财务制度：集团财务管控体制V.docx

财务管控体制财务管控管理体制要解决什么问题？有哪些重大权限？如何分配重大权限？中 央与地方的关系如何处理？是集权还是分权？财务总监要明确界定哪些权限，财务 方面是独裁？还是授权出去？一和财务管控体制的三种类型 集权型类似秦始皇的中央集权制，对所有分支机构的财务管控管理，实行统一的管控管 理，主要进行三大类的统一管控：人才管控和信息管控和资金管控。具体包括财 务信息和业务数据和IT软件系统和财务有关人员和现金流等。适合于同行业和绝对控股和低风险容忍的集团企业。 分权型类似周朝的分封制，各分支公司相当于各诸侯国，财务独立和有关人员独立和信 息独立和资金独立，总部对分支公司仅有投资关系，可享受分红与董事会表决权 和重大人事任免权，无业务管控管理与指导。适合于跨行业和非绝对控股和非总公司主营业务方向的企业。 混合型上述两种类型的混合体，一般情况下是集权多于分权。根据企业具体情况来选择哪些权力下放，哪些权力总公司统一管控。(2)建立工作责任管控管理机制：通过这个机制强调主动做好工作的重 要性。(3)建立月度工作总结和计划汇报机制：通过“月度工作总结和计划汇 报表”对日常财务管控管理进行监控。4.四个统一：统一财务制度规章，统一会计政策，统一人事管控管理,统一人事委派和调度。统一财务制度规章和统一会计政策，最根本的目的 是统一核算口径和规范运作。统一人事管控管理和统一人事委派和调度， 最根本的目的是确保“垂直管控管理”落到实处和优化内部人力资源。工具02-财务垂直管控管理机制财务垂直管控管理体制一和总部财务总监对分支机构财务机构部门履行以下管控管理职权1. 人事权：负责任分支机构财务有关人员日常的人事管控管理，包 括岗位设置和有关人员招聘和培训，以及提名财务负责任人和任免其他财 务有关人员。2. 业务权：负责任指导分支机构会计核算和财务管控管理。3. 定薪权：负责任制定和调整分支机构财务有关人员的薪资标准。4. 考核权：负责任制定考核标准和部分考核和审批分支机构财务有 关人员的考核结果。二和分支机构负责任人对分支机构财务机构部门履行以下管控管理职 权1. 行政管控管理权：负责任分支机构财务有关人员日常的工作管控 管理，包括劳动纪律和工作态度和服务意识和工作质量和其他日常工作安 排。2. 机构部门协调权：负责任其他机构部门与财务系统之间的工作协 调，确保财务工作顺利开展。3. 部分考核权：按照财务有关人员考核标准体系参与部分考核。4. 人事建议权：根据财务有关人员日常的工作表现及时提出建议， 包括人事任免建议和薪资建议权和工作表现反馈权。5. 财产管控管理权：负责任协调各机构部门按照总部有关制度规章相关要求管好分支机构财产，包括存货和固定资产和低值易耗品等，确保财产安全。三和分支机构财务负责任人的职权1. 日常管控管理权：按照总部的财务管控管理制度规章相关要求， 做好会计核算工作和认真落实审核审批工作。对于越权审批或手续不完整 的不给予报销，并向当事人解释，同时定期书面形式向财务总监汇报。2. 工作汇报权：定期向总部财务总监和分支机构负责任人汇报工 作，并做好横向和纵向的协调与沟通。二和总公司与分支公司之间的管控模式总公司与分支公司之间的管控模式如果没有及时理清，将有可能导致下属公司 失去监管和甚至起义造反。理顺组织结构需要在总部和分支机构之间选择合理的管 控模式，理顺其中的集和分权关系。