采购总监年度个人总结与计划.docx

采购总监年度个人总结与计划篇一：选购总监个人总结报告 仿真综合实习 实习报告 院 系： 中华职业学院 专 业： 市 场 营 销 学 号： 202205006464 姓 名： 李映坤 指导老师： 胡良书 提交日期： 2022 年 6月 27 日 实习公司/机构编码：_制造1_ 目 录 一、公司基本状况介绍?2 (一)公司概况?2 (二) 个人职责? ?2 二、个人工作状况总结 ? ?2 三、岗位自评 ? ?3 四、个人实力相识及职业规划?4 五、收获及建议 ?4 个人总结报告 一、公司基本状况介绍 (一)公司概况 制造1（智造工厂股份有限公司）是一家位定位高端的电子产品制造股份有限公司，优秀的团队是我们公司的核心。（团队成员总经理：李如松 财务总监：冯序 会计主管：罗青云 人力资源总监：阮晓红市场总监：赵金选 生产总监：赵治钧选购总监：李映坤） 公司文化：专心和才智去制造每一个产品 (二) 个人职责 1、岗位：选购总监 2、个人职责 （1）制作原材料与设备市场供求形势分析报告。 （2）撰写年度选购安排与总结。 （3）年度选购决策方案与执行状况分析报告。 （4）选购订单分析报告。 （5）选购成本计算表。 （6）供应商评估报告。 （7）原始合同及票据的管理。 二、个人工作状况总结 基于我们学校“学中做，做中学”的教学理念，在这短短的五天实训课里我学到了许多来源于课堂却又高于课堂的东西，在这里我感觉到了公司与课堂的差异。“商场如战场、物尽其用、各取所需、没有恒久的敌人只有共同的利益、所谓的忠诚只是因为背叛的筹码还不够”在这里不再是虚无缥缈的空话，在这里没有学霸也没有学渣，只有才智的比拼；智者，运筹帷幄决策以千里之外；庸者，只顾当下、惜指而失身。 做为制造公司我们的终极目标是盈利，而我的职位（选购总监）是联系公司内部和公司外部的重要纽带，处理好两者之间的关系也就成了必定；低成本意味着盈利，一单单的选购合同意味着须要很高的谈判实力，要在十家供应商组成的供货市场上买到物美价廉的材料意味着必需具有肯定的决策实力。在这六个月的模拟运营中我做到了： (一) 在公司起先正常运营前，对原材料与设备市场供求形势做了比较深化的分析，制定了一到六个月的选购安排和第一个月的具体选购安排，并很好的执行了选购安排的大部分内容，后期依据市场的变动状况做了合理的调整。 （二）在对由十家供应商组成的供货市场进行了全面的市场调查以后，对将来六个月原材料的价格走势和需求趋势做了合理的推想，确定了最佳的合作伙伴，并在后期的经营过程中与供应5建立了长期良好的合作关系，削减了选购费用、节约了开支，降低了生产成本，提高了公司的信誉度。有效的满意了公司全部生产的须要，在出现紧急缺货的状况下能刚好与其他供应商谈判买到物美价廉的原材料，使得公司的生产能高质、高效、按时完成。 （三）在选购原材料时依据公司的财务状况合理的支配帐期，将公司资金的机会成本降到最低；在公司财务富裕的时候，尽可能的以现款换取性价比更高的产品；在公司出现财务危机的时候，能刚好的与供应商协商，保证了原材料按时到位，生产得以正常进行。 （四）仔细按时做好选购部相关单据，刚好提交给财务部和物流部，并帮助相关部门完成相关工作。任职期间，本人严格履行本岗位职责，廉洁自律，做好选购部全体工作人员的表率。定期向公司汇报本部月、季统计工作，并提出好的建议，提高工作效率、缩短选购周期，提高经济效益，为公司下一季度的经营创建更大价值。 三、岗位自评 经过这段时间的实训，我对自己的工作有了一个简洁的评测（0-3分） 应变实力( 自评_2.5_ 分)市场的不行控因素许多，在出现价格剧变，生产 调整时，能刚好、高效的完成选购任务。 战略管理实力( 自评_2.7_ 分)能在选购行动进行之前，对原材料与设备市场 供求形势做出比较全面的分析，制定一个完善 的选购安排。 团队领导实力( 自评_0_ 分) 做为选购总监主要是听从CEO的领导。 商务谈判实力( 自评_2.8_ 分) 能应用所学理论和日常阅历与供应商进行 有目的的谈判，最终达到预期的目的。 询价实力( 自评_2.8_ 分)生性活泼开朗的我，在所学理论的支撑下，能很好 的驾驭市场上的价格。 