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管理心理学(双学位复习整理资料)管理心理学(双学位复习整理资料) 本文关键词：管理心理学，双学位，复习，整理，资料管理心理学(双学位复习整理资料) 本文简介：管理心理学提纲（复习）1、管理心理学是探讨管理过程中人们的行为与心理现象规律的科学。管理心理学的探讨对象：组织管理活动中人与人之间心理上的相互关系及其规律。2、管理心理学于其他学科的不同点：任何企业都包括两个主要因素：人与物，三种关系：物与物的关系，人与物的关系和人与人的关系。劳动和工程心理学研管理心理学(双学位复习整理资料) 本文内容：管理心理学提纲（复习）1、管理心理学是探讨管理过程中人们的行为与心理现象规律的科学。管理心理学的探讨对象：组织管理活动中人与人之间心理上的相互关系及其规律。2、管理心理学于其他学科的不同点：任何企业都包括两个主要因素：人与物，三种关系：物与物的关系，人与物的关系和人与人的关系。劳动和工程心理学探讨人与物的关系(或称人机系统)。管理心理学学探讨企业中人与人的关系(或称人一人系统)。3、古典管理时代以泰勒的“科学管理理论”的诞生为标记，管理理论探讨走上了科学轨道，管理学从今产生。这一时期最闻名的理论分别是：法约尔的管理理论、泰勒的科学管理和韦伯的组织理论。（一）管理理论又称“安排管理”理论，侧重高层管理创始人：亨利·法约尔。主要贡献：A、法约尔把管理者的工作划分为五种功能：1）安排2）组织3）指挥4）协调5）限制B、法约尔提出了14条管理的一般原则。（二）科学管理侧重基层管理创始人：弗雷德里克·泰勒(FTaylor，美国，1856-1915)，公认的“科学管理之父”。代表作：科学管理原理，1911年出版，标记着管理学成为一门独立的科学。主要贡献：在这一系列试验的基础上，形成了科学管理的原则.（三）组织理论侧重组织管理创始人：马克斯·韦伯，社会学家，被称为“组织理论之父”。4、“官僚结构”：一种具有明晰的权威界定、正式的记录保持和标准化程序的有效组织。任何具有官僚结构特征的组织都将是有效的。官僚组织结构（志向行政组织体系）特征：（1）等级结构。（2）劳动分工。（3）选拔和提升的标尺。（4）规则与文档。（5）区分全部者与管理者。5、股份公司制的全部权与限制权分别产生了新的社会阶层职业经理（19世纪早中期）。这一时期产生了最早的管理理论。泰勒等“科学管理理论”的诞生为标记，管理理论探讨走上了科学轨道，管理学从今产生。古典管理学派是组织理论的奠基者。泰勒、法约尔、韦伯是西方古典管理理论的三位先驱。6、古典管理理论特点：把组织看成为一个封闭的系统，不考虑企业组织外部的环境、竞争、市场等状况。组织管理的中心思想是探讨如何有效地利用已有资源，提高生产效率，获得更大利润。管理对象的侧重，只留意对物和对工作的管理，而忽视对人的管理。管理目的的侧重，只强调工作高效率，而忽视对工人各种需求的满意。人性假设的基础，把人看成是只有经济需求的经济人，而忽视人的社会心理须要。7、行为科学时代工业心理学产生，为管理心理学奠定基础。闵斯特伯格心理学与工业生产率1912年出版,首先将心理学学问运用于工业管理。行为科学探讨的先声性探讨“霍桑试验”。行为科学基本观点：生产不仅受物理因素、生理因素的影响，而且受社会因素、心理因素的影响。探讨取向：重视人的因素，重视企业中人与人之间的关系。工业心理学的发展引发了行为科学的先驱人际关系学说的诞生。“霍桑试验”（管理科学发展的里程碑）证明，把人当做“社会人”来看待，才能创建出高效率。心理学对于工业发展的重大贡献：通过试验证明，科学管理可以找到标准的工作程序和方法，人的思想和感情也会影响他的工作效率和精确性。组织管理探讨迈向重视人的因素，重视人的社会心理须要，重视企业组织内部人与人关系的改善等对提高工作效率影响的道路。8、现代管理时代（一）开放的系统理论观点：每一个组织都是相互关联的各个子系统的整合结构系统，同时又是一个接受外界环境影响的开放的系统。代表人物：卡茨(DanielKatz)和卡恩(RobertKahn)。组织与环境之间的循环还在进行，说明组织是有生命力的。外部环境因素对管理工作的影响程度越来越大，有时成为组织考虑的首要问题。（二）企业文化理论观点：组织是一个开放的社会性模式。社会和组织中个人性格上不行避开具有文化标记。