2023年-MBA管理经济学大作业.docx

管理学浣专业学使大作业课程名称管理经济学专业名称:MBA班 级:姓名学号:任课教师:原长弘大作业完成日期：2013年9月1日一一11月25日ZNA-ES7赞同中立不赞同VS DFACVS DFLVS PVVS中国车企文化573310-17-17-244我所在单位管理层以及直接领导有力传达 了公司的企业文化，并帮助员工理解企业 文化与个人工作之间的关系582814-18-18-245我理解并赞同公司企业文化的核心理念67275-12-11-186公司的企业文化对我在日常工作中的行为 产生了积极的影响454312-21-22-31 各维度分项分析-聚焦质量和客户得分581、本维度共计5个问题，主要体现员工对质量意识和客户意识的感知度；2、员工在产品质量，尤其是市场竞争力上普遍表示信心不足，尽管大部分人认为 公司尊重客户，且能够为客户提供优质服务，但相比中国车企和标杆水平，员工认 为公司并没有将质量意识和客户意识落到实处。ZNA-ES7赞同中立不赞同VS DFACVS DFLVS PVVS中国车企聚焦质量和客户582813-14-19-28-107我认为我所在单位生产的产品质量优异572915-10-15-318我认为公司现有的汽车产品系列在市场上 具有相当的竞争力383428-20-31-449我所在单位对客户提供了优质的客户服务593110-15-20-26110我所在单位重视客户，努力理解并满足客 户的需求70237-12-14-18211我所在单位的员工都努力提供高质量的产 品与服务67258-13-16-21-10 各维度分项分析-对领导者的信任得分361、本维度共计4个问题，主要体现员工对于领导层的信任程度；2、除薪酬福利维度外，本维度得分最低，其与标杆及中国车企相比，差距也最为 明显；2、在对企业经营状况、经营层及部门管理干部的信任度上，三分一的人员表示信 心不足，他们也普遍认为管理干部和员工的沟通不够开放坦诚。ZNA-ES7赞同中立不赞同VS DFACVS DFLVS PVVS中国车企对领导者的信任363726-29-29-41-1312我所在单位管理有效，运作良好343828-30-34-47-913我信任公司的管理层，对他们有信心333928-31-31-44-1914我信任事业部的管理层，对他们有信心（除总部职能部门员工外，其他员工请作 答该题）304327-30-28-4315我信任所在单位的管理层,对他们有信心413524-28-27-3816我所在单位管理层与员工沟通时开放坦诚443225-26-23-30-3 各维度分项分析-成功支持得分461、本维度共计4个问题，主要体现员工是否能够在企业中获得足够的支持;2、相对于标杆和中国车企整体，员工对工作环境的不满程度高于其他维度。ZNA-ES7赞同中立不赞同VS DFACVS DFLVS PVVS中国车企成功支持463024-21-20-26-917我的工作能充分发挥我的能力532620-19-20-22-718我的工作带给我足够的挑战与兴趣473122-19-18-24-719我所处的工作环境能让我有效的工作393228-25-24-31-1520工作中不存在我把工作做好的重大障碍443224-22-21-27-7 各维度分项分析-组织结构、工作职责、流程 得分561、本维度共计4个问题，主要体现员工对组织效率、工作职责、流程的感受度；2、尽管大部分员工了解单位的组织机构、职能和制度流程，也了解自己的岗位职责，但是大多数员工认为公司的工作流程、制度、职责相比标杆和中国车企整体是 不够高效有序的，且在管理工具和方法上落后于标杆水平。ZNA-ES7赞同中立不赞同VS DFACVS DFLVS PVVS中国车企组织结构、工作职责和流程562717-20-21-271121我清楚了解所在单位的组织结构、主要职 能和制度流程672410-15-15-1822我清楚了解我的岗位职责87103-6-5-623我所在单位的工作得到了有效的组织与管 理（流畅的工作流程、完善的制度、明确 的职责等）393626-28-32-40-1224斐所在单位米用先进的管理工具与方法提 图_1_作效率313831-32-33-45-8 各维度分项分析-资源得分471、本维度共计2个问题，主要体现员工是否能够从公司获取足够的资源以支撑其工作;2、大部分人员认为公司能够为其提供必要的资源支持，但是在人员匹配上,没有足够的人力资源。