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2022年管理知识入门 管理学问入门 目 目 录 1 、使管理成为科学的人 2 、泰罗的科学管理和流程再造 3 、斯隆模式 4 、员工激励 5 、绩效管理 6 、提高员工的实力和素养 7 、质量管理大师戴明 8 、六西格玛 9 、时间管理 10、 、 将人性注入到管理中的名著追求卓越 11 、GE 员工管理的六个准则 12 、GE 如何因业绩不佳而解雇员工 13 、巴那雅克的 30% 规则 14克 、杰克力群策群的奇尔韦 韦尔奇的同心同德 15 、GE 前 前 CEO 克 杰克的人选奇尔韦 韦尔奇选人的 4E1P 标准 16 、GE 前 前 CEO 克 杰克不个两和要个五的升晋得获为认奇尔韦 韦尔奇认为获得晋升的五个要和两个不要 17、 、 第五项修炼与学习型组织 18 、4P 营销 19 、4C 组合 20 、提高影响力的六种方法 21尔 、迈克尔略斗争竞的特波 波特的竞争战略 22 、战略的制定、传播和跟进 23 、执行的三个核心流程：人员、战略和运营 2 24 、情感强度 25 、GE 前 前 CEO 克 杰克么什些做该应者导领为认奇尔韦 韦尔奇认为领导者应当做些什么 26 、变革管理 27 、危机管理 理 3 1 、使管理成为科学的人 管 理 成 为 科 学 ， 要 归 功 于 法 国 的 采 矿 工 程 师 亨 利尔 约 法 。法约尔在担当法国一家矿业公司总裁期间形成了完整的管理哲学： 首先，他相识到管理的普遍性。管理既可以应用于法国的矿业公司，也可以应用于医院或邮政局。其次，他认为管理是一门具有独立规律的学科在当时，管理是一个几乎还不存在的实体。最终，管理是可以被严格定义的。法约尔总结出了 14 条一般管理原则：劳动分工、职权和职责、纪律、统一指挥、统一指导、个人利益听从总体利益、雇员的酬劳、集中、等级系列、秩序、公允、人员保持稳定、创新意识、团结精神。为了确保这些原则能得到有效的实践，法约尔认为管理者须要安排、组织、指挥、协调和限制。这成为教科书对管理的经典定义之一。 法约尔描述的管理原则的一个逻辑推论是，假如可以对某事进行定义，那就可以教授它。由此为整个管理学的概念和实践教化奠定了基础。 2 、泰罗的科学管理和流程再造 泰罗说，科学管理就是75%的科学加上 25%的常识。科学管理理论使 1856 年诞生的美国人泰罗成为 20 世纪最有影响力的人物之一。即使在今日，全球仍有很多企业受到他的影响。财宝杂志在 19101年的一篇文章形象地说，泰罗的影响是无所不在的：他的思想确定了麦当劳对厨师翻烤汉堡包数量的期望，确定了电话公司希望接线员能帮助接通多少电话。管理大师彼得继是想思的罗泰论评克拉杜 联邦宪法之后，美国对西方思想所做出的最长久的一项贡献。列宁也是一个泰罗迷。 泰罗思想的假设是：多即是好。追求更多更多的产量、更大的市 4 场这是 20 世纪的管理问题。科学管理始于衡量，目标是效率。泰罗认为，按时间测量工作任务可以帮助视察者了解执行工作的最优方式，由此建立起一个可优先考虑的、有效率的完成任务的方法，并在将来将这种方法坚持下去。逻辑是，通过测量工作，让每个人都知道他们应当做什么，所以就可以提高产出；产出的提高降低了成本，就进一步增加了利润。泰罗认为，他的哲学不只是简洁地与详细工作任务相联系，可应用于各种人类活动从最简洁的个人行为到大型组织的工作。一个组织通过对任务进行一一衡量，就可以建立起一个工作的流程和系统，因为企业知道每一项任务须要多少时间、多少人员，所以工作就可以进行周密的安排支配，存货就可以得到管理，由此引进财务管理和选购系统等等。 亨利严线配装。践实秀优的论理理管学科罗泰是线配装车汽的特福 格将工作区分开，让每个人以最有效的方式只从事一种活动。福特说：向前运行的装配线把工作送到工人的面前，而不是让工人到工作面前。现在，在全部的生产活动中，我们有两条基本原则假如可以避开，一个人不必做超过一个步骤的工作；以及，全部人都不必弯腰工作。装配线由此除去了传统生产方式中很多无效率之处。组装一辆轿车的时间从 9 小时 54 分钟减为 5 小时 56 分钟。 近年的管理时尚企业再造的基础就是流程的逻辑方法，背后的思想是，组织须要重新界定其关键流程，尽可能使之柔性化、尽可能提高效率，由此须要裁减非核心的流程。