不同的几种财务管控模式战略型管控（分权）财务型管控（集权/分权）业务型管控（集权）总部与分支机构关系 战略型财务投资 不需要绝对控股 无业务管控管理 考核财务指标行业多元化对下属公司投资业务指导和建议汇总财务报表总部对下属公司 进行业务管控日常经营统一协 调管控管理管控的目标 股东回报率最大 化 分析经济增加值 EVA 财务战略矩阵业务组合的协调上下游产业打通产业集群协同整体协调发展 优化的业务相关 流程 强大的管控管理 制度规章 生产产品质量保 证管控点与方法方式统一信息系统统一战略与制度规章预算管控管理统一技术与研发统一人力资源集中财务管控管委派财务有关 理法律与投资关系 人员企业并购 人事权独立的财务体系战略规划三和选择财务管控体制的考虑因素 组织形态职能型还是矩阵型或网络型，不同的组织架构形态，对财务管控体制的相关要求 不同。扁平化的组织结构与多层级的组织结构，其财务管控的难度也是不同的。 但是不管结构如何，财务管控管理体制要考虑是否揪住资金和收入和费用和利润 和考核对象等财务要素。 考核机制企业可能存在不同的责任中心，如成本中心和利润中心和投资中心。考核的指标 也不尽相同，有费用额，利润率，投资回报率甚至经济增加值等。如何考核的指 标越综合，那么财务管控时给考核对象的放权就要越大，否则被考核团队没法执 行。 管控管理能力企业有关员工的管控管理素质高，能力强，财务管控就可以相对放宽，有关员工 管控管理素质低和能力弱，财务管控就需要更加严格。同时，管控管理决策层的 制度规章和契约意识也影响财务管控的模式。 发展阶段一般情况下，初创期最好集权，成长期或成熟期可以逐步分权，但在衰退期或企 业处于不稳定时，最好集权。分权时，财务管控也不能降为“零管控”。 商业模式不同行业的特点与其商业模式，与财务管控有着极大的相关性。案例：如何进行异地财务监管对于在异地企业的财务监管，不同的企业有不同的做法。方法虽然不 同，目的却只有一个：控制住异地企业的财务。（一）曾经有一家医药公司，该公司是深圳的一个老板在BH市开的一 家高新技术企业。公司的总经理是老板的一个“朋友”，公司的财务经理是 一个中年妇女，据说是老板从深圳人才市场招聘后直接派驻到BH市来监管 这家公司的。按理说，这家公司老板这样的人事安排是比较科学的，异地 企业的财务主管就应该由老板直接安排，这样才可以通过财务的控制作用, 牢牢地掌控异地企业。但最后的结果出乎意料：两三年下来，这家公司的净资产就成了负数。 而能够一直死撑着不倒，是还有一个“高新技术”的牌子在那里，并且不 断运用所谓的“融资”手段，骗取那些不懂投资的暴发户的投资来维持着。 当然不论暴发户有多少投资款投进来，长则半年，短则三月照样消耗一空。之所以会出现这种情况，不是老板外派财务主管的做法不对，而是人 派出去后，缺乏一个合理的掌控手段。这个财务经理派到BH市公司后，她的工资和福利待遇等全部都由BH市 公司总经理说了算。听老会计说，之前老板先后也派来了好几位财务经理, 但都因和总经理闹矛盾，而被老板撤回了深圳。而这个财务经理不同，一 到BH市公司，就和总经理友好相处了，对总经理几乎是俯首贴耳，完全和 总经理站在了一条战线上，工作上是绝对地配合，因此也就深得总经理的 喜欢，很快总经理就把她的工资翻了一点五倍多。有意思的是，深圳的老 板听说这个财务经理在BH市”工作做得很好”时也非常高兴，然后就彻底 放心了，几乎对这家公司也放任不管了。举一个实例来说说财务经理是如何配合工作的：一次参加深圳的高交 会，公司以“高交会赠品”的名义向深圳发出了 10万支药品，药品最终去 了总经理夫人在深圳开的私人医药公司。然后总经理打联系方法方式要财 务经理开发票，相关要求按照处理过期药品的名义，开出0.1元/支的价格。 财务经理非常生气，骂骂咧咧的，说要发财应该大家发财，一个人独吞也 太过分了最后还是按照总经理的相关要求开了票，却绝对没有向老板 汇报！