支配同 一组，利于比较，保证公允性。小组成员保持生疏的状态。 二、具体实施阶段（-） 宣读指导语主考官向应试者宣读无领导小组探讨测试的指导语，介绍探讨题的 背景资料、探讨步骤和探讨要求。主考官要运用规范的知道用语， 知道用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及留意事项。（-） 探讨阶段探讨中，评分者的视察要点：1、发言内容；2、发言的形式和特点;3、发言的影响考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散, 最终主考官宣布考试结束。三、评价与总结考官重点评估几个方面：1、参与程度2、影响力3、决策程序4、 任务完成状况5、团队氛围和成员共鸣感19、结构化面试问题的类型1.背景性问题2.学问性问题3,思维性问题4.阅历性问题5.情 境性问题6.压力性问题7.行为性问题20、结构化面试的步骤1.构建模型2.设计面试提纲3.制定评分标准及等级评分表4. 培训结构化面试考官，提高面试信度和效度5.面试及评分6.决 策21、培训规划的主要内容1 .培训的目的2.培训的目标3.培训对象和内容4.培训的 范围5.培训的规模6.培训的时间7.培训的地点8.培训 的费用（干脆成本和间接成本，各包含哪些项）9.培训的方法 10.培训的老师11 .支配的实施22、制定培训规划的基本步骤1、培训需求分析2、工作岗位说明3、工作任务分析4、培训内容 排序5、描述培训目标6、设计培训内容7、设计培训方法8、设计 评估标准9、试验验证23、制定培训规划应当留意的问题培训规划的重点应当是分析探讨培训过程中可能发生的问题，以及 解决这些问题的具体措施。起草培训规划时应当留意：1、制定培训的总体目标：依据：企业总体战略目标；企业人力资 源总体规划；企业培训需求分析2、确定具体项目子目标：包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、 方法、措施、要求、评估方法3、安排培训资源,对培训的各子项目或阶段性目标，按轻重缓急安排培训资源，以 确保各项目都有相应的人力、物力和财力的支持。4、进行综合平衡.在培训投资与人力资源规划之间.在企业正常生产与培训项目之间.在员工培训需求与师资来源之间.在员工培训与个人职业生涯规划之间.在培训项目与培训完成期限之间26、课程内容制作的留意事项1、培训教材内容不能多而杂乱2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能4、应将课外阅读资料与课程教材分开5、教材应简洁直观。依据统一的格式和版式制作6、制作时用“教材制作清单”进行限制和核对27、培训课程设计的程序培训项目支配f培训课程分析f信息和资料的收集f课程模块设 计一课程内容确定一课程演练与试验一信息反馈与课程修订28、开发培训教材的方法培训课程的教材建设是指组织编写一套适合学员实际的、先进的、 好用的教材。1、应切合学员的实际须要，能够反映该领域内最新的信息材料。2、资料包的运用：资料包举例：选用报纸杂志的论文与案例、同 行的阅历与教训、专家学者的论文与报告等作为教材，并配有音像 材料、参考读物。3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材。如：同一班级中每 一个学员的阅历4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源，把单一的文字教材扩 充到声、像、网络以及其他各种可利用的媒体。5设计视听材料飞如：大的活页纸、投影、幻灯片、商业录像和电 影等。29、培训成果的层次体系1反应评估：受训者对培训的满足程度2学习评估：受训者在学问、技能、看法、行为方式等方面的学习 收益3行为评估：受训者在工作过程中看法、行为方式的改变和改进4结果评估：受训者在肯定时期内取得的生产经营或技术管理方面 的业绩30、培训效果评估的基本步骤1、作出培训评估的确定；2、制定培训评估支配；3、收集整理分 析数据；4、培训项目成本收益分析；5、撰写培训评估报告；6、 刚好反馈评估结果31、教学支配的内容1.教学目标2.课程设置3.教学形式4.教学环节5.时间支配32、简述综合型绩效考评法图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法33、绩效考评指标体的设计方法要素图示法；问卷调查法；个案探讨法；面谈法；阅历总结法；头 脑风暴法34、指标体系设计程序1.工作分析（卤位分析和2.理论验证 3.进行指标调查,确定指 标体系4.