绩效管理重点最终.docx

绩效管理重点最终绩效管理重点最终 本文关键词：绩效管理，重点绩效管理重点最终 本文简介：一、单项选择题10*1二、多项选择题10*2三、简答题6*5四、案例分析1*20五、论述题1*201、绩效的内涵绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完成了工作任务·体力劳动者·事务性或例行性工作的人员2.结果或产出·高层管理者·销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，绩效管理重点最终 本文内容：一、单项选择题10*1二、多项选择题10*2三、简答题6*5四、案例分析1*20五、论述题1*201、绩效的内涵绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完成了工作任务·体力劳动者·事务性或例行性工作的人员2.结果或产出·高层管理者·销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注意敏捷、创新的企业3.行为·基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注意规则的企业4.结果+过程（行为/素养）·普遍运用各类人员5.做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）·学问工作者，如研发人员绩效是员工在肯定时期内以个人学问，技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。2、绩效考核误差晕轮效应：一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。逻辑错误：运用简洁的逻辑推理而不是依据客观状况来对员工进行评价。近期误差：以员工近期的表现为依据对整个绩效考核周期作出评价。首因效应：依据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价对比效应：考核主体将员工跟自己对比，与自己相像的给高分，与自己不同的就赐予较低的评价。溢出效应：依据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。宽大化倾向：放宽标准，给全部人的考核成果都高。严格化倾向。中心化倾向。3、绩效沟通方法正式沟通：书面报告、定期管理者和员工的面谈、管理者参加的小组会议或团队会议、询问、进展回顾非正式沟通：非正式的交谈、吃饭时的闲聊、郊游、聚会时的谈话、走动式管理、开放式的办公4、对待四种类型员工的绩效管理方法第一，贡献型（工作业绩好工作看法好）：贡献型员工是直线经理创建良好团队业绩的主力军，是最须要维护和保留的。面谈策略应是：在了解企业激励政策的前提下予以嘉奖，提出更高的目标和要求。其次，冲锋型（好的工作业绩差的工作看法）：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，看法时好时坏。实行的面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作看法不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解缘由，改善其工作看法；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作看法，不要将问题都留到下一次绩效面谈。第三，安份型（差的工作业绩好的工作看法）：安份型下属工作看法不错，工作兢兢业业、认仔细真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制定明确的、严格的绩效改进安排作为绩效面谈的重点；严格根据绩效考核方法予以考核，不能因为看法好代替工作业绩不好，更不能用工作看法掩盖工作业绩。第四，堕落型（工作业绩差工作看法差）：堕落型员工会想尽一切方法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。面谈策略应是：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。5、绩效面谈留意事项第一，由于考核标准本身比较模糊，面谈中简单引起争吵。其次，员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩处。第三，主管没有科学地相识到其在绩效面谈中的角色定位。汉堡法，简洁地说来就是最上面一层面包犹如表扬，中间夹着的馅料犹如指责，最下面的一块面包最重要，即要用确定和支持的话语结束。也就是说，首先应先表扬特定的成就，赐予真心的确定，表现再不好的人也有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，而应给以真诚的赞美，这样有助于建立融洽的气氛;然后提出须要改进的“特定”的行为表现，恳切指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信任和信念；最终以确定和支持结束，和员工一起制定绩效改进安排，表达对员工将来发展的期望BEST法B就是行为（Behaviordescription，描述行为），即描述第一步先干什么事;E就是后果（Expressconsequence，表达后果），表述干这件事的后果是什么;S就是征求看法（Solicitinput征求看法），问员工觉得应当怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进;T和“汉堡”原理的最低层面包意思一样，以确定和支持结束（Talkaboutpositiveoutcomes，着眼将来），员工说他怎么改进，管理者就以确定和支持收场并激励他。