这一运动的主要理论大师、管理畅销书企业再造的作者詹姆斯斯伯钱 和迈克尔如诸标指量衡效绩的键关在了为为义定造再将默汉 成本、质量、服务和速度上取得显著的改善，对企业流程进行根本性的重新思索和重新设计。企业再造有两方面的意义：首先，激励管 5 理人员再一次考虑如何最佳地组织企业这个麻烦的问题；其次，它提倡企业根据流程而不是职能进行组织。企业从职能组织固有的组织刚性中摆脱出来具有重要意义。 企业再造和科学管理在思想的相像性是很明显的。对于提高今日的企业管理效率，两者的作用仍旧都特别巨大。两者主要的缺陷都在于，主要把企业看成是人组成的机器或人组成的系统。当然泰罗的思想尤其是偏重于细分体力劳动的流程。而现在的管理难题是，如何对脑力劳动进行管理。根据彼得贡大伟最的学理管纪世 02，法说的克拉杜 献在于，它让体力劳动者的劳动生产率提高了 50 倍。这是不行低估的成就。但不再是 21 世纪最大的挑战了。21 世纪最大的挑战在于，如何提高学问工人的劳动生产率不过，令人气馁的是，他估计在过去的 73 年里，一些学问工人的劳动生产率事实上是下降的。 3 、斯隆模式 20 世纪美国企业管理最著称于世的有两项，一个是泰罗制，一个是斯隆模式。泰罗和福特致力于生产效率，对组织问题没有任何爱好。斯隆则执着地对组织运营方式进行探讨。1920年皮埃尔3091作为衡量组织绩效的一个标准，并且建立了一个衡量不同部门绩效的公式）上任通用公司总裁后，第一件事就是批准了斯隆的安排，探讨一家公司如何组织起来，以及这样组织起来的缘由。组织探讨的成果是对公司管理体制全面改组，建立了反集权的分部式管理体制，这就是闻名的斯隆模式。 斯隆用清晰提出的政策和有才能的经理人员取代了通用公司前任总裁杜兰特无规律的独裁管理方式，将公司划分为 8 个事业部5个汽车生产事业部，3 个配件生产事业部。公司的每一个 6 事业部都对自己的商业运作负责。每个事业部有自己的工程、生产和销售部门，但都接受公司总部负责整体战略和财务的各个职能部门的领导。生产单位是半自治的，但在各自的领域内要求做到维持市场份额和保持赢利实力。生产配件的部门不仅供应通用内部的其他公司，而且可以向外供应产品。同时，公司总部的规模限制在可管理的范围内。总部的事务就是推敲数字，通过运用杜邦提出的系统，总部可以细致衡量并跟踪每一个事业部的最新资产收益绩效状况。斯隆的组织模式给予事业部前所未有的责任。一旦绩效不好，可以撤换事业部的领导人员。总经理有了更多时间集中考虑战略问题，详细的经营决策则由一线人员制订，而不是由身处遥远的总部的人员来制订。 经济学家杂志层评论说：亨利尔阿而，础基了定奠理管为特福 弗雷德有、的靠可成变理管将他：梯阶的展发上向了立建此为隆斯 效的、像机器一样的过程。 斯隆模式被钱德勒和杜拉克奉为管理的典范。但它的缺点也逐步暴露。斯隆建立的分权结构是围绕一个汇报和委员会机制运转的，这最终使组织变得笨拙。随着时间的推移，公司内设立了越来越多的委员会。严格的目标和对胜利的狭窄界定，限制了组织的创新实力。到了 20 世纪 60 年头末期，公司最终失去了由斯隆胜利维持的集权与分权的精密平衡财务成为最重要的职能通用汽车被曾经使其辉煌的制度搞瘫痪了。 4 、员工激励 员工激励的管理理论都与人际关系学派的三位大师有关。 1、亚伯拉罕 论理次层求需的洛斯马 马斯洛对人性持乐观和主动的看法。他认为，人一般有四个层次的需求：生理、平安、爱和敬重。在前一层次的需求得到满意后，人们将寻求下一个层次的须要获得满意。需求层次与人们的生活周期平行。首先是生理需求，包括暖和、居处和食物。一旦基本的生理需求得到 7 了满意，其他需求随即出现并起支配作用，主要是生命平安、职业平安等。下一个层次的需求是社会或爱的需求和自尊心或自我敬重的需求。最终，会出现自我实现的需求，越来越渴望成为原来的自己，即成为自己有实力成为的人。 需求层次论为激励供应了理性的框架，但它的缺陷也暴露出来，那就是人的本性。人总是欲壑难填。当问及多高的工资才觉得满足时，无论收入凹凸，人们说出的数字总是现有工资数目的两倍。 2、弗里德里克 论理素因励激、素因健保的格伯茨赫 赫茨伯格发觉，工作满足和工作不满足是分开存在的独立实体，一个人不是对工作不满足，并不意味着他对工作满足。通过探讨，赫茨伯格把工作的激励因素分为两类，一类服务于人的动物须要，另一类能满意人的须要。保健因素也称为维护因素，包括监督、人际关系、物理的工作条件、薪金、公司政策和行政管理实践、福利和职业安定。假如这些因素低于员工认为可接受的水平，他们对工作将感到不满。但仅有保健因素不足以供应工作的动力。