新员工的激励方法.docx

摘要新员工激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。介绍了几个典型的激励理论，并探讨其对企业管理的启示，最后，总结了企业管理中常用的三种激励方式。好的培训计划可以帮助新生代员工快速适应新的工作环境与工作流程，可以帮助他们了解 企业文化与组织目标，是新生代员工快速学习和成长的平台。与此同时，通过培训企业管 理者可以更清楚的了解到员工到底与哪些职位匹配，从而对员工更好的进行职业生涯的指 导。好的职业生涯规划,可以帮助新生代员工设定更清晰的职业发展目标，明确人生的奋 斗方向与发展策略，也让他们认识到未来自己需要努力的方向。建立公平合理的薪酬制度。刚刚踏入职场的新生代员工面对或轻或重的经济压力，他 们有着用金钱来证明自己能力与社会地位的强烈心理愿景。因此，一个良好的、与绩效 挂钩的具有吸引力的合理薪酬体系对于他们无疑具有很强的鞭策作用，物质激励的公平性 能有效的提高新生代员工的积极性。组织文化激励。新生代员工跳槽频繁、忠诚度不高,除关注自身权益和工作环境等物 质激励外,组织文化激励更符合他们的口味。因此“家庭式”的管理文化更能打动与激励他 们。在管理中，应该融合儒家的“仁”，即让新生代员工在公司当中找到自尊。尊重他们的 想法，尊重他们的隐私，留给他们犯错的空间。这种温情式的文化激励可以让员工与企业 坚守原则，共进共赢。建立多样化的再学习培训体系。现代培训理念表明，工作同时也是继续学习的过程， 是个人提高自己的市场价值而进行的人力资本的投资。员工不仅重视工作的完成，而且更 加注重在工作过程中提高自己的素质和技能，为职业生涯的进一步发展奠定坚实的基础。 因此，公司的再学习培训机制对于新生代员工具有重要的作用和吸引力。关键词：激励；激励理论；激励方式足被管理者的需要；在满足需要的同时，必须要考虑员工各种各种的需求，并有针对性地 给予激励。2. 2激励也要注意公平不公平、不合理会带来心理挫伤。中国古代就有“不患贫，患不均”的说法。在激励过程 中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平 是不存在的，二是不要盲目攀比。为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往要采取各种 手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。2. 3激励目标的设置在激励方面，期望理论启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织 成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合 值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望 概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小， 又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概 率，并与效价相适应。2. 4制定有效的激励制度在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，并制定一份详细的清单。然后 将公司可以满足和不能满足的部分分开，划掉那些不能满足的部分。对可以满足的那部分 进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径流程化（可操作化）。上述工作完成后，激 励政策就有了雏形。下面，就要制定具体规则，即：得到某个激励等级的员工需要满足什 么样的条件。另外，在每个激励等级上，都要设计几种不同的选项，员工可以根据自己的 个人需要选择燕中的一种。.比如说，在某个激励等级上，有技术培训，公费旅游，休带 薪假期等多个选项。员工可以根据自己的需要选择其中一种。激励政策本身也有一个完善的过程。这需要管理者在工作中不断了解员工的需求，及时将 员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能够保持持续的有效性。3、有效激励有效的激励，必须通过适当的激励方式与手段来实现。按照激励中诱因的内容和性质，可 将激励的方式与手段大致划分为三类：物质利益激励、社会心理激励和工作激励。3. 1物质利益激励物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以 激发其动机的方式与手段。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通 员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。3. 2社会心理激励(1)目标激励。即以目标为诱因，通过设置适当的目标，激发动机，调动积极性的方式。(2)教育激励.具体包括政治教育和思想工作。表扬与批评。是管理者经常运用的激励手段.(4)尊重激励。