各位注意了，药品的成本大概是45元/支！后来总经理有没有给点 好处给财务经理就不知道了。结果很明显，外地企业的财务主管是老板直派的，却由于不懂控 制，最后财务主管和外地企业的总经理同流合污，共同出卖和侵占老板的 利益。（二）某集团下属的医药销售公司，下面有十几个省的办事处，每个 办事处一个财务助理。日常采取的是收支两条线，收入全部划入公司，支 出根据预算由财务部另外下拨给办事处财务助理，由财务助理根据公司的 文件规定开支。月末各办事处的费用支出单据由财务助理传递到公司进行 再审核，没有通过审核的就退回去。各办事处财务助理的工资福利待遇全 部由公司财务部控制，办事处主任无权自行决定。平时各办事处的助理工 作都很负责任，几乎很少有违规的单据传递到财务部。后来集团来了个财 务总监，说是要控制费用开支，对全集团的工资进行调整，经过老板签字 或盖章批准最终执行的工资方案是：业务系统的工资全部上调，财务系统 的工资全部下调，办事处出纳的工资由1.5K调为1.3K,等后来知道结果时 已无力回天了。紧接着出现的情况就是：月末，所有办事处以前压着没报上来的违规支出单据全部报上来了（最早有上年的）根据上面这类实例，总结异地财务监管的要点如下：1 .外派财务主管的工资和福利等待遇，必须由公司总部直接确定，绝 对不能把外派财务主管的待遇决定权交给外地企业的负责任人，从根本上 杜绝财务主管受控于外地企业负责任人的可能。2 .在财务工作上，公司总部必须给财务主管以坚定的支持，不能因为 外地企业的负责任人不满而轻易更换人手。如果是财务主管严格把关而造 成了矛盾，就要无条件予以坚定的支持。3 .对外派的财务主管，也必须予以监督，通常的做法就是在总公司设 立一个审计部或成立一个审计组，定期不定期对外地企业的财务进行监督 性审计。4 .对外派财务有关人员的工资福利等待遇，不能随意扣，尤其不能伤害坚持原则的财务主管的积极性。和财务管控要明确界定的20项权限 财务机构设置权 财务人事权 会计政策制订权 会计制度规章制订权 财务管控管理制度规章制定权 内部控制制订权 对外投资权 对外担保权 对外融资权 利润分配权 固定资产购置权 资金管控管理权 全面预算管控管理权 管控管理单据设计权 管控管理报表设计权 信用政策制订权 预算内日常支出审批权 日常业务定价权 日常用品采购权 财务有关人员考勤权五和财务管控体制的工具工具01 -财务机构部门管控管理办法财务机构部门管控管理办法1 , 一个坚持：垂直管控管理坚持垂直管控管理：分支机构的财务机构部门由公司财务部直接管控 管理，主要包括人事权和业务权和定薪权和考核权。同时，分支机构负责 任人对分支机构财务机构部门也要履行适当的间接管控管理权，主要包括 行政管控管理权和机构部门协调权和部分考核权和人事建议权和资产管控 管理权。垂直管控管理的优点有：确保财务制度规章落到实处和保障数据准确 和规避独权经营和降低经营风险；缺点有：弱化属地管控管理职能和降低 紧急事务上作效率和培口口协蒯成本。2 .两个观点：以账管人和以账管物观点1 “以账管人”：财务有关人有关员工作做得是否出色，基本出 发点就是通过“账”进行评价，“账”做得规范和细化和真实和准确和完整, 说明基本工作做好了。观点2 “以账管物”：评价实物管控管理是否安全和高效利用，则要 先检查实物的“账”得是否准确和真实，只有实物“账”准确和真实，才 能对实物管控管理水平做出评价。3 .三个机制：绩效考核机制和工作责任管控管理机制，总结计划汇报 机制(I)建立完善的绩效考核机制：通过财务有关人员考核制度规章进 行管控管理。