供应满足的因素与导致不满的因素大相径庭。赫茨伯格认为，真正意义上的激励因素来自成就、个人成长、工作满足和得到赏识，也就是说，要通过工作本身而不是奖赏或压力达到激励的目标。赫茨伯格还提出了工作充溢，他信任，假如企业组织可以从数字的束缚中把自己和员工解放出来，并接着使员工的个人作用得到创建性的扩展，那么它们就可能成为一股向好的方面推动的巨大力气。 3、道格拉斯 。论理 Y 和论理 X 的戈雷格麦 X 理论是传统的胡萝卜加大棒式的思维方式，建立在大众是平凡的假设基础上。该假设假定工人天生是懒散的，须要被监督和激励，把工作看作是为了挣钱而不得不做的坏事。其理论前提是： 8 一般的人天生不喜爱工作，假如可能就会尽量避开工作；因此，为了使工人为了组织的目的而献出足够的努力，必需运用逼迫、限制、指挥及以惩处相威逼等手段；这样的人情愿受人指导，希望躲避责任，相对地缺乏进取心，而把个人平安看得最重要。 麦格雷戈发觉，X 理论对于现实中的企业管理有着重大的影响，由此传统的组织理论普遍存在一条假设：权力是管理限制的中心和取得限制必不行少的途径。 Y 理论的基础是人希望且须要工作。那么组织就须要确立每个人在工作中所担当的目标，放手让他们去实现目标。Y 理论的假设是：工作中消耗的脑力和体力，与嬉戏或休息的脑力和体力消耗一样自然人不是天生不喜爱工作的；外部的限制和惩处性威逼不是促使人们为企业目标付出努力的惟一手段；担当目标的程度大小是酬劳的函数，而酬劳与人们所取得的成就有关最重要的酬劳是自尊心的满意，是为实现组织目标而付出努力的干脆产物；在适当的条件下，一般人不仅可以学会接受任务，而且也追求担当责任；在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有较高的想像力、聪慧和创建力。 麦格雷戈认为较有效的经理人员倾向于重视和信任人，而效率不高的经理人员乖戾、不信任人；但没有将其肯定化，他同时认为，X 理论的经理可能是公司独裁者同时仍旧信任人，而 Y 理论经理并非尽善尽美他们可以信任人、公允对待他人，但是仍旧会把企业搞得一团糟。终归，这个理论仅仅是揭示激励的真相，不是为经营管理开出药方。 人们一般认为，麦格雷戈的 X-Y 理论的不足之处是：二者相互排斥，是遥遥相对、相互冲突的两极。为了反对这样的指责，麦格雷戈后来提出了 Z 理论，综合了组织义务和个人义务。Z 理论后来由威廉大 9 内在Z 理论得到具体阐述，通过分析日本人的工作方式，为 Z 理论寻求依据：终身雇佣制、关切员工、非正式限制、全体决策、缓慢晋升、借助中层管理人员的力气实现信息的上下通达、对公司的责任感和对质量的高度重视。 当代激励理论： 三种须要理论：个体在工作情境中有三种须要：成就须要、权力须要、归属须要。 目标设定理论：设定恰当而具有挑战性的目标能够产生剧烈的激励作用。 强化理论：人的行为是由外部因素限制的，限制行为的因素称为强化物，提高了行为重复的可能性。根据这一理论，管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。 公允理论：员工首先思索自己的收入与付出比率，然后将自己的收入付出比与他人的收入付出比进行比较，假如相同，则为公允状态；假如不同，则产生不公允感，就会试图去订正它。 期望理论：认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会实行这一特定行为。 值得留意的是，各类调查表明，最影响员工工作满足程度和主动性的，是干脆上级的管理风格和所在小团队的氛围。 5 、绩效管理 绩效管理包括过程和结果两个部分。绩效考核就是结果部分，关注点在于最终业绩目标的达成；也这因如此，应当嘉奖最优秀的还是进步最大的，无疑是前者，除非评价标准设置为嘉奖进步幅度最大的人。绩效考核的方法有书面描述法、关键事务法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、分组排序法、目标管理法等。 区分考评 10 GE 前 CEO 杰克绩业据根们理经求要。度制评考的行推力强奇尔韦 把员工划分为三个类别：最好的 20%、中间的 73%以及最差的 10%。对于最拔尖的 20%给与大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财务。对于中间的 73%，实行不同的管理方法。主要给与更多的培训教化、主动的反馈和有周全考虑的目标设定。