2023年中山大学企业管理管理学原理考研真题.docx

一、选择题（限单项选择，写下题号以及正确答案的代号，每题占2分，共20分）1、下列哪一类须要没有在马斯洛的须要层次理论中列出A.平安须要B.心理须要C.自我实现须要D.敬重的须要2、假如你是公司的总经理，当企业出现以下几件事须要做出决策时，你将把主 要精力放在哪件事上A.原材料选购B.资金的支配C.组织结构的调整D.生产支配的制定3、现代企业中设置“利润中心”、“成本中心”或者“预算中心”的目的，都是 为了达到以下哪个管理的目标？A.集中限制B.信息沟通C.统一指挥D.分权4、种庄稼须要水，但这一地区近年老不下雨，怎么办？ 一种方法是浇灌，以补 天不下雨的不足。另一方法是改种耐旱作物，使所种作物与环境相适应。这两种措施 分别是：A.订正偏差和调整支配 B.调整支配和订正偏差C.反馈限制和前馈限制 D.前馈限制和反馈限制5、以下何种状况表明该主管人员对下属授权的程度较充分：A.去了解这个问题，把事实告知我，由我来确定做什么B实行行动，让我知道你在做什么，同时也让我知道事情的结果。要是行动不 胜利的话，务必与我联系C.让我知道你准备做什么，待我同意后对，起先行动D.提出各种可行的行动方案，由我来选择实行何种行动6、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是：A.直线关系B.参谋关系C.既是直线关系又是参谋关系D.都不是7、中国有句古话：”将在外，君命有所不受”。你认为对于这句话当中反映的管 理观念应如何评价？A.这种提法不符和现代管理思想，因为简洁导致失控B.这种管理思路是一种放任式的领导方式C.这样做的目的是为了熬炼将军在外作战的实力D.这种提法反映了集权和分权的一个正确的观念8、限制就是事情按支配进行。为此须要在企业中建立信息反馈机制，监控是否 存在偏差。发觉偏差后，有人提倡“歼灭偏差”，对这种提法你如何看待？A.这种提法是正确的，只有歼灭了偏差才能确保支配的顺当实现B.这种提法是错误的，假如要完全歼灭偏差成本太高了C.这种提法是错误的，应当允许偏差的存在，只有超出限制标准的偏差才进行 纠偏D.以上提法都不正确9、假如你是一家企业的经理，发觉近来企业的各项工作开展都没有创业阶段时 的绘声绘色，经调查发觉员工没有不满心情，但对工作并不满足，为此，你认为可以 实行以下哪项措施？A.给工人供应更多的升迁机会B.改善工人的工作条件C.增加工人的工资D.以上均不行行10、销售部经理说："我们的销售队伍在竞争对手中是实力最强大的，要不是我 们的产品缺乏多样性、不能刚好满足消费者须要，我们的销售业绩也不会这么差。“生 产部经理说：”一流的娴熟技术工人完全被缺乏想象力的产品设计局限了。”研发部经 理打断说：“创新思维凝合出的高科技含量的产品葬送在单调乏味而又机械的低产诞 生产线上。”上述谈话揭示该企业在组织上存在什么严峻问题：A.各部门经理的论述都有道理，只是看法过于强硬B.各部门经理对各自角色及其在组织中的作用定位不清晰C.各部门经理过于强调本部门工作的重要性D.各部门经理对组织内各项职能的分工合作缺乏客观而精确的相识二、推断题（要求推断正误并扼要说明推断依据。认为对的在括号内打“，”，错的打“X”。 推断正误各占1分，推断依据各占3分，共20分。若推断出错则该小题不计分）1、管理主体必需具备确定的实力才可能完成管理过程，这种应具备的实力不是 单一的实力而是各种实力的一个集合，是具有多种功能、多个层次的综合体，其内在 构造可分为三个层次。其中核心实力突出表现为创新实力。推断依据：2、基层管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者 主要从事战略决策。因此，基层管理者与战略决策没有关系。推断依据：3、激励过程理论侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，探讨激励实现的基 本过程和机制。主要有弗罗姆（佛隆）的期望理论与波特和劳勒的激励模型。推断依据：4、 .既然企业须要管理，则管理成本是企业的总成本，而管理效率则是企业的总 效率。推断依据：5、 .群体凝合力强未必对组织有利。推断依据：三、简述题（有所阐述但不绽开。每题占10分，共40分）1、试比较经济人假设与社会人假设，经济人假设适合当前我国的企业管理吗？2、试述评组织结构类型及其相应的管理效率。3、流程再造的概念和步骤，如何有效地实现流程再造？4、现代企业制度为何突出强调产权清晰？这与企业的管理效率有何关系？四、论述题（有针对性地绽开论述，酌情联系实际。限选答一题，占30分；多答者按第一题给 分）1、人人须要激励，激励理论又有多种，试就如何有效地激励员工，论述激励理 论在企业管理中的应用。2、影响组织结构的因素有哪些？试就组织结构的内外影响因素，论述组织如何 有效地回应动态环境的冲击。五、案例分析题（要求以事实为据，予以合理说明。