决策实力( 自评_2.5_ 分) 在面对一些条件相差不大的合同时，不能坚决 的做出确定。 成就导向( 自评_2_ 分)我觉得我还有许多的地方须要去不断的提高和完善。 风险防范意识( 自评_2.5_ 分)我是一个风险爱好者，因为风险和收益总是成 正比的，但我不会做没打算的事，在决策之前 我都会搜集许多的信息来支撑整个决策。 敬业精神( 自评_3_ 分) 每天都能坚守在自己的岗位上，听从领导，懂得 合作，仔细、高质、高效的完成本职工作。 责任心( 自评_3_ 分)完成本职工作的过程中，只要是在我的职权范围内出 现的任何失误我都会英勇的担当起全部的责任；当 然，我会全力以赴的做好我的本职工作，尽可能的不 出现差错。 成本意识( 自评_3_ 分) 低成本就意味着盈利，我选购时的一个重要指标 就是物美价廉。 纪律性( 自评_3_ 分)仔细遵循市场运行准则和公司的规章制度，按时上下班。 四、个人实力相识及职业规划 通过这次实习，我知道了自己有很多的不足，在今后的学习生活中我要注意实践实力的培育与熬炼。对于学习市场营销的我，很擅长和他人交谈，而且思维也很活跃，所以我更喜爱市场总监这种有挑战性的工作。现在的任务是仔细学习专业学问，多拿几个有用的专业资格证为以后从事这方面的工作打好基础，毕业以后争取找一个能提高自己的综合实力，能把专业理论学问很好的应用到实际工作中的岗位。 五、个人收获和建议 (一)收获：这五天的实训课让我真确的体会到了“学中做，做中学”的真意，体会到了工作的不易与完成工作时的喜悦。平日里好的生活习惯在这里如鱼得水，坏的生活习惯在这里雪上加霜；我平日里就喜爱制定日程，在工作的时候制作选购安排就变得很简洁了；而我平日里就不太守时，时间观念不太强，最终这个坏习惯在这里产生了蝴蝶效应，结果就是要跟上组员的节奏很费劲。这次实训课最大的收获就是改掉了不守时的坏习惯，养成了制定安排的好习惯，明白了团队、合作的重要性。作为选购主管，面临最大的问题就是处理好公司内部 篇二：选购总监工作总结 作为选购总监的主要任务是须要在年初制定出选购安排,确定选购的原料的品种及数量。要留意的是原料订单一旦确认，也不行以修改。所以下原料订单时更要确保订单的精确性。避开计算失误。因为P1,P2,P3,P4,的原材料不同，选购提前期也不同。PI的原材料为R1,P2的原材料为R1+R2，P3的原材料为2R2+R3，P4的原材料为R2+2R3+R4。而且原材料选购的选购规则中， R1和R2是提前一个季度订购的，而R3和R4是提前两个季度订购的。要依据订单的提前期确定订购的时间。保证原材料满意产品的正常生产 与其它部门要做好沟通，和生产总监沟通确定生产线的增减状况，刚好获知生产线预料要用来生产什么产品的信息，和财务总监商讨用来购买原材料的资金状况。从而对产品生产所须要的原材料进行预料和预定，在沙盘经营过程中，有许多不确定因素的存在，安排赶不上改变，比如安排在下一季度变更新的生产设备或者生产确定数量的P2，P3，但因为公司转变产品市场，或者市场对商品须要的改变，须要临时变更决策，这时选购原材料的个数也必需随着设备的变更和订单的交付而随时保持变动。以保证产品能正常生产不出现问题。否则要采纳材料的紧急选购，以两倍的价格购买原材料，会给公司带来不必要的损失。在公司经营到第六年时，因为生产线在下完订单后临时进行转产，没有事先考虑原材料可能不足的状况，导致生产无法接着。差了一个原材料，最终用两倍的价格进行紧急选购，造成不必要的损失。因此在计算过程中，选购总监必需保持高度的醒悟，仔细计算，使得在资金惊慌上的状况下，既保证原材料满意产品的正常生产，又不产生库存积压。 选购总监的其它工作，就是帮助生产总监生产计算产能，帮助营销总监交货，选择订单，帮助财务总监登记选购材料的费用等等。在我们的公司Dream的电子沙盘中我还担当操作电脑的工作，对一年度的公司运营进行电脑操作，让我觉得当任这个简洁的操作工作也是须要细心和冷静的，才不会出现操作失误。当时第一次操作因为我的大意没有让产品进行生产，错过生产机会，用掉了一次重头起先的机会。我心感惭愧。但团队照旧包涵我的错误，激励我。但我个人在沉稳冷静方面的确还要多做熬炼，不能遇事惊慌。 最终我觉得沙盘极须要团队具有合作精神，手工盘时我们分工不明确，阅历缺乏，导致成果不志向。