进行必要的修改和调整35、360度考评的实施程序1、评价项目设计进行需求分析和可行性分析，确定是否采纳360度考评方法。编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷：针对企.业自身特点和具体 要求进行设计OR向询问公司购买成型问卷。2、培训考评者组建360度考评者队伍：由被考评者自己指定OR由上级指定。对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结 评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。3、实施360度考评实施考评：对具体实施过程进行监控和质量管理。统计评价信息并报告结果。对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训：讲座、个别辅 导法。企业管理部门应针对考评结果所反映出来的问题，制定改善绩效 （或促进职业生涯发展）的行动支配。4、反馈面谈确定进行面谈的成员和对象。有效进行反馈面谈，刚好反馈考评结果，帮助被考评人员改进自己 的工作，不断提高工作绩效，完善个人职业生涯规划。5效果评价确认执行过程的平安性；评价应用效果；总结考评过程中阅历和不足，找出存在问题，不断完善整个考评系 统。36、提取关键绩效指标的方法（-）目标分解法目标分解法：是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务 指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。1、确定战略总体目标和分目标2、进行业务价值树的决策分析关键绩效领域（KPA）：各部门为了实现企业的战略目标必需完成 的重点业务。利用价值树进行决策分析，依据它们对企业价值创建的贡献大小进 行排序，找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定 关键的部门和岗位。3、各项业务关键驱动因素分析关键驱动因素敏感性分析：找出对企业总体价值最有影响的几个财 务指标。将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起 来。BSC（-）关键分析法关键分析法：通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业胜利的 关键点，弄清究竟是什么缘由导致企业克敌制胜的，并对企业胜利 的关键点进行跟踪和监控。基本思想：通过分析企业获得胜利或取得市场领先地位的关键因 素，提炼出导致胜利的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关 键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必需将这些要 素细分为各项具体的指标，即提出KPI o（三）标杆基准法标杆基准法：企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、 最具影响的或最具竞争力企'业的关键绩效行为作为基准，进行深化 全面的比较探讨，探究这些基准企业的绩效形成的缘由，在此基础 上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具 体程序、步骤和方法。可选择的标杆企业类型：1、本行业领先的最佳企业；2、居于国内领先地位的最优企业；3、居于世界领先地位的顶尖企业。在具体KPI指标的设计上，除了应当考虑选择什么样水平的企业作 为参照之外，还应当充分考虑企业所处的发展阶段，以及自身的生 产、经营、技术和组织特点。37、提取关键绩效指标的程序和步骤（一）利用客户关系图分析工作产出（-）提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩 效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。（具体了解254页表445）SMART： Specific,具体的；Measurable,可度量的；Attainable, 可实现的；Realistic,现实的;Time-bound,有时限的（三） 依据提取的关系指标设定考评标准（四） 审核关键绩效指标和标准（五） 修改和完善关键绩效指标和标准38、简述绩效标准量表设计名称 量表名称量表（类别量表）：依据一般原则指派给事物某一类 别（特征）的数字或其他标记，仅仅是符号或称呼，没有 任何数量大小的含义。是量表在测量上一种最低的形式。