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2022年企业管理采购与供应管理相关课件V:1.0 精选管理制度企业管理选购与供应管理相关课件2022- -6 6- -8 8企业管理选购与供应管理相关课件选购与供应管理 第 第 1 1 章: : 绪论 第一节：选购与供应管理的概念 其次节：选购与供应管理的作用 第三节：选购分类 第四节：选购部门及其职责 第五节：选购与供应管理的演化与发展趋势 第 第 3 3 章：选购与供应管理流程 第一节：选购的基本程序 其次节：选购手册的制定 第三节：选购业务流程改善 第 第 4 4 章：选购安排制定与选购预算确定 第一节：选购需求的确定 其次节：选购安排的确定 第三节：选购预算 第 第 5 5 章：供应商选择与供应商管理 第一节：供应商选择 其次节：供应商质量管理 第三节：供应商关系管理 第 第 6 6 章：选购定价与合同 第一节：选购定价 其次节：选购谈判 第三节：选购合同 第章：选购质量管理 第一节：选购质量与选购质量管理 其次节：选购质量管理的基本技术 第 第 1 1 章: : 绪论 第一节：选购与供应管理的概念 一、选购与供应 选购定义：所谓选购，是在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为了获得商品对获得商品的渠道、价格、数量、质量、时间等进行预料、选择，把货币资金转化为商品的交易过程。它具有明显的商业性。广义的选购主要有租赁、借贷、交换三种途径。租赁：指一方用支付租金的方式取得他人物品的运用权； 借贷：指一方赁借自己的信用和彼此之的友好关系获得他人物品的运用权；【d Word 版，可自由编辑！】企业管理选购与供应管理相关课件交换：指双方采纳物易物的方式取得物品的运用权和全部权； 供应定义：是指供应商或卖方向买方供应产品和服务的全过程。供应链：供应过程围绕一个核心企业，通过对信息流、物流、资金流的限制，从选购原材料起先制成中间品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中的一个链状过程。这个过程将供应商、制造商、和销售商直到最终用户连成一个整体的功能网络的模式。称之为供应链。二、选购与供应管理 选购管理定义：是指为了达成生产或销售安排，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间、以适当的价格、购入适当数量的商品所实行的一系列管理活动。供应管理定义：为了保质、保量、经济、刚好地供应生产经营所需的各种物品，对选购、储存、供料等一系列供应过程进行安排、组织、协调和限制，以保证企业经营目标的实现。选购与选购管理的联系与区分：区分：*选购管理是对整个企业选购活动的安排、组织、指挥、协调和限制活动，是管理活动，是面对整个企业的，不但面对企业全体选购，而且也面对企业组织中的其他人员。选购管理一般由高级管理人员担当。其使命要保证整个企业的物资供应，其权利是可以调动整个企业的资源。*选购只是详细的选购业务活动，是作业活动，一般由选购人员担当的工作，只涉及选购人员个人。其使命就是完成选购部门经理布置的详细选购任务，其权利只能调动选购部门经理安排的有限资源。联系：*选购本身也涉及详细管理工作，它属于选购管理。选购管理又可以干脆管到详细的选购业务的每一个步骤、每一个环节、每一个选购员。三、选购与供应管理的目标 1、 供应不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转 2、 使库存投资和损失保持最低限度。3、 保持并提高质量。4、 发觉或发展有竞争力的供应商。5、 当条件允许的时候，将所购物资标准化。6、 以最低的总成本获得所需的物资和服务。7、 在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。8、 以可能的、最低水平的管理费用来实现选购目标。9、 提高公司的竞争地位。其次节：选购与供应管理的作用 一、利润杠杆的作用 利润杠杆：选购成本削减很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象称为利润杠杆效应。二、资产收益率作用 资产收益率=总利率/总资产=投资周转率*利润率 三、信息源作用 如何理解信息源作用：选购部门与市场的接触可以为企业内部各部门供应有用的信息。