个人虽然有选择和适应的实力，但社会和组织的特性大多是文化的产物。文化对个人、群体、组织以及整个国家和社会的行为影响作用极大，生活在社会中的人离不开文化的影响。有效的管理就应当对社会文化环境、国民性格等进行分析探讨，从而实行相应的管理方式和领导方式。（三）学习型组织代表人物：彼得·圣吉学习型组织的主要特征：1、组织成员拥有一个共同的幻想。2、组织由多个群体组成。3、擅长不断学习。一是强调“终身学习”，二是强调“全员学习”，三是强调“全过程学习”，四是强调“团体学习”，4、扁平式结构。5、自主管理。6、员工家庭与事业的平衡。7、领导者的新角色。9、工业心理学代表人物：闵斯特伯格(德国)，“工业心理学之父”。最早进行心理技术学探讨，将心理学学问运用工业管理。二、霍桑试验与人际关系理论代表人物：梅奥(美国，工业社会心理学的创始人，组织管理心理学的先驱者)霍桑试验（组织管理心理学的先驱性探讨）霍桑试验表明：工人不是简洁的“经济人”，不能单靠支付工资来调动主动性。个人的看法对确定行为的重要性。管理人员发挥作用对生产率的重要性。完成组织目标和工人对小组或群体满足感的重要性。非正式群体对完成组织目标的影响。梅奥首次提出了“非正式群体”概念。人际关系理论梅奥1933年出版工业文明中人的问题：1、人是“社会人”而非“经济人”。2、生产效率主要取决于职工的士气。3、企业中存在非正式群体。4、新型领导的必要性。领导者不仅要担负起组织生产的任务，更要擅长倾听群众的看法，敬重和依靠员工，让员工参加管理。新型领导者还应能理解员工逻辑的和非逻辑的行为，融洽员工和领导者之间的关系，使员工情愿为达到组织的目标而工作。10、管理心理学的产生：1958年，美国斯坦福高校教授李维特出版管理心理学，用这个名称代替原来的“工业心理学”。美国对这门学科更常常的称呼是工业与组织心理学，现在的趋势是以组织行为学取代管理心理学。1、人力资源学派：20世纪60年头诞生。代表人物：阿吉雷斯、麦格雷戈。麦格雷戈提出了人性假设对立的两种观点，传统管理理论称为X理论，现代管理称之为Y理论，他反对x理论，提倡Y理论。2、权变学派：20世纪73年头产生。中心观点：管理对象和外在环境的改变多端，普遍适用的管理方案并不存在，没有一套规律能应用于全部状况，必需根据对象和情景的详细状况，选择详细对策。组织行为学在权变思想的基础上建立起来，认为遵循权变理论，并不等于没有理论，而是告知人怎样从错综困难的情景中找寻关键性变量，然后找出变量与变量之间的因果关系，从而针对肯定的情景，运用肯定的对策。代表人物：费德勒等。摩尔斯和洛斯奇11010年发表超Y理论。主要观点：人的须要是多种多样的，须要随着人的发展和生活条件的改变而发生变更。人的须要都各不相同，须要层次也因人而异。人在同一时间内有各种须要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综困难的动机模式。人在组织中的工作和生活条件是不断改变的，因此会不断产生新的须要和动机。一个人在不同单位或同一单位不同部门工作，会产生不同须要。没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍的、行之有效的管理方法。管理人员要依据详细状况实行敏捷多变的管理方法。3、组织文化（企业文化理论）探讨兴起：73年头末起先。两个基本假设：“观念人”假定：人在本能上确有多种须要，也希望自己的须要不断得到满意，然而作为人，更重要的是有着自己的信仰和价值观。“生活组织”假定认为：不能仅从单纯的经济角度去考察和相识一个企业，还应当从社会角度来看企业的职能。企业作为管理组织，具有社会性和经济性两个方面的功能。中心观点：企业不仅是人们工作之处，也是人们的生活场所。员工到企业来的目的不仅是为了谋求物质利益，还要借助于企业这种组织形式向社会证明自己存在的价值，去追求生活的意义和胜利的途径。企业的经济性使命是通过生产出市场欢迎的产品来取得利润，在竞争中求得生存和发展。企业的社会性使命是担负起社会的责任，供应职工就业机会和物质酬劳，同时建立起职工共同的价值观、基本信念、行为规范等共识。11、管理思想中人性假设的演化一、“经济人”的理解：泰勒制就是以把工人当作“经济人”为假设前提的。麦格雷戈提出了两种对立的管理理论；X理论和Y理论。麦氏主见Y理论，反对X理论。X理论就是对“经济人”假设的概括。