数据没有序列性、等距 性、可加性。等级 量表等级量表（位次量表）：量表上每一个类别只具有序列性， 指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表 示数与数之间的差距是相等的。等距 量表等距量表：依据事物的性质和特点，以及分派原则，量表 的各个部分的单位是相等的，但没有肯定的零点，只能做 加减运算，不能做乘除运算。在等距量表上得到的观测值可以转换到另一个与该组资 料计算的参照点和单位不同的等距量表上去；能最广泛地 应用统计方法。比率 量表比率量表：除了含有类别、等级、等距量表的特征外，还 有一个只有实际意义的肯定零点，可以进行加减乘除四则 运算。在量表中是测量水平最高的量表。39、简述薪酬调查的程序一、确定调查目的二定调查范围确定调查的企业、岗位、须要调查的薪酬信息（与员工基本工资相 关的信息、与支付年度和其他资金相关的信息、股票权或影子股票 支配等长期激励支配、与企业各种福利支配相关的信息、与薪酬政 策诸方面有关的信息）、调查的时间段三、选择调查方式：企业之间相互调查、托付中介机构进行调查、 采集社会公开的信息、调查问卷、通讯调查四、统计分析调查数据：数据排列法、频率分析法、回来分析法、 图表法、离散分析法、趋中趋势分析法五、提交薪酬调查分析报告40、简述薪酬调查的作用1 .为企业调整员工的薪酬水平供应依据2 .为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3 .有助于驾驭薪酬管理的新改变与新趋势4 .有利于限制劳动力成本，增加企业竞争力41、简述薪酬调查的留意事项1 .应将为实现所须要的全部信息都设置在其中，然后请有关人 员试填写，以发觉并解决表中存在的问题。2 .问卷设计不超过二个小时，设计的太长会引起填写着的反感, 难以收集到全面的精确的信息。42、薪酬满足度调查的程序1 .确定调查对象2 .确定调查方式3 .确定调查内容43、工作岗位横向分类的步骤与方法横向分类的步骤1 ,由粗到细，先划分若干大类2 .职门内的岗位细分为职组，即中类3 .职组内的岗位再细分为职系，即小类横向分类的方法1 .按岗位担当者的性质和特点2 按岗位在企业的地位与作用44、工作岗位纵向分类的步骤与方法纵向分级的步骤1 .按预定标准进行排序，划分岗级2 .统一岗等生产岗位纵向分级方法1 .采纳点数法进行，选择岗位评价要素2 .建立要素指标评价标准表（设最高最低，相对比较给予点数，分割档 次，档次之间都是等距的）3 按标准对各岗位打分，划分岗级4 .依据岗级统一归入相应的岗等.（生产性岗位采纳阅历推断'基本点 数换算'交叉岗位换算方法进行岗等）45、简述企业工资制度的分类岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资46、简述修定工资制度设计的原则公允性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则47、简述企业工资制度设计的程序一、工资策略工资结构从性质上可分为三类：高弹性类、高稳定性类、折中类二、岗位评价与分类三、工资市场调查四、工资水平的确定1 .将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2 .依据工资曲线确定工资水平。五、工资结构的确定1 .工资构成项目的确定2 .工资构成项目的比例确定六、工资等级的确定1 .工资等级类型的选择1. 1分层式工资等级类型1 . 2宽泛式即宽带式工资等级类型2 .工资档次的划分3 .浮动工资的设计3. 1确定浮动工资总额3. 2确定个人浮动工资份额七、企业工资制度的实施与修订48、简述企业年金设计程序1,确定补充养老金的来源（完全由企业负担由企业员工共同负 担）2.确定缴费比例3.确定养老金支付额度4.支付形式5.实 行的时间6.管理方法49、简述企业补充医疗保险设计程序1.确定来源与额度2.确定支付范围3.确定支付医疗费用的标 准4 .确定基金的管理方法50、简述企业薪酬支配的程序1.通过调查，比较总体水平2.了解企业财务状况3 ,了解企业人力资源规划4 .将前三步结合画出支配计算表5 .进行比较 6.制定本部门支配并上报7.汇总，各部门调整 8.上报企业领导董事会报批51、简述宽带式工资结构的设计程序1、明确企业的要求2、工资等级的划分3、工资宽带的定价4、员 工工资的定位5、员工工资的调整52、工资集体协商的程序（一）工资集体协商代表的确定工资集体协商代表应依照法定程序产生雇员：工会代表或民主推举代表，半数同意。雇主：企业法定代表人和法定代表人指定的其他人选。