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电子行业赢在供应链电子行业赢在供应链 本文关键词：供应链，行业，电子电子行业赢在供应链 本文简介：电子行业赢在供应链程晓华2022-4-20发表于物流技术与管理第五期尽管这个题目是物流技术与应用的编辑老师们起的，但我还是觉得很有道理，电子行业必需赢在供应链，严格地说赢在是“需求与供应链”管理上。我本人对此深有体会，尽管我在电子行业，如IBM、Flextronics等仅仅做过*年的时间，电子行业赢在供应链 本文内容：电子行业赢在供应链程晓华2022-4-20发表于物流技术与管理第五期尽管这个题目是物流技术与应用的编辑老师们起的，但我还是觉得很有道理，电子行业必需赢在供应链，严格地说赢在是“需求与供应链”管理上。我本人对此深有体会，尽管我在电子行业，如IBM、Flextronics等仅仅做过*年的时间，但因为始终从事需求与供应链管理工作，再加上在机械行业如大宇重工、顿汉布什空调等重工行业做过几年的生产与库存限制、选购与物流管理工作，加起来也有十五六年的时间了。相对而言，个人认为，电子行业的需求与供应链管理挑战性更大一些，特殊是自2022年经济不景气以来，电子行业所面临的整体挑战性越来越大，对需求与供应链管理的要求也是越来越高。从需求与供应链管理的角度，我认为电子行业，（这里主要是指国内的电子行业），主要面临以下几个问题：第一、需求的管理正如编辑老师们在前言里面提到的，随着电子产品消费特性化要求越来越剧烈，产品生命周期不断地缩短，电子产品的需求波动也越来越大，而消费者对电子产品的可得性要求，却是越来越高，也就是说你从生产、供应角度，你越来越难做，而消费者对你刚好交货的要求却是越来越高，这就从根本上造成了需求与供应之间的冲突越来越大。当然，这也从客观上造成了电子行业对需求与供应链管理人才的要求越来越高，这也就是为什么供应链管理这个职业不但始终存在，而且还比较吃香的缘由。其次、供应的管理传统的选购管理已经远远不能满意当今电子行业的须要，缘由很简洁，需求的波动越来越大，你选购的批量可能越来越小，你选购的零部件种类越来越多，而你的供应商基础数量可能会越来越大，这个单纯从选购层面本身就是个冲突。一个简洁的道理就是，谁都知道，量大，找寻供应商简单，谈判也简单，供应商无论从生产还是自己的选购角度，都简单、也情愿协作，然而实际状况却不是这个样子，多品种、小批量的选购反而成为一个主流，这个时候，依靠传统的选购管理是远远不够的，它必需是个需求与供应链的集成管理，也就是说，你的需求管理、选购管理、安排管理、生产管理、物流管理、包括ERP系统等等，必需形成一个无缝的整体集成供应链管理系统，否则你将无法解决原材料供应的问题。从供应角度，电子行业还面临一个问题就是成本的压力。大家知道，几乎全部的东西都在涨价，包括我们吃的、喝的、穿的，原材料、人工等等，但就是电子产品的价格始终是不升反降！一款新的手机，刚上市可能是3000块，一两个月下来，可能就是2000块了，再过一阵子，可能变成几一百零一块了，甚至干脆是没人买了。这本身就要求你选购的原材料成本、你的生产成本越来越低，否则你就活不下去。这个从选购与供应本身也是一个冲突，而且是越来越突出的冲突，是电子行业面临的一个巨大的挑战。第三、供需合作问题英语里面有个单词叫partnership，是合作伙伴关系的意思。我们的企业家们也每天把这个词挂在嘴上，尤其是认为客户是真正的合作伙伴，是爷，而对供应商呢？口头上也叫合作伙伴，而实际做起事情来呢？却往往把供应商当成了驴，连孙子都不是，总觉得那供应商是求着他们做生意。在我们国家的电子行业，突出表现为以下方面：1.付款问题签条款的时候就很苛刻，譬如合同约定180天付款，然后开给你一张承兑汇票，再让你等半年，即使这样给的也不痛快，往往供应商还须要层层打通关系我们的潜意识就是，我为什么要（刚好）付给你货款？而从来不去想，我为什么不能刚好付给你款呢？一正一反，对供需关系的影响来讲就是冰火两重天了。俗话说，人都有须要帮忙的时候，尤其是电子行业，需求波动那么大，供应越来越困难，你干嘛要把供应商逼得那么紧呢？这其实是杀鸡取卵，而并非真正的合作伙伴关系。2.VMI所谓VMI就是VendorManagedInventory，是供应商管理库存的意思。