假如发觉这个群体当中的某些个人具有特殊的潜力，可以把他们调动到不同的产业或职位上，以增进他们的阅历和学问，并检验其隐藏的领导才能。对于最差的 10%，让他们离开企业，找到更适合做的事情。为了避开区分考评制度下 10%成为直言不讳、提出尖刻问题、挑战现状的人，须要建立和落实坦诚、明确的业绩衡量体系，清楚的期望值、目标和时辰表，以及一个稳定牢靠的评价程序。 绩效管理更重要的不是结果，而是过程。通过进行绩效管理，关注达成果效的整个过程，刚好对员工进行辅导，从而达到提高绩效的目的。绩效考核的结果要反馈给员工，进行绩效面谈，和员工一起分析考核期间有什么好的表现，有什么不足，提出详细的改进要求。即使员工的表现不佳，管理者也要努力找寻他主动的地方进行表扬，营造认同、和谐的沟通氛围。表扬要越详细越好。 反馈的技巧：人总是希望听到好的消息。主动的反馈几乎总是被接受，而消极反馈则经常遭到抵制。作为管理者，不能回避消极反馈：员工有不足，必需指出。消极反馈的技巧： 客观：探讨表明，当消极反馈来自于牢靠的信息源或其形式客观时，最简单被接受。 对事不对人：消极反馈应当是描述性的而不是推断或评价性的。当你进行指责时，记住你指责的是工作相关行为，而不是个人。 反馈要有目的：不应当把反馈完全倾倒到别人身上。问问 11 自己你希望反馈的结果如何，假如你感到我把我心里想的话都说出来了，那么这个反馈是失败的。假如你不得不说一些消极的内容，那么要确保是有目的地说，指向你希望改进的目标说。 把握反馈的时机：激励的时效性要求特别高。行为和反馈之间间隔的时间越短越好。假如员工犯了错，一个月后才来谈，反馈的效果将大打折扣。 确保理解：确保沟通对象彻底领悟你的本意。可以通过让接受者复述等方式。 消极反馈指向接受者可限制的行为。消极反馈应当指向接受者可以改进的行为，并指明如何做可以改进。这不仅减弱了指责造成的伤痛，并且给那些知道自己存在问题却苦于不知如何解决的接受者供应了指导。 6 、提高员工的实力和素养 GE 前 CEO 杰克自同只功成，前以导领为成你在：言名句有奇尔韦 己的成长有关。当你成为领导以后，胜利都同别人的成长有关。 管理者的成长过程事实上就是一个不断吸取学问和阅历，乃至才智的过程，所以，他工作的一个重要组成部分就应当是把这些学问和阅历传递给下一代的管理者，并通过这种方式不断提高组织当中的个人和集体的实力。 提高员工的工作实力不是靠说教。对员工进行指导是提高其实力的重要方式。发号施令仅仅是授人以鱼，谆谆教导才是授人以渔。优秀的管理者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。最有效的指导方式就是：首先细致视察一个人的行为，然后向他供应详细而有用的反馈。 培训不等于提高。80%的学习都是在教室之外进行的；教室学习只能供应一些工具。每一位管理者都须要成为一名老师。 12 7 、质量管理大师戴明 闻名的戴明质量管理 14 条 1、树立坚决不移的改善产品和服务的目标； 2、采纳新的哲学思想； 3、停止依靠检查来保证质量的方法； 4、停止仅用价格作为报偿企业的方法。而要通过只与一个供应商合作的方法使总成本实现最小化； 5、坚持不懈地改善安排、生产和服务的每一个环节； 6、推行岗位培训； 7、建立领导关系； 8、驱除畏惧心理； 9、消退员工之间的壁垒障碍； 10、废除针对员工的口号、训词和目标； 11、废除针对工人的数字定额和管理人员的数字化目标； 12、清除剥夺员工工作骄傲感的障碍。废除年度评比或赏罚体系； 13、实行普及至每一个人的有效教化和自我完善安排； 14、让企业中每一个人都参加实现公司转型的大业中。 戴明不断强调的一些观点： 首先，管理者应对混乱负责。假如管理者不能安排将来和预见问题，就会引起人力、材料和机器时间的奢侈，全部这些都增加了制造成本，提高了购买者必需支付的价格。顾客不总情愿贴补这种奢侈。不行避开的结果就是，企业将失去市场。质量必需由最高管理层负责领导。劝告员工更努力地工作并不能带来质量。 其次，顾客是国王、皇帝、CEO 和独裁者。顾客是生产线上最重要的部分。质量由顾客来确定。 第三，古老的休哈特咒语：理解并削减每一个过程中的 13 变动。过程而不是产品才是须要关注的要点。 第四，不要停止，要随处留意应用质量。必需持续变更和改善效果，并且必需全方位地让组织中全部人参加到质量管理工作中来。 第五，培训人员。在有生的 73 年中，戴明始终坚信，人们情愿在工作中干好。 