组织的内外部环境的分析的具体内容与分析表.docx

组织的内外部环境的分析的详细内容与分析表()组 织 的 宏 观 环 境 分 析外部环境的分析()组 织 资 源 与 能 力分 析内部环境的分析分布内容分布内容1*政 治 和 法 律 环(1)分 析 的 内 容政治因素对组织有干脆影响，但一般政府是通 过法律对组织进行间接影响，法律环境环境的 分析主要从以下4个方面：a)与组织相关的法律规范；b)国家司法机关和执法机关：工商、税务、技 术监督、环境爱护、安监等部门；c)组织的法律意识；1.资 源 分 析组织的资源是指组织所拥有或限制的有效因素的总和，包 括：有形、无形、人力资源，分析的目的是识别组织的资 源状况、与其所表现出来的优势和劣势，以与对制定组织 的战略目标的影响。(1)资源分类：有形、无形、人力资源。具有经济制约 性的资源。(2)确定竞争优势的组织资源c、资源的不行替代性；()产 业 环 境 分 析衰退期：策略是防卫，以获得最终的现金流，降低成 本，如无成本的限制优势，应考虑退出。分析2产 业 的兄 争 力(1) 五 种兄 争 力的 分 析潜在的进入者的进入分析：进入威逼的大小取 决于呈现的进入障碍与打算进入者可能遇到的 现有在位者的反击。分别称为“结构性障碍” 和行为性障碍替代品的替代威逼：分为干脆替代品和间接替 代品。新老产品的的替代主要取决于产品的性能一价 格比，即价值工程中的“价值”概念，价值=功()业务组合分析a、对于多元化经营的组织来说还须要将组织的资源作为一个整体来考虑，必需对业务组合进行分析，保证业务组合的优化。b、方法：波士顿矩阵、通用矩阵。1.SWOSWOT分析方法是一种综合考虑组织的内部条件和外部环 境的各种因素进行系统的评价，从而选择最佳的经营战略方 法。组织的内部的竞争优势和劣势是相对竞争对手而言的，一般 表现在组织的资金、技术、设备、员工素养、产品、市场和()产业能/成本。供应者与购买者讨价还价的实力：组织具有双 重身份：对上游是购买者，对下游是供应者， 讨价还价主要围绕价值和增值两个方面：功能 和成本。购买者和供应者讨价还价实力的大小 取决于：a）买方的集中程度和业务量的大小；b）产品差异化的程度和资产专用性的程度； （如：国外的高端产品、家用电器）c）纵向一体化程度；T方 法 的 应 用管理技能等，推断的标准：单项和综合的优势和劣势。组织的外部环境的机会是指环境中对组织有利的因素，威逼 是指对组织不利的因素。SWOT分析中最核心的是评价组织的优势和劣势,推断组织 所面临的机会和威逼，并作出决策。以下是应用SWOT分 析方法对内外部环境进行分析的示例：环境分析d）信息的驾驭程度。产业内现有组织的竞争：通常以价格竞争、广 告战、产品引进以与增加对消费者服务的方式 表现出来。产业内的竞争是分析的重点。(2) 应 对 战 略自我定位，利用成本优势或差异优势与五种竞 争力隔离，从而超过对手。识别细分市场，实行集中战略。变更五种竞争力，与供应者、购买者建立联盟， 削减讨价还价，也可以寻求阻绝战略削减潜在 进入者的威逼2内 外 部 环 境 的 分 析S (优势)品牌领先，品牌优势明显；品质领先，质量限制稳定；内技术领先、设备先进、产品的技术含量高；部销售领先，市场占有率高，营销网络覆盖广；产业链优势环显；境研发实力强，技术人员储备充分；组织文化好；有快速反应的信息系统；外部环境O (机经济危机中部会)分组织退出市场竞争，给优秀组织更多的市场空间；资源加速向优秀组织集中；居民收入保持增长；城镇化建设加快；SO: (I)挖掘市场潜力，拓展细分市场，进入高端市场；加快新产品的研发；提升品牌价值，进行品牌多元化;加强环保产品的开发和设计环保观念给相关的产品制造带来机会;国家推动清洁能源、一带一路建设带来的机遇T （威来自其他品逼）牌的竞争；员工的素养不高；人才储备不够；st： (n)WT向产业链上游拓展，加强对产业链的限制；提子生产基地的转移;劳动效率的提高;战时劳动力和材 料的成本上升较快依据列出对市场经营活动与发展有重大影响的内部和外部 环境因素，并依据所确定的标准对这些因素进行评价，从中 推断出优势和劣势、机会和威逼。确定风险和机遇。针对风 险实行应对措施。SWOT分析是让组织真正相识到：为了更好地对新出现的产 业和竞争环境做出反应，必需对组织的资源实行哪些调整活 动；是否须要弥补资源的缺口，在安排资源时哪些机会须要 优先考虑。从上表中可以看出：第I类的组织具有良好的内部优势和外部机会，实行增长型 战略，如开发市场、增加产量等。第n类的组织具有巨大的外部机会，但受到内部劣势的限 制，应采纳扭转型的战略。