限选答一题，占40分；多答者按第一题给分）1、案例银行企业的组织结构调整从20世纪80年头初起先，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制, 美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变更，银行和金融服务中不断增加的竞 争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行变更经营战略，以实现利润和增长的 双重目标。由于激烈竞争的原因，存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简洁地 增加一笔存款或贷款而提高其利润水平。发放更多的新贷款或许只是为了维持存贷平 衡，因为低质的贷款正变成坏账，使贷款损失猛增。一些银行并没有刚好地意识到， 为盈利而绽开竞争，避开破产。它们不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之 地；它们必需着眼于总利润，而不能简洁地看贷款额的增长幅度。这些变更迫使很多银行从经营战略的角度得出结论：组织须要更少的集权，更多 地关注顾客须要，而且应与市场保持更紧密的联系；必需确定出能获利的产品市场领 域，并在企业内组织特地的队伍，为那些能带来高利润的顾客供应营销服务。结果，从20世纪80年头以来，很多商业银行便起先重组，从职能型结构转交成 按顾客类型和须要进行组织的事业部体制。这些银行中很大一部分都由一般经理（即 与职能经理相对应的“总经理”）来领导各个事业部，事业部经理是干脆为某一特定顾 客群供应服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责， 而这也将在他们的个人收入上得到反映。确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，各银行的领导者们便着手 考虑如何变革组织结构，以便将可能发生的混乱削减到最低限度，同时又要获得各类 群体员工的大力支持。因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种 精神上的不适应和利益上的受损害，所以，胜利的组织变革就必需考虑实行一些对策 和方法来克服阻力，使企业的员工了解自己应当为变革做些什么，并置身于这一变革 行列中，推动变革的顺当实施。银行业的很多领导者认为，他们所涉及的组织变革问题须要自己投入尽可能多的 时间。问题是如此重要，使得银行业的领导者们必需实行一种教化的策略，促进高层 管理人员和一般员工都充分相识干扰企业运营的问题的严峻性和紧迫性，只有这样， 组织变革才会有胜利的可能，而这种教化和相识，自然地会引导企业实行参加的变革 策略。有些银行还聘请了外部顾问担当他们的变革推动人。这些顾问人员在细致审查变 革支配时，常会问及高层管理人员一些平常难得考虑到的问题。顾问人员的“局外者” 身分，使得他们能脱身于对企业持续运行看来好像相当紧要的日常琐碎事务之外，看 清企业所面临问题的本质。另外，顾问人员可以从高层领导者的合法权利中，以及他 们自身在该领域的专家权利中，取得某种权威来推动变革的进程。在很多银行企业中，高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会 细致商计诸如银行要在哪些领域开展经营，如何照此要求设立组织结构，以及如何在 企业中尽快、尽可能有效地推动所须要的组织变革等等问题。两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营 胜利的关键因素以及将来须要实行的行动方案等都获得了较为全面的了解。这样，每 个人都做好了变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方 面所需的变革。实行教化和激励参加策略的银行领导们发觉，这些变革发动方式不仅有利于产生 更好的决策，同时也有利于顺当地执行这些决策。因为投身其中的人们，都对竞争对 手、市场顾客、银行自身的文化和运营实力等有了更好的了解。企业一旦作出了变革 的决策，实际负责执行变革决策的管理人员乃至一般员工，他们已经是变革队伍中的 一员，已经得到良好的激励去做所须要做的事情。 。尽管如此，当高层和中层管理人员起先将已达成共识的变革付诸实践的时候，他 们中的很多人才发觉，要让守旧的管理人员和一般员工变更其看法和行为并不简洁。 为使预想的变革得到理解、信任和执行，亲密沟通、细致调整作业流程及建立起有效 的激励机制，就变得日益重要了。文化是很多银行变革中的一个最大阻碍力气。这些银行的员工们已习惯地认为， 他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5 点。辞退，对他们来说是件簇新而不受欢迎的事。 。负责贷款业务的经理们，历年来始终被激励去扩展他们的贷款业务，但现在却被 要求作出调整，要设法在银行的每一类金融服务项目上都尽可能与每一位顾客保持良 好的关系。