2023年现代企业人力资源管理概论复习大纲.docx

现代企业人力资源管理概论复习大纲题型分析及答题技巧：依据近几年出题阅历推断。卷面：字迹工整，卷面整齐，行距适当大一点，搏印象分。一、 单选：20小题，每题1分答题技巧：仔细看题，几个选项中选出最优答案，参考辅导练习册及历年试题。二、 多选：10小题，每题2分答题技巧：难度较大，用解除法精确率较高，参考辅导练习册及历年试题。三、 简答题：5小题，每题5分答题技巧：分段陈述。每个要点居段落首句，每个要点需绽开解述一至两句。四、 论述题：5大题，每题10分答题技巧：分段陈述。每个要点居段落首句，每个要点需绽开三至五句。五、 案例分析1大题，每题15分答题技巧：教材案例可作参考。其它如论述题。书本考点第一章 人力资源管理基本概念与原理一、人力资源概念：P4人力资源是指在肯定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。人力资源的内涵至少包括劳动者的体 质、智力、学问、阅历和技能等方面的内容。人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面 进行管理的一系列活动的目标。二、人力资源六特点：P4易考多选1、自有性2、生物性3、时效性4、创建性5、能动性6、连续性三、人力资源管理基本原理（10种类型，驾驭其内容及例子）：P9-14易考单选1、战略目标原理 2、系统优化原理3、同素异构原理4、能级层序原理 5、互补优化原理6、动态适应原理 7、激励强化原理8、公允竞争原理9、信息激励原理 10.文化凝合原理四、人力资源管理中常见的误区（10种，驾驭其内容及例子）P14-18易考单选1、晕轮效应 2、投射效应3、首因效应4、近因效应 5、偏见效应6、马太效应 7、回报心理8、嫉妒心理9、戴维心理 10、攀比心理第二章 微观人力资本投资与管理（不纳入考点）第三章企业战略与人力资源战略规划4、我国劳动力供过于求 5、过去劳动关系中长期遗留问题的显性化微观缘由企业层次:1、企业内部劳动规章制度不合理、不健全或不依照合理程序制定2、企业法制观念淡薄，人力管理管理人员缺少劳动争议管理方面的专业训练3、企业改制和一些企业经营困难导致了劳动争议的产生4、一些企业知法犯法造成劳动争议个人层次:1、贪图私利，钻企业业政策空子的心理2、法制观念淡薄3、习惯观念制约六、 我国劳动关系冲突的处理原则P4221、调解和刚好处理原则（最关键）2、合法原则3、公正原则七、企业处理劳动争议纠纷的对策P423-4241、强化劳动合同管理，规范劳动用工行为 2、依法制定内部规章制度（内容必需合法、程序必需合法、禁止行使经济惩罚权） 3、理顺劳动关系，全面深化国有企业改制。八、解雇员工的做法P4371、坚持公开、公正和同等3、有充分的依据5、采有正值且恰当的手段来处理7、不推托，负起责任2、依据员工认可的公司规定4、了解和顺应被辞退员工的心理6、消退员工的心理对抗8、坚决面对第十三章人力资源管理效益与发展趋势一、 人力资源管理效益衡量的主要方法 P442审计法、关系法二、 将来的企业组织具有以下特点： P447网络化、扁平化、敏捷化、多元化三、 人力资源管理改变的背景：P445-4501、学问经济的发展 2、经济全球化3、组织的发展改变4、工作性质的转变5、管理理论的发展人力资源管理理论和实践经验的两次重要转变：人事管理一人力资源管理一战略人力资源管理P46二、 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：驾驭四种阶段的特点和重点P48-501、初创阶段2、成长阶段3、成熟阶段 4、衰退阶段三、 企业战略与人力资源之间的关系:P51-52企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。2、人力资源战略为企业战略的制定供应信息。3、人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障四、 制定和实施人力资源战略规划的意义：P54-551. 人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件。2. 人力资源规划是组织管理的重要依据3. 人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用。4. 人力资源规划有助于发挥人力资源个体的实力，满足员工的发展要求，调动员工的主动性。五、 人力资源战略规划的程序和方法:P59-731. 信息的收集、整理2. 确定规划期限3. 依据企业整体发展规划，运用各种科学方法预料出组织对将来人员的要求4. 