第in类的组织具有内部优势，但面临着外部环境的威逼，应 实行多元化的战略，利用自身的优势对抗来自外部的威逼。第w类组织存在内部的劣势，同时面临着外部的威逼，应进 行业务调整，实行防卫型战略。在IS09001:2015版标准中要求组织在分析内外部环境，确定质量管理体系的范围，确定体系运行所需的过程。组织 采纳不同的战略，其工作的重点也不同，质量管理体系的范围、过程等限制要求也不一样，组织应确定对应的 IS09001:2015版标准中需重点关注的要求，如采纳多元化 战略的组织，可能面临着产品结构的调整，新产品的开发， 组织应加强技术人才的引进，基础设施的投入等事项，对于 增长型战略的的组织，应重点关注产能的增加、资源的投入、 市场的开发等。须要说明的是，采纳质量管理体系是组织的一项重要战略决 策，组织真正能够通过质量管理体系的认证是要付出较大努 力的，尽管目前大部分组织的管理体系流于形式，但这并不 能影响IS09001:2015质量管理体系 要求标准本身对 组织提高质量管理的作用和重要性。3*胜 利 的 关 键 因 素是指在特定的市场获得盈利必需拥有的技能和资产。常见的几种胜利的关键因素：与技术相关的因素（科研技能、创建性的改进技能、 产品革新实力、专有技能、发布信息、承接订单、送 货和供应服务的实力等）；与制造相关的因素：（低成本的生产效率、固定资产 利用率、劳动力、成本低的产品设计和产品工程等）；与分销相关的因素（强大的分销商与其网络、在零售 商货架上获得足够的空间、有自己的销售渠道和网 络、分销成本低、送货快等）； 与技能相关的因素（质量限制诀窍、快速应对市场变(境d）国际法规定的国际法律环境和目标国的法律环境(a、资源的稀缺性；d、资源的长久性。b、资源的不行仿照性：物理上独特的资源；具有路径依靠性的资源（长期积累获得）；)组组具有因果模糊性的资源；织织的资宏源2、组织的实力是组织配置资源、发挥其生产和竞争作用的实观(a）不行测性，组织很难预料国家的政治环境的与组力，是组织各种资源组合的结果，组织的实力包括研发、环2)变更；能织生产管理、营销、财务、组织管理等组成。境政力能更的反应、卓越的信息系统等）；其他：形象、声誉、专利爱护、能获得低的财务资本 等。()竞1*兄 争 对 手 分 析将来的目标、假设、现行战略、和潜在的实力竞争对手的将来目标：有利于预料竞争对手对其目前 市场地位与财务状况的满足程度，从而推断其变更现 行战略的可能性与对其他组织的战略行为的敏感性。竞争对手的假设：包括竞争对手对自身的评价和对 所处产业以与其他组织的评价。a）对本公司制定战略的作用;环境分析b）分析竞争对手的主要因素（公开言论、特定产品、 对事物的认知程度和重视程度、价值观和准则、对产 品的将来需求和产业趋势的显著性的看法、对现行战 略的影响等）；竞争对手的现行战略：把竞争对手的战略看成业务中 各职能领域的关键性经营方针以与了解其如何寻求 各职能的关系。竞争对手的实力：对竞争对实事求是的评估是竞争对 手分析的最终步骤，竞争对手优势和劣势分析的框 架：) 竞 争 环 境 分 析产品代理商/分销渠道营销与销售运作探讨与工程实力总成本财务实力综合管理实力 公司业务组合组织其他产 业 内 的 战 略 群 组竞争环境分析的一个重要方面是要确定产业内全部重要竞争对战略诸方面的特征。战略群组分析：了解战略群组间的竞争状况；战略群组间的移动障碍；群组内组织的竞争状况；预料市场变更，发觉战略机会。（四）市 场 需 求 分 析1*市场 需 求 的 确 定 因 素等。市场需求=人口 X购买力X购买欲望人口消费者的数量购买力_消费者的收入水平购买欲望二-工-乃曲曲班、消蟒偏好、相关产品的 价格、消费者对产而济格的预期购买欲望是把握的因素，是营销战略的着眼点。产品的价格、差异化程度、促销手段等影响购买欲望。2*是重点考虑的内容，包括三个方面：消费细分、消费消 费 者 分 析动机、消费者未满足要求。消费细分：市场细分、产业细分；消费动机：关系消费者的选择和他们喜爱的品牌、看 重的产品和服务、消费者的目标和消费者的动机等。消费者为满足的需求:未满足的需求表明组织拥有进 入市场或增加市场份额的机会，同样也表明组织面临 的威逼，因为对手同样拥有进入市场的机会。应当对 产品进行调整或开发新产品。） 组织 的 宏 观治b）干脆性，干脆影响组织的活动、状况；分力和c）不行逆转，一旦对组织有影响，就会发生非析分法常快速和明显的变更，而且是无法回避和转移析律这种变更的。