管理者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级，努力满足其尊重的需要， 以激励其工作积极性。要包括以下三方面内容。员工参加管理。所谓职工参加管理，是指在不同程度上让员工和下级参加企业决策以及 各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨企业的重大问题，可使员工感到上级主 管的信任，从而体验出自己的利益和企业发展密切相关而产生强烈的责任感。榜样激励。运用榜样激励，首先要树立榜样。选择榜样时要注意榜样的行为确实是企业中的佼佼者，这样才能使人信服；其次要对榜样的事 迹广为宣传，使企业的员工都能知晓，使学习的目标更加明确。竞赛(竞争)激励。在企业里为了提高员工的工作效率，很多时候都要制定竞赛来激励员 工。要注意目标不能太高或者太低，这样员工才会为这个目标去努力。要精心选好奖品， 比较公平和公开的进行竞赛，而且竞赛完了一定要公布出来，才能达到最后激励员工的效 果。3. 3工作激励按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，因此，管理者必须善于调整和调动各种工作因素，搞好工作设计，千方百计地使下级满意于自己的工作，以实 现最有效的激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作 的报酬就是工作本身”，这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的重要性。工作激励是通过促进员工工作的丰富化来调动员工工作积极性的一种激励方法，其实质就 是让工作本身成为激励因素。优秀的企业不仅给员工发工资，还给员工的工作增添意义， 使他们觉得自己的工作很有挑战性，很有成就感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围， 允许他们经常调换工作，调剂他们的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。在这种 情形之下，员工能够最大限度地发挥聪明才智、干劲和热情。工作激励方法很值得我国企 业运用和借鉴。现在国内发展型企业，多半还属于劳动密集型企业，工序技术性不高，专 注面窄，重复性强，容易导致工作乏味和无聊，影响生产效率，如果能够合理地安排工人 轮换工序，使他们的生产操作从单调枯燥趋于丰富多彩，也许有些工人会从工作轮换中发 挥出自己的更大潜力，从而确立几种适合自己兴趣的、自己真正喜欢干的工序来，这样他 们一定会更愿意长久地在企业扎根，做更多的事来体现自己的工作价值。4、激励新员工的17种方法行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力，不 过经理应该清楚，激励员工哪方面的行为，是降低成本、加快工程进度，还是提高顾客的 满意度。目标确定后，用如下法激励员工：1、为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现, 必须使工作富于挑战性。经理要指导员工在工作中成长，为他们提供学习新技能的机会。2、确保员工得到相应的工具，以便把工作做得最好。凡投身于领导技术的公司工作, 一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的工具，员工会引以为豪，如果他们能自豪地夸 耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。3、在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。这些信息 包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问 题。4、做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他 们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能 让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部 分，激励作用更明显。5、建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或 者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、 经理举办答疑会等。6、经理要经常与员工保持联系。学者格拉曼认为：“跟你闲聊，我投入的是最宝贵 的资产：时间。这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”7、了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。如在 公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度等。8、以工作业绩为标准提拔员工。