ZNA-ES7赞同中立不赞同VS DFACVS DFLVS PVVS中国车企资源472726-19-17-27-325我所在单位为我的工作提供了必需的资源 （如IT系统、工具、办公设备、人员支持 等）562519-20-17-25-126我所在单位有充足的人员来开展工作382934-18-18-28-5 各维度分项分析-激发员工主动性 得分561、本维度共计3个问题，主要体现员工的主动性能够其企业内得到调动;2、大部分人员认为公司给予了主动工作的氛围和条件，但是在鼓励创新及意见采纳上，仍有不足。ZNA-ES7赞同中立不赞同VS DFACVS DFLVS PVVS中国车企激发员工主动性563014-18-16-23427在我的岗位职责内，我可以自主工作542818-19-17-231328我所在单位鼓励我工作创新613010-17-17-21-129我的想法有机会被采纳并实施543214-20-17-25-3 各维度分项分析-合作得分441、本维度共计3个问题，主要体现公司内部各部门及客户的合作情况；2、相比中国车企整体，本维度为差距最大的维度，员工普遍认为ZNA在资源共享和合作方便做的不如其他企业优秀ZNA-ES7赞同中立不赞同VS DFACVS DFLVS PVVS中国车企合作443520-25-22-32-1530公司鼓励内部各单位合作，分享资源533215-22-18-26-831我所在单位得到了来自其它单位/部门的有 力支持,如技术共享、信息共享、设备共 享等393723-27-25-34-1032我所在单位内部合作紧密，关系融洽413722-27-27-35-29 各维度分项分析-发展机会391、本维度共计6个问题，主要反映企业是否能够为员工的职业发展提供充裕的机会；2、比对标杆企业，员工普遍认为ZNA的内部合理流动和晋升的公平性相对标杆企业较差；3、对比中国车企整体，员工不认同ZNA能够为其提供更多的发展机会实现个人职业目标。ZNA-ES7赞同中立不赞同VS DFACVS DFLVS PVVS中国车企发展机会393427-24-21-32-433我在所在单位有职业发展的机会353728-25-22-34-1034我的直接领导对我个人职业发展的辅导是 充分有效的483319-23-20-28135我清楚本岗位的职业发展通道及相应的资 格要求69229-12-11-1536公司有良好的内部流动机制283637-31-30-4137我所在单位的员工晋升机制是公平的243641-29-28-4038在公司，我看实现个人职业目标的机会353827-25-20-32-6 各维度分项分析-培训得分391、本维度共计3个问题，主要反映员工企业培训体系的满意程度;2、员工认为ZNA为员工的培训能够更好的帮助其工作，也有时间能够参与培训，但认为与上年度相比参加培训的机会较少；3、与中国车企整体相比，员工普遍ZNA为员工提供了更多参与培训的机会，但培训的效果及对工作的支持性并不理想。ZNA-ES7赞同中立不赞同VS DFACVS DFLVS PVVS中国车企培训493021-22-19-26-639我有机会去接受与工作相关的培训552619-19-15-24540我有时间去接受与工作相关的培训482923-23-20-24-1241我所在单位为我提供的培训帮助我更好地 完成当前工作463420-24-23-30-13 各维度分项分析-尊重和认可得分461、本维度共计5个问题，主要反映员工在公司内是否得到了充分的尊重和认可；2、相比标杆和中国车企整体，员工不认为在ZNA能够获得更多的尊重和认可，差距最大的项目出现在合理要求的对待上。