企业管理中的激励问题.docx

摘要随着经济的发展，显示企业管理中激励的重要性，企业要想在激烈竞争的市场环境中 生存并取得经营上的成功，就必须重视人的激励，提高企业绩效，建立企业的激励机制， 对激励错误的认识。建立企业的激励机制，是实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导 员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使 他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。随着企业的发展，员工的需要也会随之变化, 通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政 策，达到激励员工的最好效果。要想让激励方法起到积极作用，必须在正确的指导思想下 进行。很多企业在激励的思想、原则上把握不够，在对激励的认识和运用上存在很多误区, 往往采用了激励手段，也无法起到激励的效果。因此我们要避免激励的错误认识，认识到 激励中的不足，从而提高企业的竞争力，实现企业的长远战略，最终实现企业长期利润最大 化。本文就以上各方面内容进行简单阐述及讨论，并针对当今我国企业在员工激励方面存 在的问题进行讨论并提出几点对策。关键词：激励 绩效企业验证明，情感激励所需成本较低，而且对人们行为的持续性较强，是值得管理者重视和研 究的激励方法。3.6企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为 自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员 工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的 管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自 己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增 加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到 心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对家的激励，最近国家出台对企业家 的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。管理是科学， 更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动 人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此 企业一定要重视对员工的激励。综上所述，影响员工激励效果的因素有很多，企业应该在对这些因素系统分析的基础 上，采取增强激励效果的具体措施，使激励更具有针对性。另外，对员工进行激励，还应 该注意激励措施的系统性，不能顾此失彼，否则会使激励的正负效果相互抵消，降低激励 的投资回报率。4科学的评价体系是激励有效性的保障激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领 导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所 产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励 有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的变化制定出相应的政策措施。激励必 须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝 对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判定自己是否受到了公平对待，从而影 响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人 认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系 和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工 绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让 员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。5提出企业激励问题的对策激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调 动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。这些问题主 要体现在企业的相关激励制度，如没有建立客观准确的绩效评估体系，以及合理的薪酬制 度等；还有一些问题是激励的方式方法缺乏创新性和技巧性，以及企业管理者的观念和领 导艺术有待提高。5.1 企业中激励员工的一些方法的探讨5.1.1 运用目标来激励员工目标是人们为什么要从事某项活动，从事该活动后期望达到的结果。人与动物的一项 本质区别就是人类的一切实践活动都是有目的的。但是人们的目的与效果往往很难达到一 致，这就关系到目的制定的合理性和科学性。目的一般抽象些，而目标相对比较具体。目 标一般具有以下几个特点，目标具有一定的积极意义、能反映整个工作的中心目的、目标 完成的可能性比较大而且具有一定的挑战性。