6、绩效标准绩效标准的分类依据实践阅历，绩效评价标准分为以下两种描述性标准：用来区分被评价者实力或者特质惊诧的行为因素须要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣量化标准：设计量化标准时，须要考虑两个方面：标准的基准点、等级间的差距制定绩效标准的步骤描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例）对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的视察和具体的记录分析、整理收集的行为资料，辨别造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为将选择的行为安排到已有的行为指标下运用凝练明白的陈述句对筛选出的一系列行为进行具体、客观的描述对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准量化标准的制定步骤以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行探讨企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准设计绩效标准时应留意的问题1、考核标准的压力要适度2、考核标准要有肯定的稳定性3、制定的绩效标准应符合SMART原则7、绩效考核因素绩效考核的内容：业绩考核、实力考核、潜力考核、看法考核。影响绩效考核的因素：1.不知道为什么要考核2.考核缺乏标准3.考核方式单一4.职工对绩效考核体系缺乏理解5.考核过程形式化6.考核结果无反馈7.考核资源的奢侈8.错误地利用考核资源9.考核方法选择不当10.考核者心理、行为上的错误8、绩效管理系统以绩效考评为基础的人力资源管理的子系统。包括四个环节:目标设计过程指导考评反馈激励发展一、绩效管理制度的设计含义：是组织或实施企业绩效管理活动的准则和行为规范，以规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质，以及绩效管理的程序、原则、方法和要求做出统一规定。要求；从现实的生产技术组织条件和管理工作的水平动身。一般组成：总则、主文和附则详细内容二、绩效管理程序的设计内容：绩效管理的总流程设计，从宏观角度考虑，一般可设计成打算阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段，其基本内容应保持整体性、系统性和科学性；详细考评程序设计，系对部门绩效评估进行的设计。一绩效管理系统设计与实施的前提明确绩效管理的责任主体明确可运行的战略目标建立一样的责权利结构形成高绩效企业文化保持企业内的信息透亮度二影响绩效管理体系设计的因素利益相关者；企业生命周期和战略目标；行业与技术特点；组织所处的地位-投资中心利润中心成本中心；员工所处的详细层级9、持续绩效沟通目的对绩效安排进行调整、员工须要在执行绩效安排的过程中了解有关的信息、经理人员须要得知有关信息一、对绩效安排进行调整；二、使员工了解安排执行中的信息；三、主管可以获得员工工作状况的信息；四、对员工进行辅导。10、绩效信息收集为什么要进行信息收集：1供应绩效评估的事实依据2供应绩效改善的依据3发觉绩效问题和优秀绩效的缘由4在争议仲裁中的利益爱护收集绩效信息的内容：工作目标或任务完成状况的信息；来自客户的主动的和消极的反馈的信息；工作绩效突出的行为表现；绩效有问题的行为表现需留意的问题：1.让员工参加收集信息2.要留意有目的的收集信息3.可以采纳抽样的方法收集信息4.要把事实与推想分开来11、绩效考核原则目标明确；舆论先行；措施到位；有效沟通；注意实绩；刚好反馈。12、绩效考核过程绩效考核六个阶段：1、视察2、记录3、储存4、回顾5、考核6、沟通绩效考核是管理者将员工应当做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作实力、业绩与看法的评定。绩效考核的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。绩效考核的目的不仅仅区分员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考核发觉员工优点与不足，刚好反馈给员工，并与其制定绩效改善安排，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。13、绩效指标设计绩效评价指标则是指绩效项目的详细内容绩效指标应当详细绩效指标应当明确绩效评价指标应当具有差异性。绩效指标应当具有变动性。对绩效评价指标的基本要求：1、内涵明确清楚：精确、没有歧义可通过不同的方式对月销售额的评价指标进行具体的定义，以统一评价者对每个评价指标的理解。2、具有独立性：同一层级上的A指标与B指标不能存在重叠或因果关系。3、具有针对性：评价指标应针对某个特定的绩效目标，并反映出相应的绩效标准。三、绩效评价指标的分类：1、依据绩效评价的内容分类：工作业绩评价指标：数量指标、质量指标、工作效率指标、成本费用指标工作实力评价指标：决策实力、协调实力、独立工作实力工作看法评价指标：努力程度、责任感、进取心、出勤状况对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑;对于工作实力和工作看法，则要详细状况详细对待，依据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性绩效指标的设计原则绩效指标体系的设计须要考虑两个方面的问题：绩效指标的选择和各个指标之间的整合；须要遵循五个原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则、少而精的原则、可测性的原则、独立性与差异性的原则、目标一样性的原则绩效指标的选择依据绩效指标的选择包括以下三个方面：一、绩效评价的目的二、被评价人员所担当的工作内容和绩效标准三、取得评价所需信息的便利程度绩效指标之间的关系绩效指标之间的关系主要表现为以下两点：系统性目标一样性：绩效目标之间的目标一样性、绩效评价过程中的目标一样性绩效考核指标包含三个方面企业层面部门层面职位层面提取绩效指标的方法绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