对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整六、 人力资源外包的内涵与外延:P74所谓外包，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和 增加企业对环境的快速应变实力的一种管理模式。人力资源管理业务外包，是指在企业内部资源有限的状况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务， 而将其业务托付给比自己更具成本优势和专有学问的企业。七、 人力资源外包的影响因素:P79-801. 环境因素 2、组织及文化特征3、人力资源管理系统第四章 组织发展与职位设计一、 职位设计的原则： P87-881、因事设岗原则2、规范化原则3、系统化原则4、最低数量原则二、 职位设计的形式 P901、职位轮换2、工作扩大化3、工作丰富化 4、以员工为中心的工作再设计三、 职位设计方法P93-961、科学管理法2、人际关系法3、工作特征模型法4、HP职位设计方法一一优秀业绩工作体系：科学管理法+人际关系法5、其它方法一协助工作职位设计法四、五、组织结构设计的原则1、目标一样原则4、集权与分权相结合原则组织发展的基本内容P1002、精干高效原则 3、分工与协作原则5、稳定性和适应性相结合原则P105-106组织的详细内容一般包括三个方面：组织方面、技术方面、个人与群体方面1、组织方面传统的组织形式往往是依靠正式的规则和条例、决策的集权化、严格的权威等级、工作责任的狭隘，强调的是 遵守程序和规则，被称为“机械式”的组织形式，其实，这种组织的形式在本质上类同于韦伯提出的“官僚体 制”。虚拟组织是员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，快速便利地共享学问。信息网 络是虚拟组织的支柱，虽然规模小，但是可以发挥主要商业职能的核心组织。2、员工方面员工方面的组织发展主要是强调以人为中心的理念，在探讨中，重视对员工的个人训练和团队建设。3、任务、技术方面任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和刚好反馈工作结果 的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展，工作生活质量管理就是所能实行的措施之一。第五章员工选聘与面试一、 聘请的原则：P1201、公开、公允原则2、竞争、全面原则3、能级、择优原则 4、低成本、高效率原则二、 内部聘请的途径 P128-1291、内部提升（优缺点见P130看看） 2、内部调动 3、工作轮换4、返聘三、 外部聘请的途径与方法P131-1381、聘请广告2、校内聘请 3、人才中介机构4、网络聘请5、员工举荐四、 校内聘请的明显不足之处P1341、很多毕业生，尤其是优秀毕业生在校内聘请中经常有多手打算2、刚刚进入劳动力市场的毕业生，由于缺乏实际工作阅历，对工作和职位简洁产生一种不现实的期望3、学生气较重，在工作协作、等级管理、制度理解执行等方面会有欠缺4、流淌率较高，不能给企业一种平安感，甚至有时候第一份工作就是他们的跳板。5、校内聘请相对于其他一些聘请形式来说，成本比较高，花费的时间也较长。五、 网络聘请的优点 P135-137网络聘请也称在线聘请或电子聘请，它是指利用互联网技术进行的聘请活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、 电子面试以及在线测评等。1、通过在线聘请可以使企业获得更大规模的求职者储备库2、对于某些技术性较强的工作来说，在线聘请所能够获得的应聘者素养比较高3、适应性强，不受时间、地域和场所等条件的限制，供需双方足不出户即可进行干脆沟通，使得组织和求职者之 间的信息传递速度加快。4、网络聘请相对来说比较便宜，既节约了传统聘请活动中的参会费、交通费、差旅费、广告费和人工费，又节约 了人力资源管理部门的精力和时间，因而具有很高的“产出、收入”经济性特征。六、 网络聘请的实施 P1361、发布聘请信息2、搜集、整理信息与支配面试3、进行电子面试第六章素养测评理论与方法一、 素养测评的功能：P166-1671、自我了解、自我设计与自我开发2、人力资源科学配置的有效工具3、人力资源开发与员工培训的依据4、员工激励的有效手段5、人力资源普查和人才库建立的依据二、 胜任特征模型之胜任特征P181胜任力是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的学问、技能、实力和特质。胜任力具有三个重要特征：1、与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。 在某一工作岗位上特别重要的学问技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。