电子盘我们吸取教训，早早进行安排，各司其职，先规划好下一年的经营，再依据现场见机行事。最终取得班上其次名的成果。对于选购总监的职位，虽然看似很无足轻重，但也在公司生产与经营中发挥了很大的作用。一旦选购出错，公司生产就会问题。公司也会因此蒙受重大损失。所以不论什么职位都要仔细做好自己的工作。团结完成，胜利就不会遥远！ 篇三：选购总监个人总结 个人总结 在本学期的九月份，我们进行了一场ERP沙盘模拟对抗赛，经营时长为6年。在这6年的经营过程中，我体会了一家企业是怎样开展生产运营的，更学会了如何做一名选购总监，明白了一个合格的选购总监要做什么、该怎么做。 经过6年的经营，我们公司最终是取得了第四名的成果。醇厚说，我们对这个结果还是比较满足的，因为我们整个团队，8个人，都没有参与过ERP沙盘的相关竞赛，可以说是一点阅历也没有，所以我们最初的目标只是“保证不破产、力求不亏损”而已。不过，我们也有些失落，因为在第5年的时候，我们以1208万的权益排在第三名。本以为会以第三名的成果结束竞赛，但是没想到，竟然在第6年的时候，被第一组以1851万的权益逆袭胜利，我们最终以1515万的权益排在了第四名。不过，不得不承认，第一组的增长特别迅猛，从第四年起先增长幅度极大，劲头十足。当然，这与我们两家企业各自的经营战略有关。 因为大家都没有阅历，所以我们从一起先就实行了比较保守的发展战略，只研发了P2和P3，并准备以P2、P3走完6年。这是因为我们觉得P2、P3的需求量大，利润也相对客观，属于中档的、比较平安稳定的产品。一起先我们发觉研发了P2的小组极多，多达8组，而研发P3的仅有5组，所以我们确定把生产重心放在P3上，因为它竞争者少而且价格呈上升趋势。但是后来，有越来越多的组研发P3，出现了僧多粥少的局面，使得我们即使在P3的市场投放了高额的广告费（我们的广告费基本上都是排在前三位的）却仍拿不到足够的订单，利润反而慢慢被压缩。但此时竞赛已经进行到第4、5年了，想改也来不及了，我们只能坚持用P2、P3走下去。假如我们一起先就有研发P4或P5的安排，或者能早些察觉P3市场在不断饱和而竞争太过激烈的问题，从而变更策略去研发其他产品，那么我们就有可能在后几年从竞争没那么激烈的P4、P5市场中获得较大的利润。除了这个问题以外，还有一个问题。我们前几年始终忽视了生产力的发展，没有加紧投建生产线，使得我们后来生产力吃紧，在接单上的受到掣肘。总而言之，无论是在产品研发上还是在生产线建设上，我们公司都持着比较保守的战略，而且没有刚好变更战略，所以导致后来的发展后劲不足，最终被他组赶超。至于团队合作方面，我觉得我们组表现得很好，每个人都各司其职，不遗余力，没有存在滥竽充数、投机取巧的人。就我负责的选购方面而言，因为我和生产总监、营销总监共同合作，一同探讨每年的生产、选购、营销安排，所以能够保证“原材料选购产品生产产品销售”链条的不中断。 作为公司的选购总监，我主要负责原材料的选购。我要保证在公司的经营过程中原材料的供应是刚好的、足够的。因为一旦原材料短缺，公司的生产就会中断，货物产出不足，无法交货，最终导致要支付高额的违约金，会给公司带来极 大的损失。一起先，我有些不知所措。因为我认为应当是营销总监先依据预料表，拿出营销安排，然后我和生产总监根据她的安排计算所需生产线和原材料，然后向财务总监和首席执行官反映结果（主要是反映所需成本），假如资金上可行，则可以接着，若不行则从营销总监那重新安排。但是营销总监却认为应当是我和生产总监先安排好每年所需的生产线和原材料，然后向财务总监和首席执行官反映结果，确认可行后再告知营销总监，由她确认所需投放的广告费即可。所以，由于认知上的不同，我和营销总监在一起先都奢侈了不少时间，因为我们双方都在等着对方拿出安排方案。在发觉这个问题后，我和营销总监进行了一次详谈，把自己的想法都说了出来，发觉大家的想法都存在着一些不足之处，最好的解决方法就是我们共同确定每年的生产、选购、营销安排，然后再各自演算，相互对比，最终再把结果反映给财务总监和首席执行官。自此，我们解决了最大的冲突点，从今团结合作，共同探讨我们的安排。所以说，成员间的相互沟通与共同合作是解决问题的重要途径。