这原来是个很好的概念，然而却让我们给用歪了。VMI强调的是合作，是collaboration，而且并非全部的状况都相宜做VMI。然而，我们的电子企业不管，也不管你是什么状况，要跟我做生意，先VMI再说！你不是供应商管理库存吗？你就管啊，我就是“零库存”！等到做VMI出了问题，全部的责任都是供应商的，供应商管理库存嘛！自己却抹得一尘不染。笔者跟许多元器件供应商很熟，有国内的，有国外的，国内的供应商说没方法啊，你能不跟他做吗？他是业界老大啊，等等；而国外的供应商则往往是说，跟中国的电子企业做VMI？！怎么可能呢？即使能做，我也不做！他们压根儿就不懂！所以我跟他们只做PO交货，从来不谈什么VMI！3.付款问题+VMI=搞死供应商=搞死自己当我们去分析那些上市的电子企业的时候，我们可以很明显地发觉，应收款在30150天不等，库存周转率水平也就是在10到20左右，然而他们的现金周期基本上都是负数！为什么呢？因为他们的应付款周期都在半年、甚至半年以上！再加上压人家的VMI的库存，你说这供应商还用活吗？！但问题是，搞死供应商，你自己还能走多远呢？4.竞标问题国人喜爱竞标，尤其那些企业家们，总觉得自己家的选购们吃了供应商的回扣儿，拿回来的选购价格不是最低的，于是大手一挥，竞标嘛！殊不知，竞标跟VMI一样，它不是万能的，它有它的适用范围，也是一把双刃剑，弄不好就砍了自己的脚。简洁地理解，竞标适用于一次性选购，或者至少是非连续性的选购，而电子行业的需求基本上相对连续的，供应商也是相对稳定的，更重要的是，大多数电子物料的选购周期都是特别长，有些半导体之类的器件选购周期可以长达8个月以上，而前面分析了，你的客户要求你快速出货，你假如没有一个长期的稳定的供应商合作伙伴关系，你怎么可能生存呢？而投标则恰恰是破坏了这种所谓长期的合作伙伴关系。道理也是特别简洁我来投标，投中了，我才是你的供应商，假如不中呢？我啥也不是！在这种状况下，我管你什么连续的、后续的需求呢！所以，通过投标，看起来，客户是买的可能便宜了，但确定是“用的贵”。第四、库存的管理库存管理在中国始终是个问题，而且是个老问题。始终以来，我们传统的会计把库存记为资产，库存越大，你的账面总资产就越大，你的资产越大，企业的CEO、总经理们的位置坐得就越稳当，直到出事为止，如多年前的四川长虹就是个典型的例子。所以，我们其实很少有人，尤其是国内的企业家们，去真正地重视库存管理问题。而现在，这个库存问题已经变得越来越突出了假如说做为一个企业家，你过去不重视库存，你的企业还可以生存的话，那么，现在，尤其是电子行业，你再不重视库存问题，你连苟延残喘的机会可能都不会有了！为什么呢？就犹如我们第一、二点分析的那样，你需求波动越来越大，产品生命周期越来越短，设计变更越来越频繁，你的生产与选购批量越来越小，客观上你的库存就会越来越严峻，最终的结果完全可能是，你干的越多，你的企业可能死的越快！为什么呢？你赚的那点可怜的利润都压在库存上了，而库存的持有成本确定了，你的利润、你的现金可能会被完全吞噬掉！这比坐而待毙更可怕！坐而待毙是坐着等死，而你库存限制不好，则是自己去找死！我们上面提到的VMI好像成了国内电子行业解决库存问题的灵丹妙药，而其实这是大错特错的。VMI不是万能的，恰好相反，VMI有很大的应用局限性，它是一个双刃剑，应用不好，就会不但毁了供应商，也会毁了自己。第五、信息系统的管理与应用自从MRP引入中国以来，这个行业发展很快，尤其是电子制造业，相对来讲MRP/ERP的应用程度比较高，这是一件好事，但同时也是个问题。好处是我们上了ERP，企业管理睬相对规范，坏处就是上了ERP之后，反而为其所累，因为没有选择合适的ERP软件，因为没有选择合适的实施伙伴，因为自己没有合适的应用人才，最终的结果是半死不活，欲罢不能，欲哭无泪。最终，要么是干脆放弃了ERP，重走回头路，接着人工操作；要么就是硬着头皮往前拱，但是玩的很累，真正是应了那句话了不上是等死，上了竟然是找死。从长远看，ERP的问题不解决，电子行业恒久没有真正的出头之日。道理很简洁，电子产品的设计、制造变得越来越负责，须要的信息流越来越大，单纯靠传统的手工操作已经是远远满意不了电子行业运营的须要。第六、人的问题人所共知的是，尽管我们国家目前从事供应链、物流管理行业的人成千上万，但真正的行家里手却是寥寥无几，尤其是又明白电子行业的供应链管理人才，更是少之又少。