二、“社会人”的理解观点：人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产主动性只有次要意义，人们最重视在工作中与四周的人友好相处。良好的人际关系对于调动人的生产主动性是确定性的因素。社交人假设的理论基础是人际关系学说。三“自我实现人”的假设1、“自我实现人”的理解“自我实现的人”的概念是马斯洛提出的。所谓自我实现，指的是人都须要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满意。美国组织心理学教授阿吉里斯的不成熟到成熟理论。理论观点：一个健康的人是从不成熟向成熟发展的。这种成熟是一个自然发展过程，但只有少数人能达到完全的成熟。人从不成熟到成熟包括七个方面：(1)被动主动；(2)依靠独立、自主；(3)只有少量动作能做多种动作；(4)爱好浅薄、错误爱好稳定、深刻；(5)时间知觉短（目光短浅）时间知觉长（过去，将来，远见卓识）；(6)听从地位同等地位或优越地位；(7)不明白自我明白自我、限制自我。、麦格雷戈认为对人的嘉奖可划分为两大类：一类是外在的嘉奖，如工资、提升、良好的人际关系。一类是内在的嘉奖，指人们在工作中能获得学问，增长才能，充分发挥自己的潜力等。只有内在嘉奖才能满意人的自尊和自我实现的须要，从而极大地调动起职工的主动性。四、“困难人”的假设“困难人”20世纪6073年头雪恩等提出来的。“困难人”假设是“权变管理理论”也称为“超Y理论”的理论基础。这种理论的实质是要求任务、组织、个人、环境有最佳协作。观点：人的困难，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、不同的时间和不同的地点会有不同的表现。不应把人看成同一类型，应依据不同类型采纳不同的管理。超Y理论，并不要求放弃上述三种人性假设为基础的管理理论，而主要是探讨“管理功能”与“环境因素”之间的关系。五、全新的“人性”假设“全面而自由发展的人”的人性假设是企业文化理论的基础。“全面而自由发展的人”是由“观念人”的假定发展而来，核心内容是人不是工具或手段，每个人都有其存在的价值；人们都希望驾驭自己的命运，过有意义的生活。美籍日裔管理学家威廉·大内教授首创的“Z理论”，实质也是把人看成是“全面而自由发展的人”。“自我超越的人”假设“自我超越的人”设把员工看作不断成长的人。“自我超越的人”假设是学习型组织理论的基石。、知觉探讨的管理学意义人们的行为是以他们对现实的知觉而不是以现实本身为基础的。知觉并不总能够精确无误地反映客观现实，而且对于同一知觉对象，不同个体的知觉可能会有差异。个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的效率，工作本身是否好玩或者是否有挑战性并不重要。一个管理者能否胜利地安排和组织下属的工作，能否真正帮助他们更有效地工作，都远远不如下属对该管理者的这种努力的知觉那么重要。、知觉偏见：定型（社会刻板印象）：大多数人所持有的关于某一特定人群特点的概括。定型是就某特定群体的性别、年龄、人种、社会经济地位和其他社会文化方面的特征形成的概括。晕轮效应：指人们在视察某个人时，对他的某些品质和特征有特别清楚明显的知觉，从而掩盖了对这个人其他特征和品质的知觉。晕轮效应在推断一个人的道德品质和性格特征时往往表现得最为明显。、决策类型：1最优化决策：决策者有一个自己最希望达到的、意义清晰明确的单一目标，能够确定评价标准并列出全部可行性方案，最终决策者可以从全部可行方案中选择一个最优方案。2满足决策：决策者的理性和他所能获得的信息是有限的，无法列出全部的可行性方案，因此只在有限的几个备选方案中作评价，并满意于第一个可接受的方案，而不再接着搜寻潜在方案中最优的方案。3隐含偏爱决策：在决策问题确定的初始，决策者就隐含地选择了一个偏爱的方案，但他并不因此而结束决策搜寻工作，还会接着找寻和评价其他的备选方案。这种评价过程事实上是一种证明过程，它使决策者确信自己隐含偏爱的方案的确比其他备选方案更优越，从而是最恰当的选择。4直觉决策：指决策者凭直觉作出决策。决策并不仅仅是对事实的分析，内心的感悟在决策过程中始终是一个重要因素。直觉决策事实上是决策者从阅历中提取精华的无意识过程，因此并不肯定要脱离理性分析，而可以与理性分析相辅相成。