ZNA-ES7赞同中立不赞同VS DFACVS DFLVS PVVS中国车企尊重和认可463321-24-22-28-1042我所在单位关怀与爰护员工493417-25-23-29-643在工作中，我受到了应有的尊重562915-19-15-23-544当我出色完成任务时会受到单位的肯定523414-22-21-26-945我所在单位支持我在工作与生活之间取得 一个合理的平衡，而不是让工作占用我过 多的业余时间和精力383032-24-22-25-946我所在单位积极认真地对待员工的合理要343729-29-30-38 各维度分项分析-薪酬与福利得分461、本维度共计4个问题，主要反映员工对公司薪酬与福利体系的满意程度；2、本维度在三次调查中均为最低项，本次调查相对上年度基本持平，员工普 遍认为企业对其做了充分的薪酬福利制度宣贯，但对薪酬水平较不满意，同时对福 利体系的满意程度相比上年度下降较多；3、相比标杆企业及中国车企整体，差距最大的项目都集中在薪酬水平的认同上。ZNA-ES7赞同中立不赞同VS DFACVS DFLVS PVVS中国车企薪酬与福利292546-25-24-36-547我了解公司现行的工资和福利制度532720-19-16-2148对比行业内其它企业同类岗位，我认为自 己的工资水平是可以的121771-26-27-43-1449我的工资对于我的付出而言是合理的132363-26-28-44-1550公司为员工提供了必要的福利373231-29-27-36-11 各维度分项分析-绩效管理得分441、本维度共计4个问题，主要反映员工对公司绩效管理体系的满意程度；2、员工认为公司在绩效制度的宣贯上做了一定努力，但是在绩效制度的执行、分解、反馈和应用上都没有太多的改善；3、相比标杆企业和中国车企整体，员工不认为ZNA对其绩效期望性较低，对绩效结果的反馈程度也较低。ZNA-ES7赞同中立不赞同VS DFACVS DFLVS PVVS中国车企绩效管理443422-24-22-32-851我了解公司的绩效管理制度473320-23-19-3052我所在单位有效地执行了绩效管理制度373824-29-26-3753公司对员工的绩效有很高的期望394121-28-26-36-1754我的绩效指标是清楚合理的353728-28-27-3755我所在单位定期对我的绩效指标完成情况 给予明确反馈343630-30-30-39-1456我认为个人的业绩工资应根据业绩评价结 果来决定642313-14-11-1757我的绩效越好，职业发展的机会就越大503019-19-16-261 各维度分项分析-敬业爱岗 得分371、本维度共计5个问题，主要反映员工对公司内部敬业爱岗的工作氛围感知度;2、从结果上来，员工对企业的忠诚度相比上年度有明显的下降;3、相比标杆企业和中国车企整体，ZNA的员工对企业忠诚度需要重点关注。ZNA-ES7赞同中立不赞同VS DFACVS DFLVS PVVS中国车企敬业爱岗373726-28-27-35-1258我为在公司工作而感到自豪334522-31-31-39-2359即使有具它公司可选择，我也会推荐家人 或朋友来公司工作243937-33-31-43-2260我所在单位鼓励我去做超出岗位要求的更 多贡献444114-26-22-31-561我所在单位能激发我的工作热情，我愿意 做超出岗位职责要求的工作（如主动完成 没有明确界定由哪个岗位来做的工作）343827-30-26-37-464如果让您选择，您愿意在公司工作多长时 间？472330-20-25-24-7（二）将解析结果在CFT小组第一次研讨会上汇报，根据DECIDE模式分15个维度对小组成员进行分工。各成员根据分工自行设计调查方案并实施调查，进行VOC 收集。voc收集分工表序号角色姓名负责维度1Facilitator&Expert松本佑次组织结构.工作职责和流程2Facilitatorw正对领导者的信任3Crew吉汨聚焦质星和客户4Crew张小强资源5Crew周翔绩效管理6Facilitator&Crew史存炎7Crew刘杰敬业爱岗8Crew叶侑激发员工主动性9Facilitator&Crew徐友琴10Crew刘宪章合作11Facilitator&Crew黄卷12Crew白俊伟发展机会13Facilitator&Crew李磊14Crew宋福珍尊重和认可15Facilitator&Crew16Crew吴璐夙清晰和有箱望的方向17Facilitator&Crew曹玄玄18Facilitator&Crew吴焕龙文化19Crew王俊程20Facilitator&Crew21Crew高翔薪酬与福利22Crew王唐飞尉II23Facilitator&Crew赵育松（三）分维度VOC收集阶段。