这主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技订术的信息。这些信息对企业中其他很多部门都具有重要的作用。供应商所采纳的新的营销技术和配送体系可能对销售部门大有用处；而关于投资、合并、兼并对象、国际政治经济动态，即将来监理所的破产、提升和任命、以及当前潜在的顾客等方面的信息、对销售财务、研发和高层管理部门都有肯定的意义。企业管理选购与供应管理相关课件四、营运效率（供应商部品质量问题、导至返品率、返修成本增大、不能按时送货、导至生产线停线、降低生产效率）五、对企业竞争优势的作用。（1、不能满意客户要求 2、不能专心善待供应商）第三节：选购分类 一、按选购范围分类（*国内选购*国外选购）国内选购优点：1）国内选购不会遇到商业沟通的困难，双方都可以削减资源消耗； 2）国内选购不存在国际贸易运输、定价的问题，省却了在国际贸易中洽商运费、保险、交货付款条件等问题； 3）国内选购一般用时较短，面临的不确定性和风险较小。国内选购缺点：对购买商的选择余地较窄，不能获得高质量和高科技的产品等。国外选购的优点：1）国外选购扩大了供应商的范围，购买商有很大的选择余地，就有可能获得高质量的产品，同时国外的一些有竞争力的供应商可以供应具有更低价格的产品。2）参加国际选购可以熬炼自己适应经济全球化的实力，有利于企业的长远发展。3）通过国际选购还可以获得一些在国内无法得到的商品，尤其是高科技产品。国外选购的缺点：*不确定性高，风险大，手续比较困难，同时因运输、关税等方面的缘由也会抬高选购成本。二、按选购时间分类（*长期合同选购*短期合同选购）* * 长期选购合同的优点：首先，有利于增加双方的信任和理解，建立稳定的供需关系； 其次，有利于降低双方的价格洽谈费用； 最终，由于有非常明确的法律保证，可以通过法律来维护各自的利益。* * 长期选购合同的缺点：首先，其价格调整困难，一旦将来市场价格下降，选购方将会由于不能随之调整选购价格而造成价差损失； 其次，合同对选购数量作了规定，不能依据实际状况的改变来调整； 最终，由于有了合同的限制，即使出现了更好的选购渠道，购买商也不能随意调整。三、按选购主体分类（*个人选购*企业选购*政府选购）四、按选购制度分类（*集中选购*分散选购*混合选购）* * 集中选购具有以下优点：1）可以使选购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较简单获得价格折扣和良好的服务。2）由于只有一个选购部门，选购方针比较简单统一实施，选购物料也可以统筹支配，也就是说可以协调企业内部的各种状况制定比较合理的选购方针。3）选购功能集中，精简了人力，便于培育和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高选购绩效，降低选购成本。4）可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动供应信息源。* * 集中选购的缺点：首先，选购流程过长，时效性差，难以适应零星选购、地域选购以及紧急状况选购的须要。其次，选购与需求单位分别开来，有时可能难以精确了解内部需求，从而在肯定程度上降低了选购绩效。五、按选购输出的结果分类（*有形选购*无形选购）第四节：选购部门及其职责企业管理选购与供应管理相关课件一、选购部门在企业中的隶属关系 1、 选购部门隶属于生产副总经理。（选购工作的重点，是供应足够数量的物料以满意生产上的需求，至于议价的功能则退居次要地位。2、 选购部隶属于行政副总经理。（选购工作的重点，主要职责是获得较佳的价格和付款方式，以达到财务上的目标。3、 选购部门隶属于总经理。（主要功能，在于发挥降低成本的作用，使得选购部门成为企业创建利润的另一种来源。4、 选购部门隶属于资材部副总经理。二、选购部门与其他部门的关系。三、选购部门的职责。