、归因：人们依据自己或他人的行为去推断内在缘由以及做出说明的过程。归因常存在自利偏好现象，视察者会选择对自己更有利的说明。自利偏好在影响人们对他人行为进行归因时则以相反的方式进行，他人胜利被归结为环境等外在缘由，他人失败被归结为其内在缘由。、归因理论(一)海德的归因模式美国心理学家海德被公认为归因理论的奠基人全部人都具有两种剧烈的须要，即相识四周世界的须要和对四周世界有效限制的须要，满意的手段是得知人们行动的缘由，并预言人们将如何行动，这就是人们进行行为归因的内在缘由。(二)琼斯和戴维斯一样性推论的归因过程模式人的行动是发生之前经过思索选择的，从人的行为结果就可以推断出人的真实意向，从意向又可以推断人的特征，从结果、意向到个人品质特征之间假如获得最大的一样性，就能得出人的行为应归因于什么内部倾向特征。(三)凯利的归因模式一个人行为的缘由可能归结于三个方面的因素：一是行为者；二是行为对象；三是行为者与对象的相互关系与情境。如何确定归因于哪个因素须要综合三方面的资料后加以确定：一是“一贯性”资料，涉及的是主体的行为反应在时间和情境上的一贯性问题；二是“普遍性”资料，涉及的是他人与主体对某对象的反应的一样性问题；三是“差异性”资料，涉及的是主体对不同对象反应的区分性问题。、归因偏见1强加因果关系。在社会事务知觉中，人们经常把自己的心情、情感和动机等投射到被知觉的社会事务上，强加因果关系。2过分强调某种因素的力气。人在评判别人行为的失败时，总过分地偏重于个人方面的因素，而轻视情境方面的因素。在评定自己行为的失败时则相反，总特殊强调外在环境的力气，忽视个人方面的因素。在评价别人和自己行为的胜利时，其状况会相反。人总简单“把功劳归于自己，把错误推给别人”。3过高估计偶发事务的代表性。事实上人们经常忽视概率，而很简单被详细细微环节迷惑住。一般人总是过高地估计偶发事务的代表性。4过分信任干脆获得的信息资料。5防卫性归因偏见（自利偏好）。为保持自尊心，人们在进行行为归因时总会发生利己的偏见，如行为胜利则归于自己的努力，行为失败就推诿给环境担当。人们总是以宽宏大度的看法对待自己以及与自己亲近的人。6责任归因中的偏见。人们往往有让无辜的受害者对自己的受害负肯定责任的倾向。、看法：是个体对特定对象(特定的人、观念、情境或事务等)所持有的稳定的心理倾向。看法结构：看法由三部分内容组成，即认知成分、情感成分和行为成分。看法的功能：顺应功能、相识功能、防卫功能、调整功能。看法的形成和发展个体经验多次重复的行为后，由逐步积累起来的行为阅历凝聚而成。每个人的看法都打上了生活阅历的烙印。看法是一个社会学习的历程。、看法的形成和发展理论1平衡理论（海德）理论要点：人们喜爱平衡关系，而不喜爱不平衡的关系。使自已认知达到平衡方法：一是劝服对方。二是劝服自己。三是变更与对方的密切关系。2一样性理论基本观点：一样性原则支配全部人的思维。人们总是变更看法来达到一样性，以便削减或消退非一样性。对我们持确定看法的个体，他对我们持赞成看法的对象也持确定看法，双方产生了一样性。一旦产生了不一样状态，立刻就会产生一种心理压力。通过在增加一样的方向上变更个人的评价，最终来影响一个人的看法。、认知失调理论美国心理学家费斯汀格1957年提出，主要探讨认知各元素之间的关系。认知失调理论要点:认知是人对于外部世界和对自我的种种相识，是看法的一部分。个人，个人看法、信念，以及与认知有关的环境称为认知元素。个体的认知是无止境的，看法也是错综困难的。我们总是试图使认知彼此之间一样起来。否则就产生了认知冲突。解决冲突的过程，就是看法变更的过程。1、认知元素之间的关系有三种：认知无关、认知协调、认知失调。当个体发觉自己所持有的两种或两种以上认知元素相互冲突，出现认知不协调，内心就有不开心或惊慌的感觉，因而产生一种驱使个体解除这种不协调状态的动机。当面临多种可能选择状况下，人们会产生认知不协调的状况。削减这种不协调，一般实行重新评价选择对象的方法。认知之间是无关的，还是协调的，或是失调，完全取决于它们对个体心理上的意义。2、认知失调后的反应：人们会由于失调而体验到一种不开心的驱力状态。不开心的状态随着认知之间的失调程度不断增加而加剧。个体感到削减失调的压力不断增加，这样便产生了人们想要削减或消退这种压力的动机。个体一般实行自我辩护的过程以削减或消退这种不协调。3、解除或减轻失调状态的方法：变更某一认知元素，使其与其他元素间不协调的关系趋于协调。