8 、六西格玛 六西格玛是一个品质改善安排，它的宣扬和执行可以改善顾客的产品体验，降低的成本，培育更好的企业领导。六西格玛运用数学统计，关注方差或波动，着眼于现有流程的改进，主要针对产品/流程缺陷产生的缘由从根本上予以消退，通过持续的不断改进，使流程趋于完备。 西格玛是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，可用 度量质量特性总体上对目标值偏离程度，6 西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半，与顾客要求高度符合。在以缺陷率计量质量特性时，用 度量缺陷率。6 西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为 3.4ppm。在 6 西格玛管理中强调度量的重要性，没有度量就没有管理。这里不仅要度量产品符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。 据国外调查统计，就算制造等后续流程一点都不走样，产品充其量也只能达到设计的固有质量；当改进使流程水平达到约 4.8 西格玛水平常，就难以再突破，这就是常说的五西格玛墙。针对这个问题，6 14 西格玛设计就是根据合理的流程，运用科学的方法精确理解和把握顾客需求，对新产品/新流程进行改进设计，使产品/流程在低成本下实现 6 西格玛质量水平；同时使产品/流程本身具有反抗各种干扰的实力，即使运用环境恶劣或操作不当，产品仍能满意顾客的需求。通过6 西格玛设计的产品/流程的质量，甚至可以达到 7σ水平。 9 、时间管理 1、记录每天的活动和运用时间，评估时间的有效运用程度，不断改进。 2、10/90 法则：确定目标、安排、活动的紧急重要程度，排出优先依次，确保有充裕时间优先完成最关键的 10%工作。 3、了解自己的生产率周期。有的人上午工作效率高，有的人是夜猫子。在自己工作效率最高的时候处理最重要的事情。 4、记住帕金森定律。帕金森定律指出，工作会自动地膨胀占满全部可用的时间。这意味着你可能为一项任务支配过多的时间，那么你实际放慢了节奏而用掉了不该用的时间。 5、会议管理。糟糕的会议奢侈许多时间。建议主持会议时，在会议起先时就宣布结束的时间，提前打算好会议日程，会议材料提前发放给与会人员打算。有的公司要求全部会议都站着开，或者在会议室放着没有靠背的椅子。 10 、将人性注入到管理中的名著追求卓越 汤姆分）版出年 2891的做法如下：来自 GE 各个阶层的 40 至 101名员工实行为期 3 天的非正式闲谈会议。上司以回顾业务的方式把问题提出来，支配完议事日程后，他或她就离开。员工分成很多小组，在救济者的帮助下，攻击问题的不同部分。最终，上司回来听各组提出的解决方法。上司只有三个选择：可以当场接受某个想法；当场拒绝；或要求供应更多的信息。假如上司要求获得更多的信息，他必需指定一个小组，并制定做出确定的最终期限。 同心同德在 GE 取得巨大胜利。它对重建 GE 员工与管理部门之间的信任关系很有帮助。它给了员工一个渠道，通过这个渠道，他们能一起谈论工作中关切的问题，然后真正变更行事方式。 倾听员工、调动全部人的主动性 GE 前 CEO 杰克位有，上会论讨次一在：子例的辟精个一有奇尔韦 中年仪表工人告知韦尔奇：25 年来，公司始终为我的双手支付酬劳，但事实上，公司完全可以用上我的头脑而且什么也不用付。创建自由沟通和表达的气氛是特别重要的。当然，并不是说每一个人的看法都应当被接受，每一个埋怨都须要被满意，那正是管理者须要推断、决策的内容。明显，有的人比别人有更好的办法，有的人更聪慧、 17 更有阅历或者更有创建力，然而，每一个人都须要被倾听、被敬重。人们须要得到发言权和尊严，而企业也将从中受益。 15 、GE 前 前 CEO 克 杰克的人选奇尔韦 韦尔奇选人的 4E1P 标准 第一个 E：Energy，主动向上的活力。 其次个 E：Energize，激励别人的实力。 第三个 E：Edge，决断力，即对麻烦的是非问题做出确定的志气。 第四个 E：Execute，落实工作任务的实力。 一个 P：Passion，激情。 16 、GE 前 前 CEO 克 杰克不个两和要个五的升晋得获为认奇尔韦 韦尔奇认为获得晋升的五个要和两个不要 要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。