1、 作业层面的职责：品质 交货 价格 其他 能够明确说明规格 供应客观的验收标准给供应商 参加品质问题的解决 帮助供应商建立品质管理制度 敬重供应商的专业技术 给供应商正确而且能够达到的交货期 供应长期的需求安排给供应商 使供应商同意包装及运输方式 帮助供应商处理交货问题 给供应商公允的价格 让供应商共享共同推行价值分析的成果 尽快付款 对供应商的问题及埋怨尽快回应 供应技术及测试仪器，使供应商生产更佳的产品 使供应商尽早参加产品的设计 2、 不同的管理层级的职责： 略 略 略 略 第五节：选购与供应管理的演化与发展趋势 一、选购与供应管理职能的产生的演化历程 1939 以前 1940-1949 1950-1969 11010-11019 11010-11019 2000 年至将来 文书 作为独立管理活动出现 管理的重点 选购战略 融入企业战略中 融入供应网络和信息技术 二、选购与供应管理发展趋势。1、 全球化选购。全球化选购缘由：1）价格、2）质量、3）某些货物在国内无法得到、4）更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性、 5）出于竞争的考虑、6）全球选购环境的好转。2、 电子化选购。电子选购优势：1）提高了通信速度 2）加强了信息沟通 3）降低了成本 4）加强了联系，提高了服务质量 2）服务时间延长 6）增加了企业的竞争力。3、 供应商伙伴关系。4、 JIT 选购（又称准时选购，是一种先进的选购模式、它的基本思想是：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量供应恰当的物品。）第三章：选购与供应管理流程 第 1 节：选购的基本程序 一个完整的选购流程大致可以分为以下几个过程：1、需求确定与选购安排的制定 *需求的确定是选购流程的初始环节。企业管理选购与供应管理相关课件*需求的确认过程就是选购部门收到选购申请，制订选购安排的过程。2、供应商的搜寻与分析 *这些标准包括供应商的实力、以往在产品设计上的表现、质量承诺、管理水平、技术实力、成本限制、送货服务、优化流程和开发产品的技术实力等。3、定价 常见的有竞争性报价及谈判两种 *竞争性报价适用下列特征：1）选购量足够大，值得进行竞争性报价 2）供应商很清晰细微环节和要求，有实力精确估计生产所需的成本 3）竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者 4）买方只向技术合格的供应商发出竞标，而情愿合作的供应商则进行报价。5）买方没有优先考虑的供应商。*谈判下列状况适合：1）当前述任何竞争性报价的标准都不存在时 2）当选购要求诸多绩效因素（如价格、质量、交货、风险分摊以及产品支持等方面）必需达成一样时 3）当买方要求供应商的早期参加时 4）当供应商须要很长时间来开发和生产选购方选购的物品时（这通常会使预料供应商的选购成本变得更难）*而只有供应商做到以下几点才能确保谈判的公允性：1）以高效率的方式运作 2）保持价格与成本的相关性 3）不利用单一供应商的优势 4）对于选购商的要求能够进行适当合理的调整 5）情愿考虑选购商的特别状况 4、拟定并发出定单 *定单：是选购方向供应商发出的有关货物的具体信息和指令。*定单包括的要素有：定单编号、产品的名称、规格、品质简介、单价、需求数量、交易条件、运输方式、交货期限、交货地址、发票单位等。5、定单的跟踪和跟催 6、验货和收货 *货物检验的几个步骤：1）确定检验时间和地点 2）确定检验部门及人员 3）货物检验 4）不合格货物处理 5）对选购货物检验完毕后，检验人员要填写选购物品验收报告。*接收的几个步骤：1）协商送货事宜 2）货物接收入库 3）货物接收过程中的问题 7、开票和支付货款 *付款操作的详细过程是：企业管理选购与供应管理相关课件1）查询物料入库信息 2）打算付款申请单据 3）付款审批 4）向供应商付款 5）供应商收款 8、记录维护 *一些必需要保存的记录有以下几种：1）选购定单书目 2）选购定单卷宗 3）商品文件 4）供应商历史文件 选购手册运用书面形式有下列作用：1、 使选购政策、步骤、指令、规定变得更加简洁明白。2、 为选购与其它部门沟能供应机会、使他们能够建设性地看待现存的政策和步骤、并在须要的地方对其进行修改。3、 手册上的步骤是针对选购所担当或管理、限制的业务活动来制定的、因此能促进工作的一样性，从而削减对日常工作进行详细监督。4、 手册有益于员工培训与训练。5、 手册有助于年度审计。6、 手册协调了政策和步骤的关系，并确保选购原则与操作一样性和连贯性。7、 它为这种评诂原则和操作性供应了参考依据。8、 通过展示高层对选购的重视，可借此提升选购的地位。9、 选购的计算机化要求有细致，完整的文件记录体系，使得选购手册的编写和运用变得更为迫切。