各小组采取调查问卷与现场访谈相结合的方式,共发放调查问卷1500份，收回有效问卷500份，现场访谈60余人。涉及公司全部30个部门、各级管理者及基层员工。形成分维度的VOC解析报告15份。调查及访谈人群结构如下:（四）CFT小组第二次研讨会（第一次workshop会议）。1、各Crew汇报自己所承担维度的VOC解析报告并现场回答各方提问。2、将15个维度的问题全部贴在墙上，小组全体成员根据自己的理解，依重要 度（对员工满意度的影响程度）对15个维度的问题进行打分，选出小组公认目前 对员工满意度影响最大的四个维度的问题，分别是：组织机构，发展机会，对领导 者的信任，文化。3、将选出的4个维度的问题贴在墙上，全体CFT小组成员针对四大维度问题 写出自己所能想到的目前公司存在的所有具体问题，每一问题对应一个理想状态 （或改善方向），每一条问题和对应的理想状态分别写在颜色不同的便利贴上，贴 在该维度问题所在的墙壁区域。共得问题和理想状态（改善方向）165对。4、CFT根据四个维度分成四个小组，每小组6人左右，负责一个维度的问题 亲和。所谓亲和，即是把反映相同或相近问题的便利贴合贴在一处，一般每个维度 可亲和出2-5块问题；再从每块问题中选择一对便利贴，该对便利贴上的内容要涵 盖该块便利贴所反映的全部内容，若没有现成可用的便利贴，也可新写一对便利贴 来概括该块所有内容。5、亲和的结果：组织机构维度亲和出10个问题，发展机会维度亲和出7个问题，对领导者的信任维度亲和出8个问题，文化维度亲和出2个问题。0workshop意见亲和结果-组织机构维度序号亲和结果理想状态1职业指导少上级对下级的任职能力、职业慷向性等有定期培训、交流对每名S2及以上人员都要有明确的职业发展指导师2员工流动困难从员工职业生涯出发，鼓励并建立合理的内部流动机制（不能降 工资）缩小岗级差别，定期开展大批员工流动，达到组织活性化和员工 能力全面发展有清晰的关联岗位分析，并以此确认岗位轮换路线图3任人唯亲 论资排辈规范干部及员工选用流程，建立员工保护机制避免亲属在利润相关部门工作，最好不提倡亲属在同一公司工作新业务择优录取，并公示结果能力、业绩、贡献说话，不行就下4晋升制度不公平 晋升机会不埼等员工晋升能力要求十分清晰，各级领导明确无误地执行并主动导 向以能力为选拔的基准，打破部门比例限制工作成绩突出者应及时打通其晋升通道对取得成绩者实施嘉奖、鼓励5能上不能下建立领导退出和新人晋升机制，为更优秀的员工创造条件6人岗不匹配开展职业测评，科学调岗7职业生涯规划缺失开展3年期、5年期职业规划，动态调整个人与公司双赢公司建立科学的员工职业发展规划标准明确的人才培养计划（树立榜样、宣传典型、营造成长氛围）一、前言2二、项目背景3三、诊断目标4四、诊断历程5五、问题分析9六、改善建议22七、采取措施27九、结论、总结31一、前百随着中国私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，已成为推动中国汽车发序号亲和结果理想状态1领导不能胜任清晰的干部职数及退出机制，坚决执行2管理方提升管理能力，会培养人，会公平公正处事、会激励3沟通领导带头交流工作内容及心得，自觉接受下级监督、评价 绩效评价时，领导与员工沟通，指出其优缺点及期望4作风各种会议加入员工代表参与目'节，充分听取基层需求的声音5官僚有效宣贯公司事业计划，及国向企员通报进展情况，取得员工理解明确公司管理层走基层机制，不遵守者罚6组织纪律性从守时做起，遵守制度和流程中高层应该是制度的遵守者、文化的倡导者以信赖和整体目标达成为前提的部门合作及沟通7决策从思想上强化公司管理层的大局意识，统一目标决策明确、各部门统一行动加强下游部门/课室间的单线沟通，尽可能减少会议改革意识强亚决策强力有效的经营层8严于律人、宽于律己因为上行下效，所以领导要更严格要求自己workshop意见亲和结果-企业文化维度序号亲和结果理想状态1对企业文化内容不理解专人专项推进企业文化工作，各级管理人员加大对下属的宣贯、指导2企业所倡导的企业文化与现行文化不 统一按企业文化所倡导的理念重新梳理、改进现行制度，全员遵行（五）CFT小组分为四个小组分别针对四个维度展开更深入的调研并形成调研报告，针对该维度问题提出3-5个可实施的改善课题。