若凭资历提拔不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成 他们坐等观望的态度。9、制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事，公 司到底提供了多少机会实现这些目标？员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他 们的投入。10、强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己, 但公司尽力保证长期聘用。11、员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的价值来定报酬，当员工觉得自己的 劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了，公司也可获益良多。12、请求他们的帮助。对于领导者来说，从其它员工那里寻求帮助，可能是让其认识 到自身能力和价值所在的最有效方式。造成这种情况的原因是什么呢？关键就在于请求使 我们变得脆弱：这表示我们存在弱点或者缺乏必须的技能。从员工处寻求帮助，不仅说明 了尊重他们的专业技能，也表现出了领导者的绝对信任。在这里，问题的关键就是应该让请求与工作职责基本或者完全没有关系，并将其当作 个人对个人的帮助。我曾经参加过一场关于是否进行裁员的内部会议。在会上我提出了取 代裁员的其它选择，但并没有获得大多数成员的支持。在回到工厂的时间，即将进行裁员 的消息已经是人人皆知了。就在全厂会议之前，一位员工问我：“这么说，要裁员了，不 是么？ "我并没有证实这一点，他也明白。我说道：“我不知道该怎么告诉大家。你觉得 应该怎么说？ ”他想了想，然后说道：“只要告诉大家你尽力了。然后谈谈我们离开后应该去哪里， 就可以了。”实际情况真的就是这么简单？答案显然是肯定的。后来，他告诉我，知道领导愿意了 解自己的想法并采纳作出的建议所意味的分量究竟有多重了。13、询问他们的观点。同样，需要确保内容与员工的工作职责无关。举例来说，不要 询问“对于提高工作效率，你有什么想法？ ”之类的典型问题。正确的做法应该是，通过 其它途径利用到他们的技能或者见解。就以一名具有令人难以置信组织能力的人力资源部门员工为例来说。领导者首先应该 说的就是：“对于你的组织能力，我是非常佩服；我们真希望能克隆你，这样工作就轻松 多了。”接下来，就可以询问她对于仓库工作的优化提高、招聘新员工所涉及文书工作的 简化调整以及其它部门数据收集处理工作的合理有效性等问题是否有自己的观点。这样做，我们不仅可以获得出色的创意，而且还会意识到相比简单的说“哇，你真棒”以外, 还存在更有效的方式来发掘员工潜在的技能和能力。14、授予他们非正式领导权。对于领导者来说，授予员工临时团队的非正式领导权会 带来很大的好处。想象一下，如果老板对你说：“现在工作实现是太忙了我们在客户 方面出现了一个大问题。如果不解决掉，就会导致客户流失。你能不能找几个人，帮我进 行处理？ "，这将会带来多大的动力。对于领导者来说，授予员工非正式领导权意味着对技能和判断力的信任。更重要的任 务、更高的隐含赞誉会更大地提高他们的自尊。15、双方合作开展工作。对于老板来说，与员工天然就是不平等的。因此，发掘员工 价值（尤其是对于公司的独特价值）的有效方法，就是双方共同合作来一起完成任务。很多年前，老板曾经对我说：“为了提高自己语言表达方面的能力，我想参加演讲会 培训。你愿意和我一起参加么？这对我们都有好处”他的请求让我的心里美滋滋的， 想到自己总有一天也会成为需要出色演讲技巧的人带来了一种受宠若惊的感觉。当然，领导者所选择的项目并不一定需要是工作之外的。问题的关键在于所做事情需 要是平等参与的，而不存在老板与员工的差别。毕竟，不平等就会导致离心离德，而平等 就意味着全面提高。16、学习价格线公司的做法。在出色完成工作后，领导者应该向相关员工表示祝贺， 并让他们自己选择“奖品”。领导者可以说：“你们工作完成得非常出色，为了表示公司 的感激之情，我能做些什么？ ”对于领导者来说，可能会对员工选择的奖励将是多么简单而感到惊讶。17、公司洋溢着社区般的气氛。就说明公司已尽心竭力建立起一种人人为之效力的组 织结构。背后捅刀子，办公室的政治纷争，士气低落，会使最有成功欲的人也变得死气沉 沉。结语激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。激励, 对于管理者来说是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使企业 目标和个人目标在实践中达到统一，进而提高企业的经营效率。1、激励理论新员工有很多都是刚刚步入社会或是从一个行业到另外一个行业。初到公司的陌生感跟没 有归属的心让自己会觉得没有信心。不可否认，一个人有信心才会在自己的岗位上发挥自 己的潜能，所以让员工有信心是重中之重。现在很清楚信心的重要性，那很怎样才能让新 员工有信心呢？就是激励，激励是最有效也是最快的让新员工产生信心，我们现在就来看 下激励的一些因素。激励产生的根本原因，可分为内因和外因。内因是由人的认知知识构成，外因则是人所处 的环境。