选购手册的内容包括三个主要方面：1 1、 、 组织机构 组织机构的结构图。选购部门每个职位的工作职责。员工应当知道行政管理的规定。2 2、 、 政策：选购的目标、责任和选购职能的权力。政策中说明的内容还可以扩充到有关价格、质量等总原则中去。选购条款和条件。与供应商的关系、尤其是有关礼物、款待和消遣等方面。供应商的选择方法。雇员干脆选购方式。向管理层汇报的制度。3、 步骤：用文字结合图表来说明选购步骤。关于拒收及退货处理步骤。关于报废处理的处理步骤。与选购及其协助业务有关的全部有关文件单证的图解说明，并附有它们的用途和周详的文字说明。有关选购记录的查考和保存维护。企业管理选购与供应管理相关课件3 3 、T JIT 选购概念：概念：JIT 选购又叫准时化选购、是把 JIT 生产的管理思想运用到选购中来、形成一种先进的选购模式。它的基本思想是：把合适的数量和合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好地满意用户的须要。4 4 、 JIT 选购的作用：大幅度削减原材料和外购件的库存。提高选购物资的质量。降低原材料和外购件的选购价格。5 5 、T JIT 选购运用的要求：距离越近越好。制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。注意基础设施建设。强调供应商的参加。建立实施 JIT 选购策略的组织。制造商向供应商供应综合的、稳定的生产安排和作业数据。着重教化与培训。加强信息技术的应用。第四章：选购安排制定与选购预算确定 第 1 节：选购需求的确定 一、预料 选购需求确定的方法有预料、定量定货法、定期定货法、MRP、DRP 等 1、定义：选购预料：商品选购市场预料，是在商品选购市场调查取得的资料的基础上，经过分析探讨，并运用科学的方法来预料将来肯定时期内商品市场的供求及其改变趋势，从而为商品选购决策和制定商品选购安排供应科学的依据。2、预料在商品选购中的目的和作用。目的：1）为参加产品设计而进行选购市场预料。2）为参加市场竞争而进行选购市场预料 3）为商品选购决策和制定选购安排而进行选购市场预料。预料在选购中的作用：1）预料是决策的基础。2）市场预料有助于驾驭技术和产品发展的方向及速度，发觉市场供求改变和发展的规律性，为制定选购安排，确定选购策略，搞活企业经营，提高经济效益供应重要信息。3）有助于驾驭产品处理生命周期的哪一个阶段，以确定选购策略，防止选购技术落后。4）有利于驾驭生产厂家的生产潜力，在选购时做到心中有数。5）有助于把握市场选购机会，避开或削减选购风险。3、选购预料的基本步骤：1）确定预料目标 2）拟定预料安排 3）收集并分析历史与现实数据资料 4）选定预料方法和模型 5）计算并核实初步预料结果 6）提出预料报告 7）进行追踪检验企业管理选购与供应管理相关课件4、选购预料的基本方法：选购预料基本方法按主客观因素所起的作用可以分为定性预料法和定量预料法两种。定性预料法：主要运用有关专家的个人阅历或主观推断来进行预料。定量预料法：主要特点是利用统计资料和数学模型来进行预料。定量分析法包括移动平均法、指数平滑法、线性回来法。二、独立需求物料的选购需求确定 1、独立需求物料与相关需求物料 定义：相关需求：是指某种物料的需求量与其他物料有干脆的匹配关系，当其他某种物料的需求确定以后，就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来。相关需求关系可以分为：水平需求关系、垂直需求关系。独立需求：是指某种物料的需求量是由外部市场确定的，与其它物料不存在干脆的对应关系，表现出对这种库存需求的独立性。2、定量定货模型和定期定货模型 对于独立需求物料定购批量和定购点的确定采纳的是定量定货模型和定期定货模型。定购批量是指每次定购物品的数量，安排期内选购货物的总量肯定时，定购批量与定购次数成反比例关系。两次定购之间的时间间隔称为定购周期。*定量定货模型中要求规定一个特定的点 R，当库存水平达到这一点时就应当进行定购且定购批量为 Q，由于定购点和定购量都是确定的，因此这种模型被称为定量定货模型。（公式有）*定期定货方式是指按预先确定的定货间隔进行定货补充库存的一种库存管理方式。三、相关需求物料的选购需求确定 传统的定货点法来处理相关需求，会带来一系列的问题：*盲目性*高库存与低服务水平*形成块状需求。