2、与员工的工作绩效有亲密关系，或者从某种角度来看，它可以预料员工将来的工作绩效。3、运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。换句话说，优秀员工与一般员工在胜任 力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为员工的聘请、考评以及提升的主要依据之一。第七章职业生涯设计与管理一、 职业生涯设计的概念：P201耿业生涯设计是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对确定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会 因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施支配。二、 职业生涯设计的负责人P2021、员工本身的责任2、上级管理人员的责任3、组织的责任三、 职业生涯设计对个人的作用P202-2031、帮助个人的确职业发展目标2、鞭策个人努力工作3、引导员工发挥潜能4、评估工作成果四、 职业生涯设计对企业的作用P203-2041、保证企业将来人才的须要2、使企业留住优秀人才3、使企业人力资源得到有效开发五、 职业发展阶段理论P205对于个人整个职业生涯的划分方法，以萨珀的职业发展理论最为闻名。他从最终发展角度动身，把整个人生分为成长 阶段、探究阶段、立业和发展阶段、衰退阶段。六、 职业锚的含义和类型P207职业锚是个人和工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发觉，职业锚核心内容的职 业自我观由3部分内容组成：自省的才能和实力，以各种作业环境中的实际胜利为基础;自省的动机和须要，以实际 情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础;自省的看法和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的 准则和价值观之间的实际遭受为基础。职业锚的类型：1、技术智能型2、管理型 3、创建型 4、自主独立型5、平安稳定型七、 实力与职业吻合的原则P210-2111、实力类型与职业相吻合原则2、实力水平与职业层次相吻合原则八、 员工自我的职业生涯管理P2171、增加职业敏感2、提高学习实力，防止技能老化 3、维持个人的工作与家庭的平衡九、 组织内部职业发展通道模型P220-221沙因的职业锥体现在机构内部的三种发展途径：1、第一种发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的一种2、其次种发展模式是向核心集团靠拢3、第三种发展途径是在机构内部不同部门之间的轮换十、“玻璃天花板”效应 P227-228“玻璃天花板”效应也被叫做职业生涯高原，是指员工已不大可能再得到职务晋升或担当更多责任，尽管发展通道和 更高层次的职位是清楚可见的，但在职务晋升时好像被一层玻璃挡着，可望而不行及。“玻璃天花板”效应经常靓现 为职业发展的停滞状态，依据造成停滞状态的缘由来划分，分为结构型停滞、满足型停滞、生活型停滞。员工遇到事业的“玻璃天花板”的缘由包括：1、缺少培训 2、低成就须要3、不公允的工资制度或工资提升不满足4、岗位职责不清5、由于缺少发展机会而造成的职业成长过慢。第八章员工培训与发展一、 员工培训与开发的原则：P2371、战略原则2、长期性原则 3、按需施教、学用一样原则4、投入产出原则5、培训方式和方法多样化原则6、全员培训与重点培训相结合二、 培训需求分析 P243培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采纳全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对企业及其成 员在学问、技能和目标等方面进行系统分析，以确定是否须要培训，以及培训的内容。企业培训需求分析详细内容的3个层次是：组织分析、工作分析和人员分析三、 培训支配内容 P246-2511、选定培训对象2、遴选培训者 3、设计培训内容4、选择培训形式和方法5、培训时机选择6、培训工作组织第九章员工激励类型与模式一、 激励的特性：P2741、系统性 2、易逝性 3、社会性 4、信用性 5、有限性二、 激励理论概览（理解）P275-2761、须要层次理论 2、双因素理论 3、ERG理论 4、期望理论5、激励须要理论 6、公允理论三、 激励的原则P276-2771、物资和精神激励相结合的原则2、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则3、实事求是原则4、公允公正原则5、区分对待、适度激励原则6、系统性原则7、目标结合原则四、 影响员工激励效果的因素P278-2801、企业外部环境：经济发展水平、传统文化、社会环境2、企业内部环境：管理方式、领导方式3、个体因素：收入水平、受教化程度、年龄与工龄、性格特征、个人价值观五、 文化激励 P288文化的激励性是指文化本身所具有的激发组织成员与组织目标的实现保持一样的动机的特。