目标具有导向功能、聚合功能、协调功能以 及激励功能等。激励目标的制定要注意目标价值和期望价值两个因素。在制定目标的时候首先要把握 好目标的难易程度。目标制定要从实际出发，从现实出发。目标太低就很难达到激励的效 果，反之亦然。目标要明确，针对性强。对能量化的目标要尽量量化，使员工一看就很明 白，而一些精神文明方面的目标要通俗易懂，员工易于接受，切忌“假、大、空”的目标; 目标一定要有期限，人一般都有天生的惰性，员工一般对没有确切期限的事情可能会无限 期的拖下去，甚至遗忘。因此在分配具体目标的同时，一定要注意明确的时间期限，这往 往对员工的激励是很大的。5.1.2 通过培训员工、设计和实施职业生涯来激励企业除了从外部吸收“新鲜血液”，更要重视企业内部员工的培训与职业生涯发展。美国著名人本心理学家马斯洛的“需要层次论”认为自我实现是人的一种高层次需要，如 果企业能帮助和引导员工实现自我高层次的需要，无疑会大大激励员工的积极性。员工培 训是指在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学 习和培训，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能 胜任本职工作的人力资源管理活动。企业招聘到了合格的员工并不等于一劳永逸，在科技 快速发展和信息日新月异的大环境下，培训是一个不断开发员工的潜能过程。员工培训和 教育有利于实现私营企业和员工的发展目标，能够使员工逐步地理解并且接受企业的文 化，调整员工的观念，使其行为有利于企业的发展，并把企业与员工的目标融为一体共同 发展。而且从“终身教育”的观念看，员工培训也是学校教育的延续，应该贯穿于员工的 整个职业生涯.培训就是要补充员工新知识，提高新技能，要根据工作的需要，努力提高他 们的综合能力。同时要使员工根据环境和组织的要求转变观念，逐步了解并融于整个企业 文化中，形成统一的价值观念。培训还要加强员工之间的信息交流，加强协作。5.1.3 建立和完善绩效考核和薪酬式的激励方法企业中每个员工都应该有公平竞争的机会，都有获得奖励、接受培训的机会以及晋升、 提薪的机会。这些都要涉及对员工的绩效考核与评价。绩效考核是指运用系统的方法、原 理来评定员工在工作中的表现和工作效果。绩效考核犹如一把“双刃剑”，如果处理得好 会大大提高员工的积极性，反之也可能带来种种不利影响。在目前人们物质生活水平还比 较低的情况下，如何利用公平的考核来激励员工并相应的给予对等的薪酬报酬，对表现较 差的员工进行物质处罚（即负激励），这对私营企业和员工的发展具有特别重要的意义。在私营企业中积极有效的绩效考核能正确监督和指引员工的行为，为员工的报酬给予正确的评价标准和降低员工的不满意度和流失率。激励对于不同的人具有不同的含义，对于一些人来说，激励是一种动力，对于另外一 些人来说，激励是一种心理上的支持或者为自己树立起榜样。激励是一种抽象的东西，所 以当我们试图解释它的含义及应用是，总会有些困难。我们这里把激励定义为：激励就是 创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为 过程。当我们讲到一个管理者激励了他的下属，实际上是指他满足了下属的动机和愿望， 并引导他们按照所需要的方法区行动。用通俗的来说，激励就是调动人的积极性。正如李. 艾科卡所说：经营管理实际上就是调动人的积极性。我们之中很少有人能说，我在工作中发挥出了我一切潜力。爱迪生很信仰努力工作对 成功的重要作用，他有一句名言：“天才就是百分之一的灵感加百分之九十九的勤奋。”一 些人比别人工作或学习更努力。其结果往往是，具有较低能力的人比天赋较高的人干得更 出色。由此可见，一个人的工作成果不只取决于其才能，还取决于激励作用。受到激励的 人会比未受到激励的人做出更多的努力。一个人的工作绩效与人的被激励程度有着非常密切的关系，可用公式表示为：工作绩 效=能力X激励。因此，员工激励在企业管理中起着非常重要的作用。一方面，激励是提高经济效益非常重要的因素。目前我们很多企业发展乏力，效益下 滑，一个重要的原因就是不少企业领导人缺乏对激励在企业管理中的重要作用的深刻认 识，难以推动管理创新。通过激励可以把有能力、有知识的人才吸引过来，把社会的人才 变成企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现。企业依靠人才的智慧和创造力得到增 强和发展。另一方面，有效的激励可以增强员工的自信心、上进心、创造力、协作精神、团队精 神和向心力。从而形成企业自下而上的有机整体的巨大合力，充分发挥每个员工的聪明才智，使他们在各自不同的岗位上，尽职尽责的创造性的开展工作，实现在生产、技术、管理等各个领域创新，促进企业的技术进步和管理水平的提高。5.2 国内外激励理论的研究5.2.1 国外激励理论的探讨国际学术界长期以来对激励理论进行了大量的研究，并已取得了丰硕的成果。著名的 理论包括马斯洛的“需要层次理论”，他将人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、 尊重的需要和自我实现的需要五个层次，认为人的基本需要是由低级向高级的一个层级系 统。马斯洛的发现因符合一般的观察结果，因而在企业界与学术界都颇为知名，得到广泛 的认可，在实际工作中也得到广泛的应用，有许多管理者根据马斯洛需要层次的不同划分 提出了不同的激励措施，在实践中收到了良好的效果。但马斯洛的观点不免带有机械论的 偏颇：他认为需要层系只有单一的逐级上行的机制。同时在研究对象的选择上因为缺乏科 学的研究方法作支撑，信度不高。