分组情况如下：组织机构组：召集人：杨会芳成员：松本佑次，白俊伟，董晓冬，吉澜，史存炎，徐淑静发展机会组：召集人；刘杰成员：吴璐夙，王俊程，张小强，曹正，李磊，曹玄玄领导的信任组：召集人：叶倩 成员：高翔，宋福珍，程红彬，史辉情，李静娜，赵高松文化组：召集人：吴焕龙成员：郭慧峰，王腾飞，刘宪章，周翔，黄睿（六）CFT小组第三次研讨会（第二次workshop会议）。1、各小组汇报自己所承担维度的调研报告，提出可改善改维度问题的可行性 课题，并现场回答各方提问。2、将各小组提出的改善课题全部贴在墙上，CFT全体成员以workshop的方 式进行打分，亲和出13个最重要的可行性课题，分别为：可立即实施改善措施的课题10个：课题1：部级干部三年任期考核与应用课题2：各级领导者分工及汇报路线明确课题3：清晰易懂的事业计划提炼课题4：部门及课室职责优化课题5：定期总经理经营形势宣讲会课题6：员工（干部）行为规范的全面落地课题7：福利政策优化课题8：班车管理改善课题9：大学生住宿近地化课题10：中牟工场员工停车场改造需要持续研讨及关注的中长期课题3个： 课题1：年轻员工发展及梯队建设课题2：新品和现品的全价值链管理流程梳理课题3：薪酬改善计划及薪酬体系宣贯六、改善建议向公司高管层提报调研结果，与各相关部门沟通，针对13个课题提出改善建 议，明确各改善课题的责任人/部门及完成时间可立即实施改善措施的课题10个:课题1 ：部级干部三年任期考核与应用组织对公司部级干部进行三年履职情况考核，并进行结果应用。方问1、参考DFL局管任期考核方式进行组织实施；2、依照干部管理制度应用考蟠果。负责人（leader）王维承牵头人（pilot）段I彬福王部门人力资源部完成节点2013年7月9月界定各报领导者职责分工，并理清汇报路线。方向1、明确领导者定义、角色定位及层级；2.瞬各层蝴领导者职责分工及配有副职部门干部分工；3、以文件形式对职责分工和汇报路线予以发布。负责人(leader)理承牵头人（pilot）彬责任部门人力资源部完成节点2013年7月42月课题3 :清晰易懂的事业计划提炼乎悬归纳出清晰易董的公司中朗事业计划名称，提高员工对公司发展的认规方向1、从“公司梦、员工正入手进行提嫉；2、图g公司MS会议；3、进行相应的宣贯工侑负责人(leader)牵头人（pilot）责任部门能计划部完成节点2013年7月9月定义优化各部门、课翱责边界，重点蹴部门职能交叉空白问鬣方向L清解口间的职能效，新的业务向职能部贽行分解；2收件形施行相醐瞩.负责人（leadei）飕华章双(pilot)董懿fflfSfl经百神脚节点三季度我脚门职责梳理，四季度完成课鹦能梳理课题5 :定期总经理经营形势宣讲会定义定瞅船幅形势宣舲娜式,及时向员If报公司经醯被献颠。方向L 度码召开总经酸营形势宣舲；工以经营层报告、文件下发、Q&A等形朔经营形戏员工关心的重大向励行i抵负责人（leader）蹒华章戏(pilot)郭翳MESH然胁公室我带点每季度一次载进行员工（干部）行为规范的全面渗透，成为郑州日产员工言行举止遵循的规范C方向1.在副课级及以上人员中，就（员工）干部行为规范进行空中培训；2.展开员工（干部）行为规范日常记忆强化及倡优争先工作；3.采用多种途径辂员工（干部）行为转化为员工考核标准,加强制度落地。负责人（leader）预承觎人（pilot）郭登悭黜部门总经理办公室湖冷点201奔6月1阴课题7 :福利政策优化做优化公司翩管厚，提高公司翻费使用效率，方向L对公司现有翻项目的梳理；2,以员工需求为导向的翩喉开发，负责人（leader）鲁斓牵戏(pilot)函彬责任部门人tl资源部款15点201昨7月12月改若公司班车管理，提高员工素车便利隹.舒适隹.方向对班车的珞线.黍车方式、发车时凤 眼努质行化.