而问题是，这个行业对需求与供应链的要求好像是又比任何其他行业都要高！传统的观点认为选购就是供应链，供应链就是选购，只有那些研发搞不定，销售也做不了的人才被打发去做选购。这事实上是个极大的误区，也由此导致了我们国家在供应链高端人才方面的极大匮乏。当然，这不仅仅是电子行业的问题，只是电子行业在这方面表现的更加突出罢了。由以上分析，我们可以看出，目前电子行业在供应链管理方面，面临的挑战，由来自外面的，也有来自自己的其实更多的是来自自己的挑战和问题。需求的波动问题是客观事实，你要吃这碗饭，你就得面对这个事实，这是谁也变更不了的。你唯一能做的就是通过建立与你的客户、你的供应商的长期伙伴关系，打造一条真正的灵敏而且是低成本的供应链，你才有可能生存下去。这就是所谓企业与企业之间的竞争，事实上就是企业供应链之间的竞争，一个道理。在电子行业，谁忽视了真正的合作伙伴关系，谁忽视了集成供应链的管理，谁就是肯定会被淘汰的。而要建立这样一条有竞争力的供应链条，无非就是要从四个方面下手：第一、人People其次、流程-Process第三、工具IT第四、业绩考核Performance关于人的问题，我想无外乎：1.企业家的意识问题请不要遗忘，除了研发、销售，中间还有个需求与供应链管理问题，否则，研发与销售只能是天上地下，相互干瞪眼，却是握不了手；而库存限制则是最终确定了企业的生存与利润。2.有意识地培育和导入高端供应链管理人才，并在组织结构上给以足够的权力与地位，至少跟研发、销售的老大们平起平坐但是请企业家们记住，对待玩供应链的人，千万不要叶公好龙，因为供应链管理跟销售、研发不一样，它不会立刻立竿见影的，它是个慢功夫，它是要一点一点打基础的，然后你的企业才能渐渐地健康起来。企图一语道破，立竿见影，不是骗子，就是无知。关于流程问题，其实就是如何管理需求、管理供应商、管理生产、销售、物流的问题，这个我不想多讲，有了合适的人，基本可以自然解决。从集成供应链管理与库存限制角度，我认为电子行业重点关注以下几个流程也就基本差不多了，这些流程也是在我提出的“TIM-TotalInventoryManagement-全面库存管理”中所关注的全部重点流程：q组织结构设计与优化、关键流程审批矩阵与ERP系统平安qSOP（销售与运作）需求管理-预料处理与MPS（主生产安排）确定qMRP物料安排、CTB（齐套率）、MRP运算与行动结果处理qNPI-新产品导入与供应商开发、选购提升管理qT&C合作伙伴（客户、供应商）合同条款与执行qOTD-选购与刚好交付、物料短缺处理qOTD-生产安排与限制qITO、E&O-产品EOL-生命周期管理与呆滞预防、库存安排与监控qMRB-物料评审qRIC-循环盘点流程最终，我们说，IT是供应链管理的能动者(enabler)，离了IT，供应链几乎玩不转，所谓三流合一，物流、资金流、信息流，关键的就是信息流。至于说那些新兴的IT技术，如RF射频、条形码、扫描、手持终端、立体仓储等等，我个人认为这并非是电子行业供应链管理的关键，这无非是锦上添花，如此而已。我们目前的重点不在这里，这都是些硬件，花几个钱就可以搞定，其实，最关键的还是“软件”。具备了人、流程、IT，然后就是一个合理的考核问题了，我曾经在物流技术与应用发表过一篇文章，需求与供应链管理平衡记分卡，特地谈这个问题，其中三个最重要的KPI就是：-OTD刚好交付-ITO库存周转率-E&O呆滞库存为什么说这三个指标最关键呢？对于整个需求与供应链管理，有了OTD,ITO,E&O这三个KPI，基本上也就可以了，而且我们可以看出这三者之间是相互联系，相互对立的要保证OTD就得有库存，而且是库存越多越好；库存多了，ITO就上不去，而且可能产生更大的E&O；要想提高ITO，你就必需得提高OTD，没有刚好出货，你的库存怎么可能降低？；OTD可能不错，ITO也可能很好，但你有可能还有“一大堆”E&O，这也不行以，因为这有可能导致“瞎忙活”出了许多货，结果赚的钱全压到呆滞里面去了。所以，我们可以看出，这三个指标基本上是相互balance的，相互平衡，相互制约，符合所谓“平衡计分卡”的基本要求。第15页 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