耶鲁大学的阿德弗教授针对马斯洛需要层次理论缺乏实证研究的不足，把马斯洛的需 要层次修改为ERG理论，他认为有三种核心的需要：生存、相互关系和成长，生存需要 涉及到满足人基本的物质生存的需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项；第 二种需要就是相互关系，即维持重要的人际关系的需要，这类需要和马斯洛的社交需要和 自尊需要的外在部分相对应，这是人在社会中立足的重要需要。第三种需要是成长需要， 即个人发展的内部需要，包括马斯洛尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。阿 德弗继承了马斯洛的层系与逐级上行的概念，但却做了两点重要的修正：一是将马斯洛的 满足则上行的运动规律，补充以一条新的挫折下行机制，即当最高层的成长需要得不到满 足受到挫折时，下层的情谊需要会在新的水平上重新显现而成为主宰，同样规律也存在于情谊需要及其下层的生存需要之间。与马斯洛需要层次理论不同，ERG理论证实了人的多 种需要不是阶梯式的关系，它可以同时存在，如果高层次的需要不能得到满足，那么满足 低层次需要的愿望会更强烈。大量的研究表明，ERG理论更符合实际，是关于需要层次的 一种更为有效的观点。麦克里兰的“成就需要理论”，把与工作有关的需要分为成就、情谊与权力三类，前 两者相当于马斯洛的自我实现与社交需要，后者则指想要影响与控制别人的需要。麦克利 兰研究指出，成就需要与工作绩效之间有密切的关系，并且提出了系列的激发员工成就需 要的反方法。同时，他还指出，情谊和权力需要与管理者的成功有密切的关系。赫兹柏格的“双因素理论指出，一部分因素和工作环境或条件相关成为保健因素，这 类因素的满足只能消除员工的不满，不能激发员工的积极性。而另一部分因素和工作内容 紧紧连在一起称为激励因素，这类因素的满足才能激发员工的积极性。亚当斯的“公平理论”认为，一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而 是进行社会比较或历史比较，看相对值。即与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行 比较，如果两者之间比率相等，则认为公平合理而感到满意。罗伯特豪斯的“综合激励模式理论”是通过一个模式把上述几类激励理论综合起来， 强调任务本身的内在激励作用，兼顾因完成任务而获取得外在奖酬所引起的激励等等。他 们有的围绕如何满足人的需求、需要进行研究，有的着重从人的动机的产生到采取行动的 心理过程入手，有的则从研究激励的目的着手进行研究。5.2.2 国内激励理论的探讨周其仁提出：第一，人力资本天然属于个人；第二，人力资本的产权权利一旦受损， 其资产可以立刻贬值或荡然无存；第三，人力资本总是自发地寻求实现自我的市场。这是 理解“激励”理论的重要前提。刘正周认为，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象（或激 励客体）之间相互作用的方式。他认为激励机制应包括诱导因素集合、行为导向制度、行 为幅度制度、行为时空制度和行为规划制度。吴敬琏认为，好的经理人员是具有特殊禀赋的人才，他们在市场上属于相对稀缺的资 源。为了保持高级经理人员的稳定，驱动他们除了保持一个一般良好的声誉和业绩之外， 愿意承担一定的风险，不断地为股东博取更大的价值，利用股权激励，给他们带来可能的 高收益，分享股东一部分剩余索取权是行之有效的办法。股权激励就是着眼于未来，把经 理人员的可能收益和他对公司未来成绩的贡献联系起来。钱颖一认为，市场经济研究激励问题是和研究信息、产权联系在一起的。激励机制是 市场经济中很重要的一点，改革开放以来，人的积极性同改革前相比，其变化天翻覆地。 前15年通过放权让利，使得人们追求利益，激励起到了非常大的作用。产权也好，公司 治理结构也好，最终还是为了要提供一个非常强有力的激励机制，同时对决策人提供约束 机制。激励起一个发动机的作用，约束起一个刹车的作用。在前15年缺乏对约束的强调; 在过去的5年，比较偏颇地强调管理和约束，对于激励没有给予充分的重视。通过以上的综述，我们可以看出，国外特别是美国在激励理论方面的研究已经形成系 统性，并经历了几个不同的发展阶段。相对而言，我国的研究还刚刚开始，并且只是就事 论事，各成一家，没有进行很好的理论总结和系统化。即使是有针对性，但对目前我国企 业现状的员工激励也没有一个完整的理论成果，更不用谈及企业界对员工激励的研究与实 施了。那么学术界和企业界的当务之急应该是结合企业实际，系统总结国内外的研究成果 和新动向，形成我们自己的激励理论和以此为基础的激励机制，为我国企业员工的激励提 供合理的理论依据和确实可行的激励机制。5.3 就我国企业在员工激励方面存在的问题提出这样几点对策5.3.1 合理的薪酬制度必须建立在客观准确的绩效评估体系下要建立客观准确的绩效评估体系必须遵循一下原则：（1）定量指标为主，定性指标为辅原则。通常情况下，更多的使用定量化的绩效评 价指标，这有利于确定清晰的标度，从而提高评价的客观准确性。这也是财务指标仍占据 主导地位的原因之一。但是针对不同岗位的工作性质，人们往往会发现将绩效指标量化并 不可行，这就需要定性指标作为辅助指标来进行评价。（2）少而精原则。这一原则指的是绩效评价指标只要能反映评价的目的，而不一定 要面面俱到。也就是说，在设计绩效评价指标时应避免一切不必要的复杂化。结构简单的 评价指标体系能够有效地缩短评价信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工 作效率。构建客观准确的绩效评估体系的步骤：（a）设计绩效评价指标库，企业负责此方面工 作的人员应建立一个适合企业特点和战略需要的绩效评价指标库。（b）通过职位分析，针 对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标。