负责人(leader)童头人（pitot）田文春责任部门SCM部完成节点2013年6月9月课题9 :大学生住宿近地化大学生住宿地点调整至公司附近,减少上下班踣途时迎场大学生住宿向密井区区域整leader)色文滋童头人（pilot）完成节点2036月7月课题10 ：中牟工场员工停车场改造我前槌顶虹聒场,蹴赶薛蜘题磁曲曲琳虹蹶璃锚鳏呼.负责人（leader）瑾琴草头人（pilot）蜘斌轴阳电或节点2013年6月8月需要持续研讨及关注的中长期课题3个:课题1:年轻员工发展及梯队建设为吉年员工现划海淅的发展造线图，逐步完若后傍舜队建设.负责人(leader)王维承毒头人（pibt）程责任部门人力姿源部课题2 :新品和现品的全价值链管理流程梳理做新品：从商企到销售；现品：从订单到发车的全价值链管蟹程梳暹ftlA (leader)滨礴牵头人（pilot）董豚款眈1经笥代嘟课题3 :薪酬改善计划及薪酬体系宣贯持瞰善员:1,有规划实现“双倍管 计划，蜘虽薪酬制度宣贯。负责人（leader）王继承牵头人（pilot）程红彬责任部门人力奥源部七、采取措施根据上述的种种问题，结合企业实际，从以下五个方面拟定措施解决存在的管理矛 盾。（一）完善管理机制建设，强化内部管理。一是细化干部管理制度，规范干部行为。对现有干部管理制度的奖惩 制度进一步细化，加强对中高层企业员工的约束，违反规定的施行年终考核一票否 决制，企业管理层违反企业制度的，由董事会和股东会决定违规人员是否调离工作 岗位、免职等。二是拟定干部编制表，整顿冗余人员。由人力资源部门制定干部编制表， 明确部门类另IJ及附属岗位职数、级别,对已明确工作岗位的员工通过正式文件公开 公示，对未明确工作岗位的员工按照干部编制表定岗定级并予以公示，对超额 编制的员工，由人力资源部门补发工资后清退。三是精简干部队伍，实行扁平化管理。积极压缩管理层，严格控制岗位编制, 减少多头管理，实现管理格局的扁平化，提升干部队伍活力。（二）建立淘汰机制，拓宽上升渠道。一是采取弹性用人的考核机制。每年由董事会拿出10%的高层管理职务，采取 考试与考核相结合的办法，由中层管理员工公开竞聘；每年中层管理岗位的调整采 取年度考核与员工评议的方式，让有能力的普通员工获得晋升机会，发挥更大的价 值。二是制定合理的员工考核标准。合理的员工考核应建立在公开透明的基础上, 根据部门业务与岗位职责，分别制定管理、业绩、技能等考核科目，让考核过程透 明，结果公正。三是人力资源分配要知人善用。根据考核，全面掌握员工的能力特点，把他放 在所适合的位置上，并在可能的条件下每隔3至5年轮换工作岗位，既赋予员工更 大的工作挑战性，又能促进人才的全面发展，同时还能有效的预防内部腐败和小圈 子的形成。（三）优化工作流程，明确岗位责任。一是划清领导权责，理清工作流程。严禁越级上报和跨部门指挥现象，由董事 会商讨确定各主管的职能和审批流程，形成制度加以落实，实现内部管理的有序、 精细和规范，达到责权清晰、运转流畅、快捷高效的目的。二是明确岗位责任，建立责任倒查机制。每个岗位都应确定权责，严禁虚设岗 位。按照“谁主管、谁负责”的原则，建立责任倒查机制，对重大工作失误要予以 追责，部门的一把手是责任主体，承担领导责任，分管相关业务的副职承担连带责 任，具体承办人员承担主要责任。责任的追究包括责令检查、通报批评、警告、停 薪留职、辞退和追究法律责任等六种方式。三是加强部门联动，做好交叉事项工作。各部门之间，应加强联动协作，密切 配合，涉及到职能交叉的工作，应由上一级部门指定具体承办部门和配合部门，确 立工作责任主体，提高工作效率。（四）采取有效激励措施，促进企业协调发展。一是善用精神激励，提升员工归属感。人力资源部门长期开展评先选优工作, 增加员工的集体荣誉感，提升员工的自我认同感，把这种精神激励为企业文化的一 部分，将尊重每一位员工的价值和个人自由作为管理层对员工的信赖，创造团结、 和谐、乐观、向上的整体企业文化氛围，促进经营业绩的提升。二是结合物质激励，做好后勤保障。让物质激励与精神激励相辅相成，大幅提 高基层员工的工资待遇水平，适当减少高管薪酬，缩小企业员工内部薪酬差距，让 薪酬、福利待遇与职责、工作绩效挂钩，使一线员工始终保持向上活力，为企业创 造价值。