为了解决这方面的问题，人们提出了物料需求安排（MRP）与分销需求安排（DRP）1、物料需求安排（MRP）MRP 既是一种管理理念、生产方式、也是一种方法技术、一个信息系统；既是一种库存限制方法也是一种时间进度支配方法。其核心思想是：围绕物料转化组织相应的资源，实现在正确的时间正确的地点得到正确的物料，实现按需准时生产，提高客户服务水平，同时使库存成本最低、生产运作效率最高。*MRP 环境下选购管理的特点是：首先：MRP 是按产品结构将全部物料的需求联系起来考虑； 其次：MRP 是将企业中的需求分为独立需求和相关需求； 最终：MRP 对物料库存状态数据引入了时间分段的概念。企业的生产经营活动是相像的。企业有共同的追求，如最低的库存，最短的生产周期，最高的生产效率，最低的生产成本，精确的交货日期等。正因为这此共性，我们应当学习和运用 MRP，使我们的企业也能做到降低库存投资，降低选购成本，提高生产率，提高为顾客服务的水平，增加利润。二、分销需求安排（DRP）*DRP 是广泛运用于产品销售流通系统潜在的功能强大的技术，该技术主要解决分销物资的供应安排和调度问题，基本目标就是合理进行分销物资和资源配置，在到既保证有效地满意市场须要，又使得配置费用最节约的目的。*DRP 的原理是更精确地预料需求和揭示该信息以用于制定生产安排。公司运用 MRP 与总体生产结合，可以削减原材料存货。产品存货则是通过运用 DRP 来削减的，大部分的 DRP 模型比标准的 MRP 模型更为综合。其次节：选购安排的制定企业管理选购与供应管理相关课件1、 选购安排的概念 安排：是指管理人员对将来应当实行的行动所做的谋划和支配。选购安排：是指企业管理人员在了解市场供求状况，相识企业生产经营活动过程中和驾驭物料消耗规律的基础上对安排期内物料选购管理活动所做的预见性的支配和部署。它包括两方面的内容：一是选购安排的制定、二是选购定单的制定 广义的选购安排是指为了保证供应各项生产经营活动的物料须要量而编制的各种选购安排的总称。狭义的选购安排是指每个年度的选购安排，即对企业安排年度内生产经营活动所需选购的物料的数量和选购的时间等所做的支配和部署。选购安排分类：1）按安排期的长短分，可以把选购安排分为年度物料选购安排、季度物料选购安排、月度物料选购安排等。2）按物料的运用方向分，可以把选购安排分为生产产品用物料选购安排、修理用物料选购安排、基本建设用物料选购安排、技术改造措施用物料选购安排、科研用物料选购安排、企业管理用物料选购安排。3）按自然属性分类，可以把选购安排分为金属物料选购安排、机电产品物料选购安排、非金属物料选购安排等。2、 选购安排的作用 1）可以有效地规避风险，削减损失。2）为企业组织选购供应了依据。3）有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。企业的选购安排要发挥作用，以达到如下的目的：1）预料选购物料所需的时间和数量，防止供应中断，影响产销活动。2）避开物料储存过多，积压资金以及占用存储空间 3）协作企业生产安排与资金调度 4）使选购部门事先打算，选择有利时机购入物料。5）确定物料耗用标准，以便管制物料选购数量与成本。*物料选购定单容量的确定（计算订单容量主要有以下四个方面内容）1）分析选购项目供应资料 2）计算总体定单容量 3）计算承接定单容量 4）确定剩余定单容量 制定订单安排：1）对比选购需求与供应容量。2）供需综合平衡 3）确定余量认证安排 4）制定定单安排 下单数量=生产需求量-安排入库量-现有库存量+平安在库量、 下单时间=要求到货时间-认证周期-定单周期-缓冲时间 第 3 节：选购预算 定义：所谓选购预算就是一种用数量来表示的安排，是将企业将来肯定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策详细化，数量化的表现。选购预算的作用：3）保障企业战略安排和作业安排的执行，确保企业组织目标一样。企业管理选购与供应管理相关课件4）协调企业各部门之间的合作经营 5）在企业各部门之间合理支配有限的资源，保证资源安排的效率性。6）对企业物流成本进行限制、监督。选购预算编制的原则：1）实事求是地编制选购预算 2）主动稳妥、留有余地编制选购预算 3）比质比价编制选购预算 选购预算的编制步骤：1）审查企业以及部门的战略目标 2）制定明确的工作安排 3）确定所需的资源 4）提出精确的预算数字 5）汇总 6）提交预算 二、选购预算编制方法：*弹性编制*滚动编制*概率编制*零基编制 第 第 5 5 章：供应商选择与供应商管理 第 1 节：供应商选择 一、供应源调查 供应商调查可以分成三种，第一种是资源市场分析，第一种是供应商初步调查，第三种是供应商深化调查。