树立新的观念、接受新的流程，不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩做出巨大贡献。变更自己的工作方式，让你四周的人都能干得更精彩，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。 在处理与下属的关系时，要像对待老板那样仔细。处理与下属的关系很简单掉进两个陷阱：对自己上级花费的精力过多了，结果太远离自己的部下，丢失了他们的支持和爱戴；与自己的部下靠得太近，跨越了边界，对他们来说，你的举动太像伙伴，而失去了老板的尊严。 要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成果，吸引大家的关注。 要学会找寻和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。 要保持主动的看法，并且感染他人。 不要麻烦你的老板动用政治资原来帮助你。 不要让挫折把自己打垮。 17、 、 第五项修炼与学习型组织 18 彼得、景愿，说来织组个一对，出提中炼修项五第闻名其在吉圣 目标、联盟和系统思索都是很关键的，提倡学习型组织。学习型组织是这样的一个群体，其中的每个人都在不断提高自己创建将来的实力，学习的含义比吸纳信息更深刻，它变更个体以使他们制造出他们关切的成果，然后完成对他们来说至关重要的事情。学习型组织有五个组成部分： 1、系统思索 2、自我超越 3、心智模式 4、共同愿景 5、团队学习。 18 、4P 营销 1960 年麦卡锡提出营销组合的概念，并确定其关键构成是产品、价格、地点和促销。这就是特别闻名的市场营销 4P 组合。 Product：产品。 Price：价格。围绕价格因素近年出现一系列包括溢价定价、季节性定价甚至每天定价等价格策略。 Place：地点。指公司如何以及在哪儿生产潜在消费者可得到的产品，这包括了分销和物流两个方面。 Promotion：促销。包括沟通、个人推销、广告、直销、促销和公关活动等。 值得留意的是，4P 营销理论是主要以产品为导向的，在服务业有效性有所降低。另外，4P 更多的是从销售方而不是购买方动身的组合。 19 、4C 组合 19 有人从购买方动身提出 4C 组合： Customer needs and wants：消费者需求 Cost to the customer：消费者的成本 Convenience：便利 Communication：沟通 20 、提高影响力的六种方法： 1、互惠：先予后取。 2、承诺和一样。人们有保持前后一样的心理。 3、社会认同。运用自然的或社会的真理来劝服人。 4、喜好。喜好、亲近的关系干脆提高彼此的影响力。 5、权威。 6、短缺。当人们意识到某种东西是短缺时，更倾向于去追求或接受。 21尔 、迈克尔略斗争竞的特波 波特的竞争战略 迈克尔 evif。在任何行业，无论是国内还是国际，不论是生产产品还是供应服务，竞争的规则都包括五种竞争力气。这五种竞争力气是： 1、新竞争者的进入。新竞争者必定会做出一些竞争反应，这不行避开地会动用一些你的资源，因而使你降低了利润。 2、替代品的威逼。假如你的产品或服务在市场上存在切实可行的替代品，你可以操纵的价格就会受到限制。 3、买方的讨价还价实力。假如顾客具有讨价还价实力，他们确定会运用它。这将降低边际利润，结果就会影响到企业的赢利实力。 4、供应商的讨价还价实力。假如供应商讨价还价的实力比你强，他们就会提高价格，这将对你的赢利实力产生不利影响。 20 5、现有竞争者之间的竞争。竞争导致对营销和探讨开发的投资成为必要，或使降价势在必行，这些都会削减你的利润。 波特还提出了闻名的应对竞争的三类通用战略： 差别化战略：竞争基础在于为消费者供应附加价值，消费者将因此支付溢价，以弥补较高的成本。 成本事先战略：以最低成本供应产品或服务。质量和服务不是不重要，但成本降低成为组织关注的焦点。 集中战略：有清楚战略的企业比战略不清楚或试图同时实现差别化和成本事先战略的企业经营得要好。有时公司能胜利地找到一种以上的方法作为它的主要目标，不过这种情形基本不行能出现。有效实施其中任何一个通用战略通常都须要全身心地投入。假如有不止一个主要目标存在，组织的力气就会被稀释。 22 、战略的制定、传播和跟进 GE 前 CEO 杰克一订制先首：骤步三定制略战的单简了结总奇尔韦 个大方向上的规划找到聪慧、好用、快速的能够获得持续竞争优势的方法。