当我第一次计算原材料订单时（即计算其次年生产所需的原材料订单），我是想得很简洁的，我认为，其次年有3条生产线，1条生产P3，2条生产P2，全年共生产4个P3和8个P2，因为4P3+8P2=4(R1+R3+R4)+8(R2+R3)=4R1+8R2+12R3+4R4，所以共须要4个R1、8个R2、12个R3和4个R4。又因为R3、R4须要提早一季订货，所以我第一年所下的订单是：第一季、其次季不下订单，第三季下12个R3和4个R4的订单，第四季下4个R1和8个R2的订单。到了其次年第一季，其次年全年所需的原材料均已到达入库，支付原材料费用280万。在我准备按此方法接着算接下来的其他年份的订单安排时，财务总监和营销总监突然提出，其实我应当按每一季度所需原材料数量来下订单，而不是像我这样一次性把全年的订单都下了，导致每年第一季的时候都要支付大笔的原材料费用，不利于充分运用资金，使公司的财务状况更惊慌。以其次年为例，当第一季领用材料后，剩余的三个季度的原材料都会被压在仓库，就等同于压着210万现金在仓库里，不利于充分运用资金。（详细可查看下图中其次年的相关数据）因此我变更了我下原材料订单的方法。然而此时，我变得很惊慌了，因为这样做有一个很重要的问题。按季度下原材料订单的整个计算过程并不简洁，P2、P3的原材料不同，而R1、R2、R3、R4选购提前期不同，所以同一个季度生产所需的原材料我要在不同的季度下好订单。我既要确保原材料供应不会短缺，也要尽量不产生库存积压。而且，因为有不确定因素的存在，比如现金回笼时间与预期相差较远、现金量不足等，我们经常须要临时变更决策，这时选购原材料的个数和下原材料订单的时间也必需随之变更。记得在第六年经营日前一晚，由于订单、资金、生产线建设等方面的改变较多，我们临时变更了好几套方案，我整晚都在不断地算，要刚好算出所需的原材料及其成本，以供财务总监和首席执行官参考方案的可行性。不过因为第五年的订单已经下达，无法变更，所以最终还是产生了4个R3和4个R4的库存积压。（详细可查看下图中第六年的相关数据）为了确保计算的正确性，我经常对同一份安排进行多次演算，更和生产总监同时计算，相互检验，甚至还与营销总监一起对比计算结果。当然与生产总监、营销总监的合作也能在肯定程度上减轻我的压力。渐渐的，演算次数多了以后，我就比较自信了，每年的选购安排在心中均有一本账，对每条生产线所需的原材料、每一季度要下的原材料订单都清清晰楚的、心中有数。 要说让我评价自己的表现，我认为还是不错的。至少在这6年的经营里，我担当起了自己的责任，圆满顺当地完成了自己的责任，能与全组成员一起制定合理可行的企业战略、经营战略，能正确计算原材料、避开不必要的原材料短缺或库存积压、管理好原材料的进和出，基本实现了“原材料供应足够，零库存零积压”的目标，没有因为计算失误而导致生产中止，确保了生产的正常开展。还有，我发觉要想做好一个选购总监，懂得合作很重要。选购与生产、营销，甚至是财务都亲密相关。营销总监要卖多少产品，我就要买多少原材料；生产总监有多少条生产线，我就应当要买多少原材料；购买原材料要多少钱，我就要和财务总监进行探讨，看公司的财务是否能支持我的选购须要，等等。总之，只靠自己的选购总监，做不成一个好的选购总监；全组成员只懂得自己干活而不懂得合作的团队，也形不成一个好的团队。 最终，关于ERP沙盘模拟对抗完善的建议，我觉得，是不是可以考虑把企业的可持续发展也纳入评分标准呢？到了第六年，我们可以看到很多组都纷纷大量贷款，全力购置固定资产，完全不用考虑下一年，因为没有第七年了。就像我们组，到了第六年，为了节约资金购买厂房和建设生产线，我们只把须要交货的产品生产出来，然后就接连把生产线都停产了。可以想象得到，假如还有第七年，我们肯定会破产的。我认为这样不符合现实状况，莫非企业都打算6年后破产清算的吗？即使在赛末，我们也应当保持企业的可持续发展性，而不是破釜沉舟地用完全部资金去购买资产。所以，我建议把企业的可持续发展也纳入评分标准，或者是把这点作为竞赛的要求之一。 （后附原材料进出和库存记录表） 第15页 共15页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页第 15 页 共 15 页