增加新的认知元素，加强协调关系的认知系统。强调某一认知元素的重要性，通过变更认知的重要性来削减失调。、参加变更理论勒温提出。基本观点：变更看法的方法，不能离开群体的规范和价值。个人在群体中活动性质能确定他的看法也会变更他的看法。、看法转变的方法(一)参加活动法要求人们通过参与活动来变更自己的看法。(二)登门探望看法转变必需逐步提出要求，从一个小恳求然后向大恳求过渡，从而达到彻底变更看法的目的。(三)团体规定论群体所具有的公约、规章、准则等可以有效变更人们的看法。(四)全面宣扬法一般把正反两方面的宣扬结合起来，有助于变更人们的看法。采纳单方面宣扬或双方面宣扬的条件：对文化程度低的对象，单方面的宣扬简单转变他们的看法。对文化程度较高的对象，正反两方面宣扬效果好。对象最初的看法与宣扬者所强调的方向一样时，单方面宣扬有效。对象最初的看法与宣扬者的方向相反，双方面的宣扬有效。、看法量表主要测定:看法的方向：即指被测者对某问题的喜爱或不喜爱、确定或否定的正负方向。看法的深度：即指被测者对某问题的喜爱或厌恶、确定或否定的程度。、格林11012年认为存在三种主要观点：1、满足感导致绩效说；2、绩效导致满足感说；3、第三变量是因说已经证明的结论：满足感不能干脆带动绩效改善，但可降低缺勤与离职率。满足感确定能借奖酬的发给而提高。按现有绩效的凹凸发给奖酬，确定能改善随后的绩效。、价值观：指一个人对客观事物及对自己行为结果的评价与看法。人最有意义最重要的行为结果是最有价值的东西。人对客观事物及行为结果的主次、轻重的看法和评价，构成了一个人的价值观体系。价值观的评价对象包括各类客观事物，人们往往依据各自的主观须要和个人好恶确定取舍。对人们有用的或人们喜爱偏爱的往往被看做是有价值的；反之则被认为是没有价值的。价值观的评价对象包括人的行为结果，在价值观的作用下，人们的行为有目的，符合每个人的价值推断。、激励：是通过管理工作创建肯定的条件，激发起员工们实现肯定目标的主动性、主动性和创建精神。、行为动机探讨内容：行为方向：一个人面临很多可能的目标时选择哪个去为之奋斗。行为强度：一个人为实现自己的目标准备付出多大的努力。时间耐力：一个人为实现自己的目标而努力时，特殊遇到困难时，可以坚持多长时间。动机形成条件：内在条件，即须要、欲望。当人感到缺乏并期盼满意时才能产生动机。外在条件，即诱因、刺激。、影响选择的因素：相识，人们只有在相识事物的范围内进行选择。爱好，人们在选择时，一般总是选择自己最有爱好的。比较，通过比较选择对自己最有利的。、须要层次理论马斯洛提出。基本内容：第一层：生理的须要。其次层：平安的须要。第三层：社交的须要。第四层：敬重的须要。第五层：自我实现的须要。后三种须要的产生及其剧烈程度与人的性格、志向、价值观及社会经验、文化程度、宗教信仰等存在着紧密的联系，并在较大的程度上受其制约。理论说明：1、生理和平安须要属低级须要，敬重和自我实现须要属高级须要，社交须要则属于中间范畴。2、低级须要是先天就有，由人本能确定，高级须要后天习得，受环境熏陶和意识培育产生。3、低级须要相对地满意，就向高一级须要发展。每一层次须要的满意是相对的，越到上层，越难满意。4、低级须要可从外界物质方面获得满意；高级须要是从内在精神方面寻求满意。5、同一时期内可能同时存在几种须要，总有一种须要占支配地位。任何一种须要都不会因为新的须要出现而消逝，各层次的须要相互依靠和重叠。6、高层次的须要发展了，低层次的须要仍旧存在，只是对行为的影响减弱而已。、阿德佛须要理论（简称为ERG理论）阿德佛提出。基本内容：须要分为三种：生存须要、相互关系须要、成长须要。说明：某个层次的须要得到满意越少，则这种须要越为人所渴求。较低级的须要得到较多的满意，对较高级的须要渴求就越强。较高级的须要越是满意得少，则对较低级的须要的渴求也越多。须要不仅由低到高上升，也会逐层由高向低下降，满意上升，挫折倒退，甚至还会出现跳动。管理人员要想限制下属工作行为，首先要了解他们的真实须要。管理就是限制工作结果使之成为满意下属须要的酬劳，达到限制他们工作行为的目的。、激励保健因素理论(双因素理论)赫兹伯格（美国）提出。基本内容：1、使职工不满的因素与使职工感到满足的因素是不同的。2、不满足的因素往往是外界工作环境所引起的，满足的因素通常是由工作本身所产生的。3、调动人的主动性主要是从内部，从工作本身来调动人的内在主动性。