在生活上应满足员工合理要求，重点解决员工住房问题，针对新进员工, 展的一股重要力量，中国汽车产业作为世界汽车产业重要的组成部分，未来十年是 中国汽车产业的黄金期，汽车产业已经完成了从小到大的过程，正在逐步实现由弱 到强的巨大跨越，全球汽车工业将向中国和一些新兴经济体进一步转移，这对中国 汽车工业来说，仍是非常难得的历史机遇。目前，中国汽车市场不仅发展快，而且 汽车消费需求变化也快，中国汽车产业将迎来下一个黄金十年，自主品牌将完成从 “中国制造”到“中国创造”的发展过程。作为河南省最大的小型汽车生产企业的 郑州日产有限公司，在面对市场发展潜力和激烈的竞争态势中，如何抓住机遇,应对 挑战？如何解决企业自身在迅速发展过程中出现的问题？西安交通大学管理学院 3092班第二小组在研究市场、企业状况、全面参与郑州日产员工满意度调查的基础 上，结合自身的在企业管理中的相关经验及查阅相关管理案例、理论，对郑州日产 有限公司进行了全面诊断，并围绕如何提高员工满意度、提高企业核心竞争力方面 提出了相关的建设发展方案，以为企业的顺利发展和对外扩张提供基本的工具和保 障。二、项目背景郑州日产汽车有限公司成立于1993年3月，是中日合资整车制造企业，2004 年10月，重组进入东风体系。目前拥有员工4000余人。企业定位为东风、日产双 品牌LCV产品的主要发展基地，长期致力于轻型商用车的专业化和细分市场的高端 化。按照双品牌发展战略，郑州日产目前共有NISSAN、东风两个品牌、五大序列、 八大车型，其中NISSAN品牌包括D22皮卡、帕拉丁 SUV、凯普斯达高端轻卡及CDV 车型NV200,东风品牌包括锐骐皮卡及其多功能车、奥丁 SUV、御轩MPV、帅客城市多功能商用车。2010年以来，产销量一直徘徊在11万台左右。 可采取向政府申请新增用地兴建集体宿舍，对中层以上员工，可由企业出面与合适 的地产商协调团购住房，企业根据实际情况予以适当补贴。三是加强情感激励，解决员工生活困难。管理层应加强与员工的沟通，在办公 格局上，中层干部应与普通员工集中办公，缩小物理隔阂，方便信息传递。企业应 在每月委派一名高层管理人员与基层员工召开圆桌会议，聆听基层意见，解决员工 在住宿、交通、工作用餐上的困难，即时宣传上级措施，保持最顶层与最基层之间 信息对称，破除信息沟通瓶颈，增进人与人之间的情感交流，解决实际问题。（五）加强培训教育，大力发展企业文化。培训与教育是企业保持活力的重要 因素之一，在实际应用中，管理层应侧重管理技能、领导能力的提升，基层员工应 侧重业务技能、基本素养的教育。一是做好典型教育。树立本企业的模范人物，公司组织评选优秀员工，营造赛 马氛围，奖励先进，用身边人身边事激励员工，激发员工的内在动力。二是提升员工职业素质。积极引进先进企业管理理念，外出学习或外聘培训机 构、讲师培训中层先进企业管理理念，强化管理层职业素质。三是加强企业民主建设。通过召开职工代表大会、工会代表大会、创办内部内 刊搭建沟通平台等民主管理形式，疏通领导与员工之间交流思想的渠道，使员工有 知情权、建议权和监督权。四是丰富职工文化生活。通过集体活动，如竞赛、联欢、运动会等，让员工意 识到团结就是力量、团结能启迪人的智慧。只有努力营造一个轻松和谐的工作环境, 才能更有效地激发人的活力，企业文化建设才更具活力。八、预期结果通过本次管理诊断，并通过对立即改善的十个项目进行实施，可在短期内起到 较好的效果，预计基层员工上升渠道变宽，企业对技术型人才的粘合度更强，企业 活力得到明显提升，促进企业文化的快速发展，企业文化又反哺企业效益，企业整 体环境健康和谐向上。结合年轻员工发展及梯队建设、新品和现品的全价值链管理 流程梳理、薪酬改善计划及薪酬体系宣贯三个需长期完善的问题的解决，最终可形 成郑州日产公司特有的企业文化，形成真正以人为本，充分让员工享受公司发展的 成果，让员工有成就感、归属感、自豪感，从而最终达到提升员工满意度的效果, 为公司的发展奠定坚实、稳定的人才基础。九、结论、总结通过对郑州日产公司的企业管理诊断，得出了公司在提升员工满意度方面的 一些措施及实施方案，具体来说，针对公司的主要问题，分别从近期和远期两方面 提出了改进建议，旨