为了引导人的行为达到激励的目的，管理者可在了解人的需要的基础上，创造条 件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动环境。对需要以及人内在 动机和环境的激发。形成各种各样具体的激励理论，一般可将激励理论分为激励的需要理 论、激励的过程理论。1.1激励的需要理论(1)需要层次理论马斯洛1943年出版了人的动机理论一书，提出著名的需要层次理论, 他认为人有五个层次的需要：生理需要，安全、保障需要，社交、归属需要，尊重需要， 自我实现需要。这五个层次，是一个由低到高逐级形成并逐级得以满足的。生理需要与安 全、保障需要称为较低级的需要，而社交、归宿需要、尊重需要与自我实现需要称为高级 的需要。新员工的五大需求层次理论，每个员工都有属于自己当前阶段的需求。在此，我们可以做 需求分为这五个层面：有事可做，自我提升，多多赚钱，团队管理和自我实现。有事可做 是最简单最直接的需求了。这个层次的需求可分为两方面来理解：一方面是先找到一份工作，对于大多数的人来说都是极其重要的，也是每一个人开始走向 独立的必经之路。特别是针对刚走出学校各种条件都一般般的应届生来说，犹如我的前 半生里被离婚的罗子君在争取孩子抚养权的问题上-工作是至关重要的环节。在这样的 阶段，工作本身倒变得不是那么的重要，最为重要的是获得一份能够满足自己基本生活需 求的工作。另一方面是在找到工作后，得有事可做。每一个上班族最为痛苦的并非是太忙, 而是太闲无事可做。无事可做一方面会让员工觉得自己没有得到上司的尊重、所以上司没 有或者不敢委派任务给到自己；另一方面长期的无事可做会让一个人无法真正的融入到工 作的状态和周围的环境中，感觉自己像是被隔离在公司之外的单独的一个人。产品经理运 营经理不断的提升着自己，从产品原型设计，活动策划，文案撰写，需求文档撰写，需求 评审，到用户研究，数据分析，交互设计，商业模式等。只有通过自我提升，才能让自己进化成更好的自己。而更好的自己则意味着拥有更多选择 的机会，不管是为了一份更高的工资，还是拥有更多内部岗位的选择，抑或是能够获得更 大公司的机会，都注定会成为每个员工的必然。赚钱是个结果，也是个过程。当一个员工做得越来越好，为公司创造出了更高的价值。那 么，赚钱则成了一个自然而然的事情。而作为一名员工，当慢慢的脱离刚刚毕业时的青涩，在职场上已经摸爬滚打了那么几年后, 不得不面临着结婚生子养育父母以及自己日渐衰老的现实。在这种情况下，赚钱则成了一 件重要且急迫的事情。甚至于不惜透支自己的身体，牺牲自己身边本以为更为重要的东西。我的前半生中为了工作不顾一切的唐晶即是如此。只不过她并不单单因为赚钱，还涉 及到她自我提升以及自我实现。员工意味着执行。没有人希望一辈子都做执行的工作。执行久了，就会想着转到管理上。 特别是随着自身年龄的增长，无论是脑袋的运转速度还是身体的抗压能力都远远比不过那 些刚出来的小年轻了。因此，转行管理是每个员工在工作三到五年后都会考虑的事情简单来说，就是我们嘴上常说的：你的梦想是什么。通过自身的努力，实现自己的梦想， 就是自我实现。针对员工的五大层次需求理论进行了简单的解读，那么现在就针对性的谈一下作为一名领 导的解决之道。（实际工作中诸多的需求均是穿插在一起的，解决之道就不再像上述一样 进行严格的划分，只进行统一的阐述。）对于大多数初入职场的员工（或者新入职的员工） 来说，有事可做才是他们安全感的基础。不管事情重要与否，都要有一个明确的任务。比如帮我预定下周三的会议。一个任务不仅可以让员工更快的融入到公司的工作中，又可以 检测该员工处理事情的能力和思路，同时又是一个极好的学习的机会。就以预定会议这个事情来说，它包括的就有：参会人员、会议主题，时间、地点、人员邀 约、会议主持、会议流程、会议提前准备资料、会议纪要输出、后续会议跟进等。当年在 腾讯就经常会有跨部门的会议，有的同事在华强，有的同事在飞亚达，有的同事在TCL, 还有的同事在腾讯大厦，这里单会议地点的确认、与会人员的邀请和确认的时间，都足够 你忙一个上午了。另外，腾讯的会议一般都提前1周以上邀约的，所以经常会导致开会前 大家都遗忘了。在这种情况下，一定要提前再提醒与会人员及时参加会议。一般我们都会 在会议召开三天前、一天前以及会议召开半小时前再次进行通知确认。一个又一个明确而有序的任务，则能够不断的磨练并提升员工的能力。不过这种提升应该 是基于员工纵深的，比如他是一名产品经理，那么就需要围绕产品经理这一岗位通过不同 的纬度来打造。这样才能够让他在单一领域拥有自身的竞争力，而不是啥都会啥都不行。我一直都不觉得批评是有效的让人进步的方式，因此我一向会选择鼓励。但鼓励本身也有 在明确的指向性，而不是一大堆可有可无的套话。比如当你手下的产品经理拿着一个方案给你讲解过后，你不要简单的夸奖一下他“做得挺 好的”，这样会让对方觉得你敷衍了事，压根就没有认真的听认真的思考他的方案。他不 仅不会受到鼓励，反倒会有种极大的挫败感。这时正确的做法应该是，“你做的方案非常 棒，特别第5页PPT里引用了的数据，非常清晰的解读了现阶段咱们APP流失最重要的几 个原因。通过这几个原因，让咱们下个版本的优化也有了更明确的方向。”这样的鼓励，才能够让员工受到鼓励，从而达到正向的激励。