理论说明：1、有些出自工作本身的因素，可以构成对职工很大强度的激励和对工作的满意感。这类因素称为“激励因素”，包括：工作上的成就感；工作上得到认可和奖赏；工作本身具有挑战性；工作职务上的责任感；工作有发展前途；在工作上有得到发展成长的机会。2、这类因素改善，能够激励职工主动性和热忱，推动生产率增长，具有较长的激励效能。这些因素不具有，虽然也会引起职工不满，但不会构成很大的不满足。3、有些来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引起职工的不满足。这类因素称为“保健因素”。4、这些因素改善，只能消退职工不满，防止消极怠工，维持工作现状，不能使职工受到巨大激励，不能促进生产率增长。这些因素有缺陷或不具备时，就会引起职工很大的不满足。5、传统的满足的对立面是不满足是不正确的，满足的对立面是没有满足，不满足的对立面是没有不满足。、具有高度成就须要的人的品质：1、喜爱能够发挥独立解决问题的实力的工作环境。2、事业心强，有进取精神，比较实际，敢于冒险但不赌博。3、常常须要明确的不间断的关于进展的反馈。、过程型激励理论一、目标设置理论休斯和洛克提出。目标设置的标准(1)目标设置的详细性。(2)目标设置的难度。(3)目标设置的可接受性。二、期望理论弗鲁姆提出。基本内容：确定行为动机的因素除了须要的强弱外，还有须要满意的可能性问题。须要引起行为达到目标，当目标没有实现时，须要只是一种期望，期望本身就是一种潜在的力气，能够激励人们的主动性。一个人被激发出来的力气与他所追求目标和达到这个目标的可能性是有关系的。公式表示：激发力气=f目标价值(效价)×期望概率(期望值)M=f（V×E）目标价值(效价)是指某项工作或一个目标对于满意个人须要的价值。公式含义：一个人对某个目标的效价很高，且推断自己达到这个目标可能性也很大时，这个目标对他的激励作用就大。三、公允理论亚当斯提出。基本内容：职工的工作动机，不仅受其所得的肯定酬劳的影响，而且受其相对酬劳的影响。即一个人不仅关切自己收入的肯定值(自己的实际收入），而且关切自己收入的相对值(自己收入与他人收入的比较)。“相对值”是个人同“参照人”比较的结果。“参照人”是个人在组织中选定的可以比较的一类人。个人用“参照人”进行比较和衡量时，既考虑投入要素或每个人对组织所做的贡献，又考虑各种成果或组织赐予个人的嘉奖。投入要素：时间、努力、教化、阅历、培训、建议、实力。成果：工资、提升、承认、平安、个人发展、津贴、交往机会。不公允是工作不满足的缘由之一。不公允感消退途径：(1)变更投入。(2)试图变更成果。(3)调整心理。(4)变更“参照人”。(5)变更他人的投入或产出。(6)变更环境。、改造型激励理论一、挫折理论：挫折及其产生的缘由“挫折”：当个体从事有目的的活动遇到困难、干扰或障碍时，内心会产生一种激愤，并表现出一种心情状态。挫折是心情状态的主观感受，是在人们所追求的目的无法实现，须要的动机得不到满意的状况下产生的。挫折与个人理想水平的关系：一个人在心理上是否体验到挫折，是与他的理想水平亲密相关。理想水平：指一个人对自己所需达到的目标规定的标准。一个人的自我估计、期望水平常是造成挫折的重要缘由。不同的人对挫折的容忍力不同，同一个人对不同问题的容忍力也不相同。受挫折后的行为表现：人们对挫折的反应一般取决于挫折的性质和遭遇挫折的个人对挫折的容忍力。挫折后的主要行为表现：攻击、倒退、固执和妥协。1攻击挫折后在行动上表现为向引起挫折的人或物进行干脆攻击或转向攻击（迁怒于人或物）。受到挫折后简单产生攻击行为的孩子一般缺乏理智。父母不和的家庭，打骂孩子的状况，孩子在受打骂之后，又把攻击的矛头指向学校和社会。2倒退：指受到挫折时表现出与自己年龄和身份很不相称的无趣行为，也称“退化”“回来”。倒退的另一种表现是受示意性。受示意性指人们在受挫折后会盲目地信任别人，盲目地执行某个人的指示。像某些管理人员在受到挫折后不愿担当责任，难于作出简洁的决策，敏感性降低，不能区分合理与不合理的要求，盲目地忠实于某个人或某个组织等。倒退现象也是从反面总结教训，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。3固执：通常是指被迫重复某种无效的动作，尽管反复进行某种动作并无任何结果，但仍接着这种动作，而且不简单被变更。