企业的战略目标；从中提取评价指标的方法主要有以下六种：工作分析法、个案探讨法、典型任务（事务）探讨、资料探讨、业务流程分析法、专题访谈法、阅历总结法、问卷调查法建立绩效指标体系的基本步骤通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标粗略划分绩效指标的权重通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订构建绩效评价指标体系的步骤设计绩效评价指标库针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标确定不同指标的权重14、绩效反馈它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效状况进行反馈，在确定成果的同时，找出工们中的不足并加以改进。被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。根据反馈方式分类绩效反馈一般通过语言沟通、示意以及嘉奖等方式进行。根据反馈中被考核者的参加程度分类绩效反馈依据被考核者参加程度分为三种：指令式、指导式、授权式。依据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈两类。有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用，假如不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公允和公正性难以得到保证。首先，绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公允和公正。其次，绩效反馈是提高绩效的保证。再有，绩效反馈可以解除目标冲突，有利于增加企业的核心竞争力。改进绩效反馈：1、强化管理者素养2、留意沟通的方法技巧3、仔细做好沟通地打算工作4、留意“双向沟通”5、留意谈话的场所和环境6、明确谈话的看法7、留意反馈看法15、绩效面谈定义：绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺当进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。作用：A可以让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足；同时也可将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创建的传导和放大。B企业可以提高绩效考核的透亮度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化；同时员工增加自我管理意识、充分发挥员工的潜在实力等。胜利的绩效面谈在人力资源管理中起到了双赢的效果。16、绩效考核与绩效管理的关系归纳起来，绩效管理与绩效考核的区分主要有以下6点：1绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。2绩效管理是一个过程，注意过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。3绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的将来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。4绩效管理有着完善的安排、监督和限制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。5绩效管理注意实力的培育，而绩效考核则只注意成果的大小。6绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造惊慌的气氛和关系。17、各种绩效沟通方法优缺点及适用范围（1）正式的沟通方法书面报告优点：·可以培育员工理性、系统的考虑问题，提高工作的逻辑性；·可以熬炼员工的书面表达实力；·可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息；·当主管人员和员工由于某些客观缘由无法见面时缺点：信息是从员工向经理人员的单向传递，缺乏双向的信息沟通；大量的文字工作易使沟通流于形式，而且员工也会由于书面报告奢侈的时间赶到厌烦；仅仅是单个员工和经理人员之间的信息沟通会议沟通优点：供应更加干脆的沟通方式；可以满意团队沟通的须要；经理人员可以借助会议的机会向全体下属员工传递有关公司的战略目标和组织文化的信息。缺陷：会议的组织比较耗费时间和精力，要求较高；有些问题不便于在团队中公开探讨；与会者会对沟通中的信息进行选择性的过滤；假如时间支配得不好会影响工作；假如对会议的组织不够志向，会使得会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西。面谈沟通优点：可以使主管人员与员工进行比较深化的沟通可以谈论比较不易公开的观点通过面谈，会给员工一种受到敬重和重视的感觉，比较简单建立主管人员与员工之间的融洽关系（2）、非正式沟通1.走动式管理2.开放式办公3.工作间歇的沟通4.非正式的会议优点：形式丰富多样，而且特别敏捷，不须要刻意的打算，也不易受到时间空间的限制；利用非正式沟通解决问题可以特别刚好；往往是比较有效的，因为员工特殊喜爱接受这种形式；更简单拉近主管人员与员工之间的距离。（3）、询问1、目的员工没能达到与预期的绩效标准时，管理者借助询问帮助员工克服工作过程中遇到的障碍2.留意问题：应当是刚好的事前应做好安排是双向的沟通不要只集中在消极的问题上共同制定改进绩效安排3.询问的过程：确定和理解授权供应资源18、对绩效面谈过程进行深化分析一）分析员工的留意力层次依据员工关注度的不同，我们将员工关注的重点分为三个不同的层次。