1、资源市场分析 1）资源市场调查的内容：资源市场的规模、容量、性质。资源市场的环境如何。（管理制度、法制建设、市场的规范化程度、市场经济环境、政治环境等）资源市场中各个供应商的状况如何，把众多的供应商的调查资料进行分析，就可以得出资源市场自身的基本状况。*资源市场的调查目的，就是要进行资源市场分析。资源市场分析对于企业制定选购策略以及产品策略、生产策略等都有很重要的指导意义。2）资源市场分析的内容：要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场是垄断性市场还是竞争性市场 要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场假如是没落性市场，则我们要趁早打算替换产品。要确定资源市场总的水平，并依据整个市场水平来选择合适的供应商。2、供应商初步调查 *所谓供应商初步调查，是对供应商的基本状况的调查。主要是了解供应商的名称、地址、生产实力、能供应什么产品，能供应多少，价格如何，质量如何，市场份额有多大，运输进货条件如何。1）供应商初步调查的目的：为选择最佳供应商作打算为了驾驭整个资源市场的状况 2）供应商初步调查的特点：调查内容浅，只要了解一些简洁的、基本状况调查面广，最好能够对资源市场中全部供应商都有所调查，有所了解，从而驾驭资源市场的基本状况 3）供应商初步调查的方法一般可以采纳访问调查法，通过防问有关人员而获得信息。4）供应商分析的主要内容：产品的品种，规格和质量水平是否符合企业须要，价格水平如何。只有产品的品种、规格、质量水平都适合于企业，才算得上企业的可能供应商。对可能供应商品有必要进行下面的分析：企业管理选购与供应管理相关课件1）企业的实力、规模如何，产品的生产实力如何，技术水平如何，管理水平如何，企业的信用度如何。2）产品是竞争性商品还是垄断性商品。3）供应商相对于本企业的地理交通状况如何，进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析、看运输成本是否合适。3、供应商深化调查。*只有在以下状况下才须要：1）打算发展成紧密关系的供应商。2）找寻关键零部件产品的供应商。二、供应商选择指标 1、供应商选择指标确定原则：在选择供应商时，企业考虑的主要因素有：1）价格 2）质量 3）服务 4）位置 5）供应商的存货政策 6）柔性 2、供应商选择指标体系设置 下面我们主要讲解并描述选择供应商的三大主要因素：供应商的产品价格、质量、和服务。1）供应商的产品价格 *我们主要价值评估方法、影响供应商价格因素、供应商的产品定价方法、供应商的产品成本限制四个方面阐明供应商的产品与选购的关系。产品价值评诂方法。（成本法、收益法、市场法三种）影响供应商产品价格的因素（*成本结构*市场结构）其中市场结构对供应价格的影响干脆表现为供求关系。供应商产品的定价主法（*成本导向定价法、需求导向定价法、市场导向定价法）供应商产品成本限制 供应商为了将产品成本限制到最低，一般要从以下四个方面做工作：*选购物料项目 *选择原材料供应商 *选购批量和到货时间 2）供应商的产品质量（选购物料项目质量包括：*样件物料质量、批量物料质量）*认证过程中的质量限制。（认证过程中的质量限制可以从四个方面进行阐述：初选供应商的质量限制、样件试制认证的质量限制、中试认证的质量限制、批量认证的质量限制）*批量认证阶段是质量限制有两个方面：一是限制新开发方案产品批量生产的物料供应质量的稳定性；二是限制新增供应商的批量物料供应质量的稳定性。3）供应商服务 *售后服务则是指卖方供应机器、设备等的安装或维护；操作或运用方法的教化培训；运输及退换产品等。安装培训服务修理服务升级服务技术支持服务 三、供应商评估方法 1、供应商走访（走访供应商的目的：*核实供应商在问卷调查中所回答的信息；*与潜在供应商探讨产品和服务，以及其如何来满意买方需求；解决不确定因素、存在的问题或冲突和冲突；*建立买卖双方企业的关键人员之间的人际关系。