固执与习惯的区分：习惯行为不能满意人的须要，或受到惩处时，会变更习惯的行为。相反，固执行为不仅不会变更，而且会更加激烈。4妥协受到挫折时产生的心理或心情的惊慌状态称之为“应激状态”。人们长期处于过度应激状态会引起各种疾病，实行妥协性的措施可以减轻应激状态。妥协性应激措施：(1)文饰作用人们在受到挫折后会想出各种各样理由宽恕自己，或为自己失败辩解，既“找借口”、“怨天尤人”、“自我解嘲”。这像鲁迅的“阿Q精神”，即精神成功法。其作用是自我劝慰。(2)投射作用一个人把自己身上存在的不良的品质强加于别人身上的表现。把自己的不良品质投射到别人身上，会减轻自己的内疚、担心和焦虑。投射作用有时是一种无依据的反应，比如一个人对别人有成见，却说别人对他有成见。(3)替代作用个人确定目标与社会要求相冲突时，或受到条件限制而无法达到时，设法制定另一个目标取代原来的目标，也叫替代反应。“升华”是替代作用的一种主要表现形式，受到挫折（生活中遇到不幸）后往往会使人在事业上取得突出的成就。替代作用又称为“补偿作用”，即一个人在一种活动范围中遭遇了挫折，在另一种活动范围中谋求胜利，以求得补偿。补偿作用具有主动性，受挫者在逆境中修改目标，“柳暗花明又一村”。(4)表同作用与投射作用完全相反，指把别人具有的，使自己感到艳羡的品质加到自己身上。往往表现为仿照别人的举止言行，以别人的姿态风度自居。把自己和某项事业上获得胜利的人物或出名望的集体单位联系在一起，从而求得一些间接的光荣，借此以削减挫折的影响。(5)压抑作用受到挫折之后，用意志力气压抑生气、焦虑的心情，表现出正常的谈笑自若的心情状态。压抑虽然可以减轻焦虑，获得短暂的宁静，但并不能根本解决问题。心情长期受到压抑，对身心健康带来很大危害。人们受到挫折后会产生上述反应中的一种或几种，哪一种反应都不能从根本上歼灭挫折。正确对待挫折和受挫折的人，从性质上挫折行为反应可以分为两种：建设性主动反应：升华、增加努力、仿照、补偿、重新说明目标、折中妥协、合理借口等。破坏性消极反应：反向行为（做自己不愿做的事）、幻想、推委、退缩、压制、回来等。二、强化理论（一）强化原理任何相对长久的变更都是一种刺激反应关系建立，这就是学习。强化：一些行为之后发生的某一事务使得这些行为在将来再发生的可能性增大，这一事务就称为强化刺激物，这个过程称为强化过程。1正强化：某种主动行为发生后，一些开心或希望事务出现，使个体增加这种主动行为反应的频率。2负强化：某些行为出现后，一些不开心或不合意愿的状况削减或取消，以前发生的行为在将来渐渐增加。3惩处：消极性行为发生后，赐予不开心的待遇,使这种行为以后尽可能少地发生。4消减：在一种令人开心的事务取消以后而导致某种行为以后不再发生。（二）强化频率强化进度和时间支配的四种状况：“B”表示行为，“T”表示时间，“O”代表结果。(1)BBB一0，BB一BO，固定比率强化。(2)T一0一TO，T一0一T一0，固定时间间隔强化。(3)BO，BBBBB一0，BBO，变动比率强化。(4)T一O一TTO，TO一TTT0一TT一0，变动时间间隔强化。、领导心理领导：指引和影响个人、群体或组织在肯定条件下实现目标的行动过程。领导是一种行动过程，致力于实现这个行动过程的人叫领导者，接受指引和影响的人就是被领导者。1领导者影响力分类权力性影响力（强制性影响力）：由社会给予个人职务、地位、权力等所构成的影响力。非权力性影响力（自然性影响力）：指由于个人自身的品德、才能、学识、专长等因素而对他人形成的影响力。2领导影响力构成(1)权力性影响力构成：传统因素、职位因素和资格因素。传统因素是指人们对领导者的一种传统观念。是一种观念性因素。职位因素指个人在组织中的职务和地位。是一种社会性因素。资格因素是领导者的资格和经验。是一种历史性因素。权力性影响力取决于个人在组织中的地位，不是领导者现实行为造成的，对下级的影响带有强制性和不行抗拒性，被领导者主要表现为被动听从。(2)非权力性影响力构成：品行因素、实力因素、学问因素和情感因素。品行因素是指领导者的品德、人格、作风等对人的影响。实力因素是指领导者的领导实力与才能对人的影响。学问因素是指领导者的博学多才对下属产生的影响。情感因素是指领导者对人有真挚感情，平易近人，使人产生亲切感。非权力影响力是一种自然性影响力，是靠领导者自身威信和以身作则的行为影响他人，产生的基础比权力性影响力产生的基础广泛。