六、 企业文化的功能 P288-2891、企业文化可以加强企业对职工激励的功能2、企业文化可以增加企业内部职工的凝合力3、良好的企业激励文化有利于降低企业的成本七、 提高企业文化有效性的基本措施P288-2891、从个人愿景到共同愿景2、把握方向、塑造整体形象3、使命宣言与使命感4、发展核心价值观，融入组织理念。八、 当前非公有制企业的激励误区P2931、以“经济人”假设看待全体员工2、 “敏捷性”与“随意性”划等号3、人力资源管理无序4、缺乏沟通，反馈不刚好九、 当前非公有制企业经营管理层的激励支配五部分P293-2941、目标管理支配2、利润共享支配3、股份转赠支配4、充分的授权并允许一心为公的人才犯小错误。十、中小企业激励员工存在的难点P2941、由于企业规模小，财力有限，使得大部分中小企业难以以高薪酬、高福利来激励员工2、企业缺乏一个系统的、完善的激励人才管理体系，随意性比较强，使得其难以吸引和留住人才3、企业的地域性强，简洁形成排外的企业氛围4、企业缺乏良好的企业文化。H一、中小企业员工激励措施P294-2951、中小企业的薪酬制度，一般可选用“底薪+奖金”的模式2、运用职业、机会和培训激励。3、运用股权激励。4、运用企业文化激励。十二、企业发展阶段与员工激励模式P295-2981、初创阶段的激励模式选择（短期激励为主）2、成长阶段的激励模式选择（实施年薪特与股票期权相结合，收入结构多元化）。3、成熟阶段的激励模式选择（股权激励为主）。4、衰退阶段的激励模式选择：第十章绩效考评与绩效管理一、 绩效支配是绩效管理中的起点：制定绩效支配的主要依据是工作目标和工作职责P309二、 绩效支配的特点P3091、支配具有明确的目标性2、支配具有首要地位3、支配具有普遍性4、支配具有效益性三、 绩效支配的内容： P3091、关键绩效指标（KPI） 2、工作目标设定（GS） 3、实力发展支配四、 绩效沟通的原则P3131、沟通应当真诚2、沟通应当刚好3、沟通应当具有针对性4、沟通应当定期5、沟通应当具有建设性五、 绩效考评的改善：P311-3121、组织结构及岗位工作分析2、业务流程与关键胜利因素3、加强绩效面谈与反馈六、 中小型企业绩效考评的特点：P348中小型企业有其特点，比如管理敏捷、岗位划分不明确、工作职责变动较大等，所以中小企业的绩效考评应当依 据它自身的特点来设计。一般而言，小企业的绩效考评不必做得太困难。另外，应适当侧重于主观考评。七、 绩效管理的新发展：P3511、自我管理法2、计算机的应用3、边际员工的绩效管理第十一章薪酬设计与薪酬管理一、 目前薪酬体系存在的主要问题 P356-3581、对薪酬功能的错误定位2、薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节3、薪酬结构零散，基本薪酬的确定基础混乱4、薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差5、薪酬管理过程不透亮，沟通不足二、 全面薪酬战略P358“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年头中期的美国。全面薪酬体 系包括：货币性薪酬体系和非货币薪酬体系。三、 货币性薪酬体系P359-360固定薪酬：基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费可变薪酬：股票期权、股票增值权、受限股票、绩效嘉奖支配、虚拟股票四、 非货币性薪酬体系P361常用的非货币性薪酬工具：通过社交增进感情、商品嘉奖、工作用品嘉奖、个人晋升和自我发展机遇、带薪休假、 旅游嘉奖、象征性嘉奖、促进家庭的介入。五、 非货币性薪酬体系能够得到广泛运用，是因为：P3611、能为货币性薪酬支配供应补充2、能使公司激励支配的过渡更加平稳3、加强公司的经营目标4、认可突出的绩效5、适用于大多数员工。六、 薪酬决策的主要内容：P363-366薪酬决策包括薪酬确定标准、薪酬支付结构、薪酬制度管理三方面。薪酬确定标准：1、基于岗位或技能2、基于绩效或资格3、基于个人绩效或团队绩效4、基于公司绩效或部门绩效5、定性或定量测试绩效6、基本薪酬高于或低于市场标准。薪酬结构：1、固定薪酬和变动薪酬2、短期激励和长期激励3、非经济激励和经济薪酬薪酬制度管理：1、集权管理与分权管理2、员工参加度3、内部公允与外部公允4、窄带薪酬与宽带薪酬5、公开或隐私支付6、薪酬制度偏刚性还是偏弹性。