环境(特点)组 织 资 源 与a、研发实力：从研发安排、研发组织、研发过程、研发效 果进行衡量；b、生产管理实力：包括生产过程、生产实力、库存管理、 人力管理、质量管理等；c、营销管理：从产品竞争实力、销售活动实力、市场决策 实力等方面进行分析；产品竞争实力分析：市场地位、收益性、成长性。市场 地位占有率、覆盖率；收益性一一利润空间、量本利 分析；成长性-一销售增长率、市场扩大率等。销售活动实力：包括对销售机构、人员和管理等基础数 据的评估。环 境分 析能 力 分 析销售绩效分析销售安排完成率销售渠道分析销售渠道结构、中间商评估、渠道管理市场决策实力：是以产品竞争力、销售活动实力分析d、实力：筹集资金实力、运用和管理资金的实力。筹集资 金实力资产负债率、流淌比率、已获利息倍数等；运 用和管理资金的实力-资产酬劳率、销售利润率、资产 周转率等。e、组织管理实力：职能管理体系的任务分工； 岗位责任;集权和分权状况;组织机构（直线职能、事业部）； 管理层次和管理范围的匹配。2*经 济 环 境 分 析概念：管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各3、业务可以快速适应变更机会的实力。组织 辨别方法：功能分析、资源分析、过程系统分析；心评价方法：自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱竞动力和作业成本法、收集竞争对手的信息；是构成组织的生存和发展的社会状况和国家的经济 政策。a）社会经济结构：包括产业结构、安排结构、交换结 构、消费结构、技术结构五个方面。最主要的是产业 结构；b）经济发展水平：指标：GDP、人均GDP、经济 增长速度。C）经济体制：国家的经济组织形式。d）宏观经济政策：国家经济发展目标的战略和策略, 包括全国性的发展战略和产业政策、国民收入安排政 策、物价政策、物资流通政策等。e）当前的经济状况：经济的增长率取决于商品和服 务需求的总体变更，影响因素包括：税收水平、通货 膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷政策 与政府投放等。f）其他一般经济条件：如工资水平、供应商与竞争 对手的价格变更等。3组织所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值(1、(a、内部后勤：与产品投入有关的进货、仓储、物流和*观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模和社地理分布等因素的形成和变动。包括：)会人口因素价和值文社会流淌性链化消费心理分环析境生活方式的变更文化传统价值观以上因素对组织制定营销、促销、开展业务、管理内价1安排活动，如：原材料的装卸、入库、运输与退货等；值)b、生产运营：将投入转化为最终产品的活动，如：机链基加工、装配、设备修理、检测等；的本两活c、外部后勤：与产品的库存、分送给消费者有关的活类动动，如产品的入库、接收订单、送货等；活d、市场销售：促进和引导消费者购买组织的产品的活动动，如广告、销售定价、销售渠道等；e、服务：是保持和提高产品价值有关的活动，如培训等。部资源的战略产生(影响。)4包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展价支a、选购管理：既包括原材料的选购，也包括资源*趋势.对战略的影响：值持投入的管理；技a）基本的技术进步使组织能对市场与客户进行更有链活b、技术开发：改进组织产品和工序的一系列活动，包术效的分析。分动括生产性和非生产性技术，这些技术开发活动不仅与最环析终产品干脆相关，且支持组织的全部活动，是推断组织境b）新技术的出现使社会和新兴行业对产品和服务的竞争实力的重要因素；需求增加，使组织扩大经营范围或开拓新市场。c、人力资源管理：是调动员工主动性的重要活动；c）技术进步可创建竞争优势。d、基础实施：是指组织的机构限制系统以与文化等活d）技术进步可；导致现有产品被淘汰，或缩短生命动，与其他的支持活动有所不同，是用来支撑整个价值周期。e)新技术的发展可使组织更多关注环境爱护、社会 责任、可持续增长等。(1导入期：用户少、竞争对手少、高毛利、规模小、经二.营风险高等特点。)产业环产品的生成长期：标记是产品销量增大，单品利润高，主要策 略是市场营销，经营风险有所下降，但任然在较高水 平。境 命 成熟期：标记是竞争者之间的价格竞争，毛利下降。分 周风险进一步下降，达到中等水平。策略是提高效率和析期降低成本。链的运行,2、的 价 值 链a>b、确认哪些是支持组织竞争优势的关键性活动;明确价值链内各活动之间的联系;明确价值系统内各项价值活动之间的联系。