（c）根据企业自身文化特点和绩效评价的目 的，确定不同指标的权重。当然，在构建的过程中要根据自身企业的特点来确定具体的评 价指标，以及评价方法和手段，不能一概而论。而薪酬制度的建立和实施要严格根据绩效评价指标体系。首先，个人的薪酬高低要根 据不同岗位、不同等级的绩效指标要求进行客观准确的评定，不搞好恶论人，亲者厚、疏 者薄，要力争做到公平、公正、合理尽量保证每一位员工心情舒畅。要在广泛征求员工意 见的基础上出台一套大多数人认可的薪酬奖励制度，并且把这个制度公布出来，在具体实 施的过程中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的 竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能;其次，在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化。企业必须系统地分析、搜集与 绩效有关的信息，全面了解员工的工作态度和工作质量的好坏，根据实际情况，对照绩效 评价指标和薪酬制度进行绩效评估以及薪酬奖励的发放。所以，薪酬制度的不合理关键是 要建立在客观准确的绩效评价指标体系下，其次是要严格按照制度实施，不能搞官本位， 不能随意化5.3.2 建立和实施多跑道、多层次激励机制基于我国企业忽视激励群体的层次性与差异性的问题，我们建议在不同时期，对不同 类型的人应该采取不同的激励方式和手段。我国企业中，联想集团的激励模式在解决这一 问题上可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联 想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而 不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人 公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一 代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新 的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的 特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司 还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也 不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己 的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最 大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多 条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工 需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以 满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励企业管理中的激励问题如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？ 无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业 发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科 学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经 成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。1企业管理中为什么要引入激励什么是激励？美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)给激励下了如 下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。它是人 类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态， 它对人的行动起激发、推动、加强的作用。当今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。员工是企业最重要的资源， 人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力。激励可以挖掘人的潜力，提高人力 资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。心理学家马斯洛认为, 人类的需要具有多样性、层次性，人们具有从低等的生理需要到安全需要、爱与归属需要 自尊需要乃至最高等的自我实现需要。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一 时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性， 以实现组织目标。企业员工工作的积极性和主动性是影响企业的劳动生产率及经济效益的主要因素。