七、 企业战略薪酬的类型：P369-370经营战略与薪酬战略：成本事袖型战略、创新型薪酬战略、客户中心型薪酬战略八、 设计和制定企业战略薪酬的步骤：P373-3751、评估薪酬的意义和目的2、开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配3、实施薪酬战略4、对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价九、 一个有效的薪酬管理机制应具备的特征：P3771、对内的公正性2、对外的竞争性3、个人的激励性4、易于管理性十、职位薪酬的优缺点：P378优点1、实现了真正意义上的同工同酬2、有利于依据职位系列进行薪酬管理，操作比较简洁、管理成本较低3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性制约了员工提高自身技能和实力的动力。缺点1、由于薪酬与职位干脆挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作主动性必定会 受挫，甚至出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这明显不利于企业对于多变的外部经营 环境作出快速的反应，也不行于刚好激励员工。H一、技能、实力薪酬的优缺点：P380-381优点1、向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能和实力的信息，激励员工不断开发新的学问和实力，有利于员工 和组织适应市场上快迅的技术变革2、有助于达到较高技能和实力水平的员工实现对组织更为全面的理解3、有利于激励优秀专业人才安心本职工作，而不去谋求酬劳尽管很高但自己并不擅长的管理职位。缺点1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况2、要求企业在培训方面付出更多的投资，假如企业不能通过将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可 能会因此而无法获得必要的利润3、这种薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬制度更为困难，因此它会要求企业有一个更为困难的管理结构。十二、宽带薪酬的优缺点：P383-385优点1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，削减了工作间的等级差别，有利于组织结构扁平化的形成， 增加组织的敏捷性以及对外部环境的适应实力。2、引导员工留意个人技能、实力的提高。3、有利于职位轮换。4、亲密协作劳动力市场的改变。5、有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变。6、推动良好的工作绩效。7、建立一种集体凝合力。缺点1、增加了绩效管理压力。2、晋升机会削减。3、获得市场数据的难度很大，导致成本上升。4、不适用全部类型的组织。十三、通用的薪酬调查的渠道：P3911、企业之间开展相互调查：最牢靠和最经济的2、托付专'业机构进行调查3、查询社会公开信息十四、 不同群体的薪酬制度设计：P393-400 了解一下研发人员的薪酬设计留意以下几点：1、研发人员的薪资水平要看企业的性质和发展阶段。2、研发工作往往以项目为基本组织形式，研发人员的岗位不固定3、技能因素是很重要的方面。十五、薪酬管理的发展趋势：P4011、以“职位为基础”向“以个人为基础”的薪酬体系转变2、内在薪酬的重要性日益突出3、绩效嘉奖支配越来越普遍4、团队薪酬、团队激励支配成为现代薪酬管理的内容5、跨国公司的全球薪酬制度成为薪酬管理的内容第十二章劳动关系与雇员流出一、 劳动关系由三个要素构成 P410-411主体、客体、内容二、 建立劳动关系的原则 P4121、同等原则 2、公开原则 3、互选原则 4、照看特别群体的原则5、禁止未成年人就业的原则6、先培训后就业的原则三、 处理劳动关系的基本原则 P4131、要兼顾各方利益2、要以协商为主解决争议3、刚好处理的原则4、以法律为准绳5、劳动争议以预防为主6、明确管理责任四、 劳动合同的内容 P4145、劳动纪律1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动爱护和劳动条件4、劳动酬劳6、劳动合同终止条件7、违反劳动合同的责任五、 目前我国劳动争议缘由 P421宏观缘由1、劳动关系主体双方的详细经济利益差异性更加明显2、劳动立法及劳动法的制定滞后且不配套3、人们的法制观念淡薄