2、招标法（招标选择是选购企业选购用招标的方式吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优供应商的方法）3、协商法（即由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保企业管理选购与供应管理相关课件证；但由于选择范围有限，不肯定能得以价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当选购时间紧迫、投标单价少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件困难时，协商选择方法比招标法更为适合。四、选购中的职业道德规范 其次节：供应商质量管理 一、供应商质量管理的概念 1、 供应商质量管理的含义及内涵 *质量的含义被定义为公司供应的产品和服务应与需求一样或超出客户的期望。由质量的观点我们可以得出供应商质量的定义：在特定的绩效范围内，符合或超过现有和将来客户（买方或最终客户）期望或需求的实力。这个定义有三个主要内容：1）一贯符合或超出标准绩效的能务 2）现在或将来的客户期望或标准 3）供应商质量不仅仅是指产品的实体特性 2、 供应商质量管理意义 供应商的质量凹凸会对选购方以下几个方面造成影响：1）供应商对产品质量的影响 2）供应商质量凹凸会影响到供应商现在及将来的绩效水平。3）供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径。4）很多公司从供应商那里选购完本配件甚至最终产品。二、供应商质量管理策略 1、 供应明晰的产品说明书 2、 明确选购方的期望 3、 选购方的看法 4、 供应商数量优化 5、 供应商绩效评定（四大类：*反映供应商质量、供应、价格及支持与协作等方面表现的绩效衡量。）6、 供应商持续改进 *供求双方可以通过各种方式实现战略发展、解决问题和持续改进：1）定期召开合作策略回顾和发展会议 2）建立高层主管的供应商会议，共同探讨双方合作间遇到的问题，努力找到解决方案，共享技术发展趋势和将来产品安排。3）建立持续改进小组，促进持续改进的进行。4）建立跨职能小组，管理和改进联盟与伙伴关系。7、供应商激励 8、供应商质量认证 第三章：供应商关系管理 一、供应商关系分类 依据供应商矩阵分类法可以将供应商分为商业型供应商、重点商业型供应商、优先型供应商、伙伴型供应商四种形式。矩阵分类法 说明：在供应商分类的模块中，假如供应商认为本企业的选购业务对于他们来说特别重要，供应商自身又有很强的产品开发实力等，同时该选购业务对于本企业也很重要，那么这些选购业务对应的供应商就是伙伴型供应商；假如供应商认为本企业的选购业务对于他们来说特别重要，但该项业务对于本企业却并不是非常重要，这样的供应商无疑有利于企业，是本企业的优先型供应商；假如供应商认为本企业的采企业管理选购与供应管理相关课件购业务对他们来说无关紧要，但该选购业务对本企业却是非常重要，这样的供应商就是须要留意改进提商的重点商业型供应商；对于那些对于供应商和本企业来说均不是很重要的选购业务，相应的供应商可以很便利地选择更换，那么这些选购业务对应的供应商就是一般的商业型供应商。二、供应商合作伙伴关系 1、供应商合作伙伴关系的概念 供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而实行的共担风险、共享利益的长期合作关系。详细来讲，包含以下含义：1）发展长期的、信任的合作关系。2）这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。3）双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进安排。4）双方相互信任、共担风险，共享信息。5）共同开发，创建。6）以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。2、供应商合作伙伴关系与传统关系的区分 *面对供应市场的改变与越来越激烈的竞争市场，传统选购的弊端越来越明显：1）选购过程中信息封闭，供应商和选购方做不到有效的信息共享，影响选购效率，造成选购、库存成本的大大增加。2）对产品质量、交货期的限制难度大。3）供需双方的关系未能很好地协调，竞争多于合作，造成了更多的时间奢侈在解决日常问题和供应商频繁选择上，未能达成双赢的目的。4）供应商对用户的需求改变反应迟钝，缺乏应付需求改变的实力。