其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。最终，不断探究能实现你的规划的最佳实践阅历。 目标设置：把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。超过五个以上的目标往往导致重点不清、效率低下。 传播：富有执行力的领导者们的讲话总是特别简洁而干脆。他们能够简洁地阐述自己正在思索的问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。 跟进：提出目标以后，必需要落实到人，对有争议的问题要作出决策，把握执行的关键点视察、评估和修正。 23 、执行的三个核心流程：人员、战略和运营 21 执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密探讨、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的详细落实。它还包括对企业所面临的商业环境作出假设、对组织的实力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将嘉奖与产出的结合。它还包括一些随着环境改变而不断变革前提假设和提高公司执行实力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。 执行最为核心的三个流程是：人员、战略和运营。大的战略之下，有各阶段发展目标，包括短期目标、中期目标和长期目标；战略之下，还要有各方面运营的详细战略安排。而制定详细的战略安排，必需对企业的战略要求和详细实施实力有着清楚的相识，对实际操作过程、市场现实、现有资源和企业的强势弱势等问题有着深刻的了解。详细战略安排应当是由执行者进行的，充分的参加、开放的对话，能够使每一个人发挥作用、贡献自己的力气、实力也得到培育。当然，领导人员必需亲自负责制定战略安排的核心部分。 大的战略确定下来，须要人员、运营来协作。执行的三个核心流程中，人员流程比战略或运营流程更为重要。因为，无论是对市场状况的推断、依据推断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。一个有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深化而精确的评估；为培育新的领导层供应指导性框架；以及填充领导输送管道。传统的人员流程的一个最大不足就是它通常是往后看的，也就是说它更注意人们眼下和以前的表现。但事实上，一个人的潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的问题。有许多这样的人，他们虽然能够很好地处理当前的问题，却无法将自己的部门或组织胜利地带到下一个发展阶段。在许多状况下，很多公司甚至都 22 是在财务结果出来以后才想着手调整领导层，这样的人员评估有什么意义呢？有时还给企业带来巨额的损失。立足于向前看的人员流程下，有时新的被选中的候选人并不比他的前任更加优秀，但他更加适合把这项业务推动到下一阶段。 24 、情感强度 一个组织的领导者必需具有强韧的性格，也就是情感强度。情感强度有四个核心特质： 1、真诚：只有真诚才能帮助建立信任。人们首先视察的是你的行为。假如发觉你言行不一，他们就不会以真诚的心态来对待你，那些最优秀的员工会失去对你的信任，最糟糕的员工可能会仿效你的做法，处于二者之间的则会实行明哲保身的看法，发展成为建立执行文化的一个巨大障碍。 2、自我意识：在这方面，经常出现的状况是：高估自己，人们对自身的评价往往是超过了别人对他的评价；对自身的不足视而不见。只有当相识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点；只有知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，你才会有意识地去克服自己的不足，取人之长，补己之短，以及从同事那里寻求帮助。 3、自我超越：敢于了解乃至接受未知的事物，并能够顺应环境的改变实行刚好的变更。对事物充溢新奇心，能够在探讨的过程中激励对方提出与自己不同的观点，并学会在争辩的过程中不断学习。对自己的行为负责，情愿担当风险，敢于聘请那些比自己聪慧的人。 