美 国哈佛大学心理学家威廉詹姆士在对员工的激励研究中发现，按时计酬的员工每天一般只 需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗，但如果能充分调动他们的积极性，那 的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多 样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制 度从一而终。5.3.3 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则莱宾斯坦等提出的X效率理论认为，企业组织内部的效率取决于个体员工的努力水 平。只有针对不同类型的员工采取不同的激励对策，才能达到预期的激励效果，最终实现 组织利益与个人利益的一致。激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作 性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企 业所产生影响的排序也不同。（见下表：此表摘自鲁直人类工效学1999年第一期）国外企业国有企业中外合资企业一成就公平与发展成就与认可认可认可企业发展工作吸引力工作条件工作激励责任报酬人际关系发展人际关系基本需求责任领导作风基本需求自主福利报酬不同因素对不同类型的企业的影响力排序由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定 要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身 的发展；在年龄方面也有差异，一般2030岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件 等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而3145岁之间的员工则因为家庭 等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我 价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、 工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次 的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和 一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员 工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力，特别是对于知识型员上而言。知识型员工自我发展的目标决非仅仅满足于对现有工作的胜任，其目标是为未来职业 发展打下基础创造条件，他们渴望自我成长，自我发展，实现自我价值。他们加入企业不 仅仅是为了获得物质报酬，还希望能发挥自己的专长，成就自己的事业，有着内在成就的 动机。因此，企业在为知识型员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制, 建立职业发展规划，为他们提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终 身就业的能力。因此，企业应关注对知识型员上的培训，为他们提供各种学习、培训的机 会，使他们能清楚地看到自己在企业、在其专业领域的发展前景，获得实现自我价值的满 足感。5.3.4 通过员工持股减少重要员工的流失员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans, ESOP),自 20 世纪 50 年代 ESOP 在 美国问世以来，它引起了人们的广泛关注。员工持股计划是一种针对企业员工的股票奖励 计划，对于中国的企业而言，员工持股更具有特殊意义。我国是一个人力资源非常丰富的 国家，但对于每个企业来说，重要员工的流失还是让企业非常头疼的事。员工持股计划在 解决重要员工流失方面是一把不错的钥匙。如果企业将其中一部分股份拿出来，作为对重 要员工的奖励让员工持有，那么可以促使重要员工作为资产占有者的利润与资产所有者的 利益长期保持一致，也就是员工和企业利益的一致，由此调和相互之间难以避免的各种矛 盾冲突，调动员工的工作积极性，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降 低员工流动，从而提高企业经济效益。这样通过员工持股计划可以起到一下几方面的激励 作用:(1)为员工提供保障。由于员工持股计划的实施，员工可以从企业得到劳动、生活 的保障，在退休时可以老有所养，同时员工也会以企业为家，安心工作，充分发挥自身的 积极性。(2)有利于留住人才。在我国，劳动力的流动日益频繁，实施员工持股计划，能有 效地解决人才流失的问题。在员工的参与下，企业精神、企业文化才可以真正形成，员工 都会将所从事的工作作为自己的一份事业。(3)有助于激励企业经营者。实施员工持股计划更重要的是，让经理层持有较大的 股份，既有利于企业实现产权多元化，又有利于充分调动企业骨干的积极性。公司还可以 实行期股制度，进一步奖励经理的工作，这样也就解决了对企业经营者激励的问题。5.3.5 通过股权激励解决高级管理人员的流失在我国，高层管理人员的流失可以说是司空见惯，有的高管甚至和企业一起成长起来, 而且年薪几百万乃至上千万，但还是离开了自己一手打造的企业，(如一手打造小霸王的 段永平)。国外企业在解决这一问题上颇有心得，那就是经理层股权激励。股权是未来管 理人员激励的支点，是调动管理人员积极性持久的新方法。