第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关切的问题是:我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。其次层次是任务动机层次，该层次的员工关切的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的方法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细微环节和员工的详细行动。对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他变更自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。二）面谈安排的拟定第一，面谈方式的选择，主要包括了两种面谈方式:针对公司各部门中的任务团队，实行团风光谈法；针对个人则采纳一对一的面谈方法。其次，面谈时间的确定对于季度考核，应在考核结束一周之内支配面谈，面谈时间不少于30分钟；对于年度考核，应在考核结束一周之内支配面谈，面谈时间应不少于1个小时。三）资料打算绩效安排，这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺，也是绩效反馈的重要信息来源；职位说明书，员工的工作有可能在过程当中发生变更，可能增加一些当时制定绩效目标时所不能预料到的内容，也有可能一些目标因为各种缘由而没能组织实施，这个时候，职位说明书作为重要的补充将发挥重要的作用；绩效考评表，这是进行面谈的重要依据；绩效档案，这些是做出绩效评价的重要协助材料。四）员工打算由于面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分的打算，面谈才能达到良好的效果。所以，在面谈安排下发时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分打算。主要是：要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、详细的业绩，使人心服口服；同时，还要仔细填好自我评估标，其内容要客观真实、精确清楚。五）反馈面谈的SMART原则由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应当是常常的、刚好的，并应当遵循这样一个重要的原则，即SMART原则六）开发有效的反馈技能第一，刚好反馈。其次，反馈对事不对人。第三，允许员工提出自己的看法。第四，确保理解同时提出对员工的支持帮助安排。19、绩效管理对于组织、员工分别具有什么意义对组织：1、将战略组织转化为实际的定量目标与定性目标；2、组织战略能够依据外部的环境改变，快速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施；3、有效的绩效管理程序具有预警功能；4、学习型组织的理念得以加强；5，组织文化受到影响；6、通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才。对管理者：1、上级主管不必介入到全部的详细事务中；2、上级主管通过给予员工必要的权力来帮助他们合理的自我决策；3、上级主管削减员工之间因职责不明而产生的误会；4、上级主管刚好得到来自下级的信息；5、上级主管通过帮助员工找到错误和低效率的缘由，削减错误和偏差。对员工：1、了解自己的绩效，提高个人实力；2、使个人的职业规划更切合实际；3、了解别人眼中的自；4、得到与自己贡献相匹配的薪酬。20、我国企业实施绩效管理现将企业实施绩效管理过程中存在的问题总结如下：（一）在实施绩效管理的过程中，脱离或者是背离了企业的战略（二）将绩效考核当作绩效管理（三）绩效管理流于形式（四）人力资源部门包揽一切（五）忽视长期的绩效，只重视短期的绩效（六）员工参加力度不够，主观性过大（七）存在的其它一些问题,这主要体现在我国企业的发展不平衡，能够提出绩效管理的理念并践行这一理念的企业并不是许多。其次，某些企业仍旧实行的是人治化，解决我国企业实施绩效管理中存在的问题的对策家族化的模式，绩效管理只是一个模糊的词汇，并没有真正地体会到它对企业发展的重要作用.解决我国企业实施绩效管理中存在的问题的对策（一）更新观念，加大宣扬力.企业在实施绩效管理的时候，并没有做好充分的宣扬，并没有把绩效考核的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人驾驭，绝大多数包括一些直线经理并不真正清晰企业实施绩效会给自己带来什么样的变更。（二）站在战略的高度相识和实施绩效管理（三）制定明确的绩效目标（四）进行持续有效的绩效沟通.在绩效管理的过程中，沟通是持续不断，贯穿始终的。考核者和被考核者持续不断的沟通沟通是企业绩效考核顺当进行的关键和保障。在执行过程中应随时保持沟通和反馈，让被考核者了解到考核什么，怎样考核、考核结果如何运用等，这不仅可以激发员工的工作热忱和信念，而且也可以使个人考核和部门考核、团队考核保持一样。（五）重视绩效考核的过程中方法和工具的选择.绩效考核的方法和工具是多样的，主要有360°全面考核、平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、企业资源安排（ERP）等。主要选择什么样的工具和手段，要依据企业的战略目标、企业的管理水平、岗位职责和工作分析的结果、考核者的须要、组织结构的须要等来考虑，而不是盲目地照搬。21、绩效安排在绩效管理中的作用作为绩效管理的第一个环节，它是管理过程的起点。绩效安排的主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上。这一阶段管理者和员工的共同投入与参加是进行绩效管理的基础。22、绩效培训效果评估有哪些步骤1、作出培训评估的确定；2、制定培训评估的安排；3、收集整理和分析数据；4、培训项目成本收益分析；5、撰写培训评估报告；6、刚好反馈评估结果。第26页 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