任何领导都同时具有两种影响力，但不同的领导者，两种影响力的大小却各不相同。权力影响力相同的两个领导者，其威信凹凸主要取决于非权力性影响力。、领导理论的三种类型（一）素养理论探讨领导品质与领导性格。1、素养：大多数胜利领导人共有的四种素养：智力。领导人应比追随者有更高的智力。处世成熟和视野开阔。领导人感情成熟，并且爱好广泛。内在的激励和取得成就的动力。领导人总想有所作为，完成某一目标后，又会找寻另一个，他们基本上不依靠别人去激励他们完成目标。对人际关系的看法。领导人能够在各种环境下和他人一起富有成效地工作，敬重别人，并且明白必需关切他人才能完成任务。2、领导技巧（1）业务实力对于基层或一线管理人员最为重要，包括方法、程序和技术等方面的实力。业务实力在三类技巧中最详细，学校和职业培训安排中强调得最多。管理层级越高，管理人员越依靠下属的业务实力。（2）交际实力和领导、激励、处理管理冲突、培植协作精神等实力有关，涉及管理人员和与之接触的人们之间的人际关系。在全部的管理层次中，交际实力都一样重要。（3）概念形成实力在高层管理中是最重要，包括分析实力、逻辑思索实力、思维的创建力、分析事务和感受发展趋势的实力。、行为模型探讨领导人行为。领导行为的两个标准：关切人和关切结构。对环境变量的分析要求考察四个因素：领导人的特点、下属的特点、群体的特点、组织的结构。、领导行为理论一、领导行为四分图模型1945年美国俄亥俄州立高校工商企业探讨所在斯托格蒂尔和沙特尔两位教授领导下探讨设计了领导行为四分图。“抓组织”是以工作为中心，主要包括组织机构的设置、明确职责和相互关系、确定工作目标、设立看法沟通渠道和工作程序等。“关切人”是以人际关系为中心，主要包括建立相互信任的气氛、敬重下属的看法、留意下属的感情和问题等。关于“双高型”是最佳领导行为的结论，许多人认为不能一概而论，要依据详细状况而定。二、领导方格模型美国得克萨斯州立高校心理学教授布莱克和莫顿于1964年提出了“领导方格模型”。(1)(1，1)型领导贫乏的领导，也叫虚弱型领导。这种领导者对生产任务的关切和对人的关切都做得很差，(2)(9，1)型领导任务型领导。这种领导者高度关切生产和效率，而不关切人。(3)(5，5)型领导中间型领导。这种领导者对人的关切度和对生产的关切度比较平衡，既不过分偏重人的因素，也不过分偏重生产。但是，遇到真正的问题，总想得过且过，(4)(1，9)型领导俱乐部型领导。这类领导者只关切人而不关切生产。(5)(9，9)型领导协调型领导，又叫战斗集体型领导。这类领导者既关切生产又关切人，通过协调和综合各种活动，促进工作和生产的发展，使大家和谐相处并发扬集体精神，员工们能运用才智和创建力进行工作，关系和谐，任务完成好。对以上五种类型的领导行为，多数探讨者认为(9，9)型最好，其次是(5，5)型。、PM型领导模型领导者为达到不同的目的而实行的领导行为方式可划分为三类；即：目标达成型(P型)；团体维持型(M型)；两者兼备型(PM型)。后来，日本大阪高校教授三隅二不二在日本长期进行了这一探讨。P职能(performance)是领导者为完成团体目标所做的努力，主要考察工作的效率、规划的实力等。M职能(maintenance)是领导者为维持和强化团体所起的作用。他将领导的行为方式分成四种形态，即PM、P、M、Pm。例如某单位的P、M的平均值分别都为25，而某个人的P、M得分点分别为27，则他的领导类型落在：PM区域内，属于PM类型，如图116所示。假如该领导者的得分不变，但该单位P的平均值较高，为28，则该领导者的领导类型反落在M的区域内。这样他的领导类型就属于M型，如图117所示。通过统计分析，结果发觉，PM型管理人员的单位生产量最高，对组织的信任度也高；P型、M型属于中位；Pm型管理人员的单位生产量和对组织的信任度最低。、利克特的领导系统模型1961年利克特发表的管理新模式一书中将企业管理的领导方式归纳为四类：第一类，专制独裁式。其次类，温柔独裁式。第三类，协商民主式。第四类，参加民主式。、勒温的领导作风理论心理学家勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类。1专制式领导作风2民主式领导作风3放任式领导作风在实际工作中，三种极端的领导作风并不常见。勒温认为，大量的领导人所采纳的作风往往是处于两种极端类型之间的混合体。、