传统模式 合作伙伴关系 最低价格 选购总成本 产品规格导向 最终用户导向 短期，市场反映 长期 避开麻烦 机会最大化 选购方责任 职能交叉小组，高层管理者参加 战术 战略 双方信息基本不沟通 选购方与供应方互通长短期安排共担风险与机遇标准化合营共享数据 3、 建立供应商合作伙伴关系的意义：*可以缩短供应商的供应周期，提高供应敏捷性； *可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转； *提高原材料、零部件的质量； *可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求的精确度； *可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期； *可以与供应商共享管理阅历，推动企业整体管理水平的提高。4、供应商合作伙伴关系的分类企业管理选购与供应管理相关课件依据范围和有效性的不同，供应链联盟与合作伙伴关系可以分为基本的、适中的和高层次的三类。5、几种典型的供应商合作伙伴关系：1）战略性原材料联盟。2）先进技术发展伙伴关系 3）供应商早期参加流程设计的技术联盟 三、建立供应商合作伙伴关系 *供应商合作伙伴关系的建立、评价、维护通常须要以下过程：1、供应商合作伙伴关系的建立途径：与供应商建立长期合作伙伴关系首先要得到公司高层领导的重视与支持。建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤：1）首先选购部门要在对供应市场调研基础上对有关部门的选购物品进行分析、分类，依据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。2）依据对供应商伙伴关系的要求，明确详细的目标及考核指标，制定出达成目标的行动安排。3）通过供应商会议、供应商访问等形式对安排实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量，交货，降低成本，新产品，新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，刚好调整行动。4）在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，刚好反馈并提出改进要求。合作伙伴关系发展过程 2、合作伙伴关系评价 *从选购方来看，可以依据以下几条原则来推断合作关系是否奏效：1）具有正式的沟通程序 2）致力于供应商的胜利 3）共同获利 4）关系稳定、不依靠个别人 5）始终细致谛视供应商绩效 6）双方对对方具有合理的预期/期望 7）员工有责任遵循职业道德 8）共享有益信息 9）指导供应商改进 10）基于选购的总成本进行非敌意切磋，共同决策 3、避开合作伙伴关系失败的要点：1）高层管理的承诺 2）严格的供应商选择过程 3）持续努力地改进 4）目要一样 5）合作伙伴关系支持体系和文件 6）不断关注双赢机会 7）广泛沟通和共享信息 8）建立信任 9）资源让步 10）关于联盟与合作关系目标和期望利益的内部教化 11）人员发生变动时，保持联盟与合作关系的实力企业管理选购与供应管理相关课件第六章：选购定价与合同 第一节：选购定价 一、选购价格的概述 1、选购价格概念 价格可以定义为以标准货币单位为尺度的商品或服务的价值，也就是说商品的价值与货币价值的对比。选购价格是指企业进行选购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需选购的物品和服务价格。2、选购价的种类：依据不同的交易条件，选购价格会有不同的种类。选购价格一般由成本、需求以及交易条件确定，一般有：*送达价*出厂价*现金价*期票价*净价*毛价*现货价*合约价*实价 3、选购价格的影响因素 选购价格的凹凸受以下各种因素的影响：1）供应商成本的凹凸 2）规格与品质 3）选购物品的供需关系 4）生产季节与选购时机 5）选购数量 6）交货条件 7）付款条件 二、选购定价方法 传统的定价一般由供应商来制定，定价方法主要有成本导向定价法、需求导向定价法、市场导向定价法。现在又出现了生命周期定价法、目标成本定价法等一些新的定价方法：1、 产品生命周期定价法； CIMA 将生命周期成本法定义为：以最低的成本，在生命周期内使详细的物理资产获得最佳利用。即所谓物尽其用技术 生命