首席代表：工会主席、法定代表人。或书面托付他人（托付人数不 超过本方代表人数的1/3）权益同等：建议权、推翻权、陈述权（二）工资集体协商的实施步骤1、一方提出协商意向书，另一方20日内答复2、协商前5日，供应有关真实状况和资料3、协议草案提交职代会探讨审议4、双方达成一样后，由企业行政方制作正式工资协议文本，正式 协议文本经双方首席代表盖章成立（三）工资协议的审查1、报送期限：签订后10日2、审查单位：当地（县级以上）劳动保障行政部门3、审查期：收到协议15日内，进行审查4、结果：工资协商审查看法书，如未收到视为同意，该工资协 议即行生效。5、接到已生效的协议书，5日内进行公布（四）明确工资协议期限一般状况下，一年进行一次。雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前60日内，向对方书面提 出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商，做好新旧工资协议的 相互连接。53、劳动争议处理原则和程序方案。自确定受理的15日内结束。3.当事人的义务：（1）发生团 体劳动争议，当事人应当进行同等协商，以期取得一样看法。（2） 在申请和协调处理期间，职工不进实行过激行为，而企业也不得解 除职工代表的劳动关系。劳动争议处理机构在处理劳动争议时必需遵守的原则有：1、 着重调解刚好处理原则：劳动争议处理的全过程都属于调解，其他 程序也必需先调解，调解不成时才能进行裁决或判决，而且必须要 在时限内解决，以爱护当事人利益。2、在查清事实的基础上依法 处理的原则。3、当事人在适用法律上一律同等的原则，也就是公 正原则。劳动争议处理的程序有：1、依据劳动立法的有关规定，当发 生劳动争议时，争议双方应协商解决；2、不愿协商或者协商不成, 当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；3、调解不成或不 愿调解.，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；4、当事人一方或双 方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出 最终判决。54、劳动争议仲裁的原则和程序劳动争议仲裁的原则是：L 一次裁决原则：实行一个裁级一 次裁决制度。2.合议原则：少数听从多数原则。3.强制原则：申 请裁决不需双方同意，一方提起即可；仲裁厅调解不成时，可干脆 行使裁决权，无须当事人同意；发生效力后，可申请强制执行。4.回 避原则。5.区分举证责任原则：同等主体关系的争议事项，遵循 “谁主见谁举证”的原则；隶属关系的争议事项，实行“谁确定谁 举证”的原则。劳动争议仲裁的程序是：1、申请和受理劳动争议发生后，当 事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起的30日 内，以口头或书面的形式向调解委员会提出申请，并填写（劳动争 议调解申请书）。调解委员会在征询对方当事人的看法后，进行审 查并做出受理或不予受理的确定。2、调查和调解。3、制作调解协 议书或调解看法书：调解委员会调解劳动争议的期限为30日，即 调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束，到期未 结束的，视为调解不成。55、集体劳动争议处理的程序集体劳动争议一一指有共同理由，劳动者一方当事人在3人以上的 劳动争议为集体劳动争议。劳动者一方当事人在30人以上的集体劳动争议，适用劳动争议处 理特殊程序。特殊程序与一般程序比较，特点：1 .劳动争议仲裁庭为特殊合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员 组成；2 .劳动者一方当事人应当推举代表参与仲裁活动，代表人数由仲 裁委员会确定；3 .影响范围重大的集体劳动争议案件由省级劳动争议仲裁委员会 管辖；4 .集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起的15日内结束，须要延期 的，延长的期限不得超过15日；5 .仲裁庭应依据就地、就近的原则进行处理，开庭场所可设在发 生争议的企业或其他便于刚好办案的地方；6 .劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应刚好向 当地政府汇报等。56、团体劳动争议处理方法1 .当事人协商。2.由劳动争议协调处理机构协调处理.：劳 动争议协调处理机构在调查了解争议状况的基础上，拟订协调处理