4、虚心：倾听别人的看法和建议，并承认自己并不知道全部问题的答案，注意收集那些能够对你的胜利带来帮助的信息，情愿和别人共享荣誉，能够承认错误并从中总结阅历教训。 25 、GE 前 前 CEO 克 杰克么什些做该应者导领为认奇尔韦 韦尔奇认为领导者应当做些什么 1、坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 23 知道和帮助他们树立自信念的机会。 领导须要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上：必需做评估：让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现精彩的人，把那些不合格的人员调开。必需供应指导：引导、指责和帮助属下，提高他们在各方面的实力。必需树立自信念：向员工倾吐你的激励、关切和赏识。自信念能够增加员工的可塑性、冒险精神和超越自己的幻想的志气。它是成功队伍的助燃剂。最终一点最为重要。即使是对那些已经有肯定信念的人，也要把握住每个时机，持续不断地接着激励他们。要毫不吝啬地加以表扬，越详细越好。 2、不但要让员工们抱有幻想，而且还要拥抱它、实践它。 领导者应当为团队制订一个幻想。但除了拥有一个幻想之外，还有更多的事情要做：必需让大家的幻想变得真实、鲜活起来。如何使大家的幻想活跃起来呢？首先，幻想不能用术语，不能听起来很崇高但意思很含混。指引的方向必需详细、旗帜显明。其次，要将幻想清楚、一样地传递给员工。必需坚持不懈地重复谈论自己的幻想脱口而出，简直要说到被别人当成废话的地步。不能只同自己最接近的同事沟通有关公司的幻想，要把影响扩大到基层的员工耳中。最终，在员工实行行动之后，要拿出真金白银来，团队的幻想要和薪酬、奖金或其他有意义的认同相结合。 3、深化到员工们中间，向他们传递主动的活力和乐观精神。 领导的作风干脆影响团队的风格。作为领导者，你的工作就是同消极的引力做斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰难挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、主动的、无所不能的看法。这意味着你要走出办公室，深化到大家中间去，真正关切他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。 4、以坦诚精神、透亮度和声望，建立别人对自己的信任感。 24 担当领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你给予了一项职责使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必需让你的员工信任你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质，那么他们会的。 5、有志气，敢于做出不受欢迎的确定，说出得罪人的话。 作为领导者，不管在什么地方工作，或者详细在做什么业务，都会有须要做出艰难确定的时刻。强硬的措施会招致别人的埋怨和抗拒，但是在充分考量各方面利益，充分听取看法，并把自己的想法说明清晰的基础上，你必需向前走。作为领导，你的目标不是为了赢得竞选，而是为了做好自己的工作。 6、以新奇心、甚至怀疑精神来监督和推动业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。 当你独立担当任务的时候，你须要自己去找寻全部答案，那是你份内的工作成为内行，尽自己的全力，甚至要做整个部门中最聪慧的人。而假如你是一个领导，那么你份内的工作则成了提出各种问题。你必需做好思想打算，要显得是部门中最无用的人。每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行探讨时，你都要一个劲地提问：假如会出现什么状况呢？为什么我们不呢？以及怎么样才能？提问前须要做扎实的功课。你必需确定，自己的问题能引发争辩，并且让大家实行相应的行动。许多企业的 CEO，当听到企业出现问题时，总会说： 我早就知道下面的人不应当那样做的。这些扮演事后诸葛亮自吹自擂的行为，简直是罪行。假如你提出的问题和关切的事情没有引起员工们相应的行动，那将依旧没有价值可言。绝大多数人不喜爱被别人审查和监督，假如你大力举荐某种产品，或者为某