银行员工们已经习惯于以资格和工作时间计付酬劳，或者实行干脆薪金制。而现 在，很多人都要依据其营业和对银行利润的贡献来计付酬劳。银行业的领导者们深深地感到，组织变革的胜利不仅依靠于正确的组织设计方案 的选定，更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导实力。组织变革 是一件极为重要，但又不那么轻而易举的事情。提示问题：1、20世纪80年头后，银行业遇到了什么问题？2、 .你认为银行业应当进行怎样的组织变革以适应新的形势？3、 .银行业的组织变革会有哪些阻力？如何消退？2、案例哪种领导类型更有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，董事长对该公司的三个 重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。1、张经理张经理对他的部门的产出感到骄傲。他总是强调对生产过程、出产量限制的必要 性，坚持下属人员必需很好地理解生产指令以便快速、完整、精确地执行。当张经理 遇到小问题时，他总是会放手交给下级去处理；当问题很严峻时，他则委派几个有实 力的下属人员去解决问题。通常状况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成 怎样的报告及完成期限。张经理认为只有这样才能更好地合作，避开重复工作。张经理认为，对下属人员实行敬而远之的看法对一个经理来说是最好的行为方 式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主见公开指责或表扬某个员工，他信任每 一个下属人员都有自知之明。据张经理说，在管理中的最大问题是下级不情愿主动接受责任。他讲到，他的下 属人员可以有机会做更多事情，但他们并不是很努力地去做。张经理表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无实力的前任经理相处， 张经理说，他的上司对他们部门现在的工作运转状况特别满足。2、鲍经理鲍经理认为，每个员工都有人权，他认为同管理者有义务和责任去满足员工须要 的观点。他常为他的员工做一些小事，如给员工两张艺术展览的入场券等。他认为， 每张门票才几块钱，但对员工和他的妻子来说得到的却远远超过这几块钱，因为它代 表的是对员工过去几个月工作的确定。他认为张经理的管理方式过于死板，张经理的员工或许并不那么满足，但除了忍 耐别无他法。鲍经理说，他已经意识到在管理中存在不利因素，但这大都是由于生产压力造成 的。他的想法是一个友好的、粗线条的管理方式对待员工。他承认，尽管在生产效率 上不如其他部门，但他信任他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因为他的开 朗而努力工作。3、陈经理陈经理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为，上级领导将 不属于他们的任务都支配在他的部门，好像上级并不清晰这些工作应当由谁做。陈经理承认他没有提出异议，因为那样做会使其他部门的经理产生反感。他们把陈经 理看成是挚友，而陈经理却不这样认为。陈经理认为，纪律就是使每个员工不停地工作，并预料各种问题的发生。作为一 个好的管理者，他没有时间像鲍经理那样紧握每一个员工的手，告知他们正从事一项 宏大的工作。他信任，假如一个经理声称为了确定将来的提薪与晋职而对员工的工作 进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。陈经理主见，一旦给一个员工安排了工作，就应当让他以自己的方式去做，取消 工作检查。他信任大多数员工知道自己把工作做得怎么样。假如说存在的问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。陈经 理的确想过，希望公司领导听听他对某些工作的看法。然而，他并不能保证这样做不 会引起风波而使状况有所变更。他说他正在考虑这些问题。提示问题：1、请分析这三个部门经理各自实行的是什么领导方式？这些模式都是建立在怎 样的假设基础上的？试预料这些模式将产生什么结果？2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？沁园春雪北国风光，千里冰封，万里雪飘。望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。须晴日，看红装素裹，格外妩媚。江山如此多娇，引多数英雄竞折 腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋 祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓 射大雕。俱往矣，数风流人物，还看今朝。U ：