目前股权激励在国内也越来越 受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等 都实施了股权激励计划。建立经理股票期权激励制度，充分调动经理层的工作积极性和保 证管理层的稳定性。经理股票期权(ESO)作为一种长期股份激励机制萌芽于20世纪70 年代的美国，是从ESOP,即员工持股计划中分离出来的，因为ESOP只解决了员工的福 利和税收问题，而没有解决委托-代理关系，股东收益最后无法保证。ESO是公司股东(或 董事会)给予高级管理人员的一种权利，持有ESO的高级管理人员可在规定时期内行权 (exercise),以事先确定行权价格购买本公司的股票，在行权前，ESO持有者没有收益，在行权后，持有者获得潜在收益(股市价与行权价之差)，在适当时机出售所得股票获取现金收益，它比现金方式的奖励有更大的激励作用，并把未来的收益与企业发展和股市紧 密结合起来。ESO主要理顺了三种关系：第一是理顺了公司经营者与股东之间的委托-代 理关系；第二是理顺了对称的收益与风险关系；第三是理顺了个人收益与资本市场的关系。 因此，企业经营者在任期和行权期内比较重视优化决策，减少短期行为，提高效率和创新, 这种行为对公司有正面作用，从而使激励显效，部分解决“五九现象”。ESO其核心是将管理层的个人收益和广大股东的收益，尤其是长期利益统一起来，从 而使股东价值成为管理层决策行为的准则。近年来，我国公司中引入ESO理论并试点实 行。这样，企业经理层的收入结构主要表现为：经理层收入=薪酬+期权收益。其中，薪 酬是短期的、确定的当期收益，期权是长期的、不确定的未来收益。实行股票期权制度的 最大的好处是就是将企业经营成果与管理层的个人收入直接挂钩。经理人和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托经理人经营管理资产。但事实 上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖 经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值 最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要 通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此, 股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值 收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。6激励的错误认识6.1 把激励简单等同于奖励目前，很多企业管理者没有对激励进行深刻的分析和认识，没有准确把握激励的精髓。 只是简单的认为激励就是奖励，轻视或忽略了必要的约束和惩罚措施，即负激励，激励并 不全是鼓励，它包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是 一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、 威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力 的条件，以否定某些不符合要求的行为，从而是员工认识错误，改正错误，更有效的实现 组织目标。或是没能严格执行，使激励机制难以发挥其应有的作用，难以将员工的行为引 导到企业所希望的方向上来。更有胜者认为，激励就是给员工更多的工资薪水更多的奖金。 实际上，激励是一个复杂的概念，人们可以从很多角度来认识它。最简单的可分为：物质 激励、精神激励和情感激励三种。当然还可以从其他家杜进行分类。从现有的各种激励理 论来看，一般可从三个角度来认识激励：一是以需求为激励的基础；二是以信息加工和决 策为研究激励的方法；三是通过建立目标来进行激励。每一种思想都带来一种独特的管理 方式。这三种方式都有助于我们理解人们的行为，有助于有效的提高行为管理的能力。6.2 企业未建立客观准确的绩效评估体系在企业经营管理过程中，相当多的激励矛盾、冲突和问题都是制度性的。特别是对于 正处于转型期的中国企业来说，激励制度问题相对于其他管理激励问题来说更具有根本决 定性和现实意义。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相 配合才能发挥作用。其中评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激 励，才能有效在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公 平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。我国的大多数企业没 有对自己的企业文化以及所处的市场位置进行认真深刻的分析认识，从而没有建立起一套 有效的、符合自己的绩效评估体系，有的企业甚至将其他成功企业的绩效评估体系不加任 何修改直接复制，以至于企业的绩效评估很难或无法执行，无法真正有效的激励员工，甚 至使企业生产效率下降，使企业管理混乱。为使激励更好的发挥作用，建立客观、准确的 绩效评估体系是关键，只有科学的评估机制才能使激励更有效。目前，我国企业人力资源 绩效评价等基础工作薄弱，在制定绩效评估体系前没有对各工作岗位进行认真的岗位分析 说明，导致绩效评估不能客观准确的反映员工的工作情况。对员工的绩效评价主要是以员 工的自我年度工作总结为主，并没有按照岗位目标体系和完成执行情况逐项评价，容易脱 离实际。流于形式的绩效评价无法准确的与薪酬、晋升、调动、激励直接挂钩，也无法准 确提出员工工作技能、工作态度开发培训的方案，容易造成不公平现象的产生，也起不到 太大的激励作用。