有纵深则必然有横行。单一岗位发展到一定程度时，必然会遭遇瓶颈。而最好的突破瓶颈 的方法并不是一味的扎进单一领域里一刻都不愿抬头，而恰恰应该从单一领域里跳出来看 看其它领域是如何处理和解决问题的。产品经理只关注产品端那些所谓的设计、交互以及逻辑，永远都无法真正的做到产品优先 级的排序。当你有一天去做了销售，你或许才能忽然领悟到产品优先级所遵从的更应该是 销售-用户-产品-运营等一切的动态平衡，而不仅仅是所谓的产品经理的圣经所说的。大胆的带领员工走到一个未知的领域，不仅不会让他走偏，反而会让他能够同时拥有更多 的维度，解决了他压抑在自己心头许久的问题。同时，任何一个岗位上呆久了都会有倦怠感的。新的领域和探索，也正是规避倦怠感有效 的手段只谈理想都是耍流氓，钱永远都是员工最为关心的。一个好员工是值得用钱来支持的。除了钱之外，还需要拥有共同的使命。与第一条中的任务不同，使命偏向于开拓和自主的, 而任务是被动接收的。我们需要给每一位员工属于他们自己的一亩三分地的空间，他们是这一亩三分地的主宰 者。他们有权利按照自己的想法打造他们自己的领土，同时他们也需要为此负责。在快鸽 按揭，我让有的运营同学负责网站改版，我让有的同学负责图片相关，我让有的同学负责 短视频相关，我让有的同学负责广告推广相关，我让有的同学负责渠道合作，我让有的同 学负责跨部门合作等等。他们在互相配合的过程中，拥有自己的领土，为自己负责，这也 是能够拉动员工主动性极为重要的一点。(2)双因素理论。双因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格提出来的。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他 的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个 问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又 有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这 些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不 愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使 职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫 做保健因素。保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、 工资、同事关系、工作环境、人际因素等方面。激励因素是指适合个人心理成长的因素， 内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。研究表明，不是所有的需要得到满 足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极 性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激 励作用。1. 2激励的过程理论公平理论。公平理论是由美国心理学家亚当斯提出来的。公平理论的基本内容包括三个方面：公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定， 还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。公平理论的模式（即方程式）：Qp/Ip-Qo/I。式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感 觉。Ip代表一个人对他所做投人的感觉。Q。代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。 Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导 致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。期望理论。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认 为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为：M = V E其中：M-一激励力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。期望值，这是指根据以 往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。在公司对新员工公平这个事情上也会出现很多问题，你会经常听到“在公司这么多年，没 有功劳也有苦劳吧！兢兢业业工作的这几年，工资还没有新招来的那个小姑娘的高，你说我能不恼火？简直是逼着旧人成新人'啊！ ！ ”，遇到这种新员工比老员工的工资高的 薪酬案例的职场人并不再少数，这种现象到底合理吗？