甚至导致员工不满情绪的上涨，最终出现怠工偷懒的现象或者离职。6.3 薪酬制度不合理薪酬制度没有建立在科学的职位分析和评价上，基本工资级别和奖金系数与员工职位 脱离，有的岗位劳动强度小、工作时间短，收人却高于比其强度大、时间长且相似或相同 性质的岗位，这必然会导致员工产生不满和抵触情绪。在奖金的分配上也存在不少的问题, 如某企业在车间实行计件工资制，把每月各机台的产量作为计算机台人员月奖金的主要依 据，把质量、损耗和现场等作为次要评价指标。其结果各机台人员一门心思提高产量，造 成了产品质量的下降和产品成本的上升，甚至还出现了上一班人员为下一班交接人员恶意 设置设备故障的现象。在有些企业内，薪酬激励的随意性太大，管理者仅凭主观意图随意 对员工承诺奖励，而最后又不兑现，结果是员工丧失了未来工作的热情。这充分说明了不 合理的薪酬制度不但起不到激励作用，还会起到负的激励作用，从而影响企业的整体经营效率。6.4 忽视激励群体的层次性与差异性马斯洛使被人们引用较多的一位美国管理心理学家。他认为，人类的需求可以分为5 类：生理的需要，安全的需要，社交的需要，自尊的需要，以及自我实现的需要。而且， 人的需要会随着不同时期有不同的需要，这种需要具有层次性，马斯洛将各类需要研究的 很细，指出了每类需要的内容。它告诉我们人的需要是多种多样的，激励方式也多种多样 的。不仅要给人以物质的满足，而且要给人以精神的满足。特别是基本生理需要得到一定 的满足以后，精神需要更为重要。因为，满足人的高级需要将具有更持久的动力。这就是 马斯洛的需求层次理论给我们的启示。不同层次的人需求更不相同，但是许多管理者在实 施激励措施的时候，并没有从员工的动机和需求出发，进行认真的分析考虑问题，“一刀 切”地对所有员工都采用同样的激励方法和手段，无视员工需求，认为所有的员工的需求 都是相同的，结果是适得其反。因为不同层次的人所追求的价值目标不同，有效的激励必 须建立在认识人的价值取向的基础上，通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素， 有针对性的进行适当的激励，这样的激励才是有效、有意义的。事实上，根据马斯洛的需求层次理论来看，人的需求是有层次性的。从低层次的个人 需求来讲，采用物质激励会更有效。而高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对 成就的需要会更多些，而且他们是企业价值的重要资源，企业要留住他们，除尽量提供优 厚的物质待遇外，还应注重精神激励（如先进工作者）、培训机会和工作激励（如晋升、分 配有挑战性的工作），以满足他们的需要，鼓舞他们的士气，进而激发他们的上作积极性 和创造性。6.5 领导激励艺术难以提高激励本来是一项综合科学性、领导艺术性很强的工作，需要充分运用已有理论成果和 实践经验不断总结提高。而事实上做到这一点很难。管理的组织者往往不大注意在这方面 花多大精力，有许多理论成果难以在管理的实践中得到很好的消化，因而，现在推行的激 励制度本身就存在很大的非科学性。在领导艺术的提高方面联想集团可以说是一个典范。 联想集团每年都选送一批中高层管理者到北京大学企业经理人MBA教学研究班进行学习 深造，以提高企业管理层的管理理论水平以及管理激励能力和艺术。7结束语员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经 济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质 与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底 是人才的竞争。”那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话: “公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这是公司渴望得到的人才。”世界上成功 的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中熟悉到这样一个道理：只有将企 业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的聪明、能 力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道 路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和 精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企 业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条 件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。中国近二十年的企业改革历程同时也是 激励机制演进的历史。从承包制、计件工资、年薪制，到最新的“股票期权”，运用的目的无不是为了 员工激励。可以说企业改革与员工激励息息相关。因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况, 综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、 时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能 保证企业的持续、健康发展。么，他们的能力可发挥到80%90%。从企业人力资源管理的角度来看，