面对这种新人笑、旧人哭的局面，往往是HR有HR的苦衷，老员工有老员工的委屈：HR面 临用人部门不断催促要人，遇到条件符合的面试人员自然会尽最大努力把他纳入麾下，在 薪资弹性范围内会做出适当妥协。而老员工从当初入职时的较低薪资开始，经历企业内部较系统的薪资制度，一步步增收， 自然没有新员工的“火箭速度”来得快而容易。从对企业的贡献上来讲，老员工心中往往也存在着“没有功劳也有苦劳”的想法，其对公 司业务的了解、与企业文化的磨合程度也远在新员工之上。老员工因此心里产生不平衡也 在所难免。徐州企业招聘HR的辩解：存在即合理新进员工的工资高自然有它的原因，一般来说有以下几种：1、新进员工有着老员工不具备的工作技能和经验，这在一些技术人才和管理人才上比较 突出。比如说一家企业正在做汽车零配件，目前正和一些主机厂进行合作，引进一些有着 多年和主机厂打交道的技术和管理人才，对于公司开拓业务，提升技术和管理水平，通过 引进他们来培养一大批专业人员，是非常必要的。2、新进人员有着老员工不具有的思维方式和改革魅力。老员工因为在公司待久了，对公 司面临的问题不是很敏感，也没有魄力去改变，新进员工则不同，他从一个专业和局外人 的角度，会敏感地看出企业的问题所在，并能大刀阔*地进行改革。如企业面临人员臃肿, 沟通不顺畅的问题，通过引进一些外部人员，将不合适的人员调岗或者清除，将一些困扰 公司多年的疑症治好，就是借助新进人员的手来推动公司变革。3、新进人员是市场上比较稀缺的人才。这种人因为物以稀为贵，价钱高自然在情理之中。4、老员工的利用价值在不断缩水。老员工刚进公司时，确实能让公司眼前一亮，但是当 老员工的价值不断被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公司利用的价值也就不多了， 最多也只能维持现状，尤其是那些年纪比较大的老员工。新员工则不同，他的价值才刚刚 体现，企业买的是他未来的价值。5、企业想当然地认为，老员工比较稳定，在公司呆久了，已经熟悉了公司的人和事，和 公司有了较深的感情，去其他公司的转换成本较高，采用“细水长流”的方式。6、由于企业的整体薪资水平较低，要吸引新的人员进公司，给的工资自然要有竞争力， 不然吸引不到人。很多公司采取进来时工资高，先把人招进来再说，后续采用微调或者不 调薪的薪酬政策。老员工的呐喊：莫将旧人逼成新人老员工：公司最近招的一名新员工与我同等级，工资却比我高出几百元。按照我们公司惯 有的涨薪幅度，我要达到他的工资水平，至少还得等两年。这让我时常觉得“老脸”没处 搁。有时真想一走了之，也去别的公司当个“新人”好了！其实可以理解HR和领导的苦衷，以我们这些老员工的工资想再招一名合格的新人进来几 乎是不可能的。如今物价和薪酬都是水涨船高。只有我们这些老员工还在因为对公司的感 情，以及被公司培养出的优越感和懒惰感绑牢而无法在竞争中捞一杯羹罢了。这种情况下, 也往往刺激出老员工“老夫聊发少年狂”的壮志来。专家建议：1、公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬体系，新进员工工资高要有它的合理性，不然 老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。2、福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房补贴或房贷， 增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上技师的一个重要参考因素, 建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会也可以向老员工倾斜。3、工资保密工作要做好。尽量不要让工资在员工间传来传去，可以采用“两张工资条”， 比如发给员工的是一张经过处理的工资条，上面的工资要比实际工资要低些。4、普通员工层面，尽量避免新老员工工资差距过大，因为这一层面的人最多，想法也比 较单纯，一旦出问题了，就很难解决。专业技术人员和管理人员可以采用工资保密的方式 处理。5、每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。6、当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，把新员工的能力 和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作量要和他的工资相匹配。企业薪酬没有绝对的公平，一个和谐的员工关系的建立需要HR和部门主管高超的处理艺 术，新员工比老员工工资高的现象带有一定普遍性，解决之道各有不同，值得大家深思。2、激励理论的启发新员工的激励有着它的一套自己的理论，掌握是非常重要的，有下面几点。2. 1激励必须考虑员工的需求依据马斯洛的需要层次理论，激励必须要考虑人的需求，别人需要什么，我们就给予什么 激励，这样的激励才是真正有效的。打个比喻说，如果一个濒临饿死的人你就是给他十座 金山都没有用，还不如给他一个面包更直接、更有效。需要层次理论要求管理者在管理中 能正确认识被管理者的需要多层次；努力把管理的手段、方法和员工的需要结合起来，满