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KA卖场代销操作流程 KA卖场代销操作流程 实习报告 KA卖场代销操作流程 国际经济与贸易0311班解松松201*441042 我们都知道，在KA卖场，经销商品是凭入库单对账。物流对入库单交接都比拟重视。很少消失单据丧失或者打错单据之类的问题。而代销产品大局部是月结，是依据卖场每月卖多少商品结算多少货款，而不是凭入库单对账。所以我们的产品寄放在各大卖场的仓库。样机免费在各专柜出样，所以，在一些单据的交接上，促销员在上岗交接略微疏忽，再加上现在KA的操作流程比拟简单等状况，我们略微不留意，就很简单造成公司产品的损失，而产生一些不必要的费用。所以假如能对运营的流程比拟了解，这样不仅可以节约许多时间，同时还可以避开一些不必要的损失。以下是我在KA渠道的流程操作阅历和心得，盼望能与大家一起共享和学习。这个流程主要以国美为例，其他卖场与此大同小异。 一、合同 公司经营的大多数品牌都是国内外知名品牌，所以许多品牌都通过上游厂家与KA渠道总部直接签订大盘合同，我们主要跟KA卖场签订三方协议。对于我们业务员来讲，主要是就合同点数（月返+费用）、账期、年保底金额、特价机占比进展操作。什么时候可以对账，费用点数有没有多扣等，这样我们在与卖场对账时才能心里有数。这边我要特殊提出的是年保底金额和特价机占比，所谓年保底金额，就是在年底未完成保底销售任务，需要按主体合同签订的商业折扣进展补利，我们业务员时时刻刻都得知道自己年初到现在的总销售。通常在前九个月假如总销售额离保底金额太远的话，业务员要主动找厂家，工程经理或者公司要促销政策，力保年保底销售金额的完成。所谓特价机占比，就是特价机占总销售额的比例。这个比例通常不同地区有有不同限制，也许在15%-20%。超过这个比例按正常扣点补收返利。特价机占比考核期常常在变动，从最期的半年考核一次到如今两个月就考核一次，看有没超占比。今年的特价机不仅考核占比。也考核特价机滞销。考核期为30天，就是说货入库30天未销售，补收正常机返点。这点我们要特殊留意。建议特价机每个门店一次不要备太多货，尽量做到勤尽快销，同时也要时刻关注库存，反现可能滞销，最好提前打出退单，办理退货。 二、上样 代销商品的上样流程：把样机陈设完毕送货红单上写上样机型号数量和产品编码找 柜台长在送货红单上签字到门店仓库审核到门店财务打暂存商品入库单担责人员核对型号数量无误在暂存商品入库单签字，加盖国美红章。 留意样机暂存商品入库单很重要，由于关系到以后门店重装，样机从门店退回来所需的单据。假如此单据丧失，样机就无法从门店拿出，建议业务员在门店开业或者重装开业，必需自己去操作这个流程，核对每台样机的型号，数量都能够精确办理入库。假如暂存商品入库单丧失，卖场是同意给补打单据。业务员要写一份证明，证明内容大抵如下：样机为我司全部，样机单不慎丧失，样机入库单号为XXX，如因样机单丧失造成损失，由我司负责。需加盖公司红章，然后，找采销和分部财务经理签字，再到门店补打入库单。目前卖场虽然同意赐予补打，但有时还规定补打一张，罚一百元。已经有厂家被罚过。 留意样机送货绿单上需给促销员签字确认，以便以后假如样机交接出问题的时候有最原始的单据。这一点尤其苏宁这个系统更为重要，由于苏宁代销样机是不给办入库的，所以更要有促销员签字。 三、库存备货 正常商品入库流程：在送货红单上写上型号、数量、金额、附上订单卖场财务在订单上制单把货拿到门店仓库审核数量和型号回到门店财务打入库单担责人员核对型号数量无误在入库单签字，加盖国美红章。 1、业务员收到卖场订单有以下几点需留意型号和价格有没有全都，审价格有两个好外一，国美是供价代销，是依据你办入库的价格跟你结算。假如入库价错误，就算你零售价是正确的话，国美还是依据入库价跟你结算。二，由于订单是不能表达货要办入哪个库区（1000库为正常机库，1004库为特价机，1007库为包销机库）我们只能从价格得知这些货是要正常库还是特价机库，要是没有仔细审核，办入正常库的货假如要以特价机的价格来卖是开不了单，最终导致滞销，增加逆物流本钱。所以一旦价格有误，坚决不能送货。入库单有效时间，在此有效时间内送货入库单都为有效订单数量：只要送货数量订单数量，在有效时间内，订单可以重复使用。 2、下单：代销产品尽量不要备太多货，缘由如下，代销产品备多了会使得公司资金的压力增大，尤其最近卖场的恶性竞争，库存多的话不利于我们掌握价格。 四、负卖 产生负卖的缘由有以下几点库存没货。促销员为避开顾客跑单，先做负卖，等货到通知顾客凭提货联到仓库提货或者送货上门拿回提货联仓库没货而门店有未办入库商品。促销员先做负卖让顾客提走货，保存提货联。我们这边不提倡，商品先不办入库放在门店，因 为放在门店丧失，卖场是不赐予负责的。团购做负卖，代销产品常常遇到数量大的团购单，尤其是在中秋佳节那段时间，所以有团购单做负卖。建议促销员或者业务员押车跟单拿回提货联，由于在逢年过节物流配送顶峰期间，许多时候我们都得自己押车送货，以务造成不必要的风险。样机做负卖促销员要保存提货联。 需要强调的是提货联很重要，提货联相当于一台机子，提货联丧失相当于一台机子丧失。所以，假如消失负卖的状况，建议尽快把提货联办入库。提货联办入库流程和正常商品办理入库流程根本全都，只是在仓库审核商品换成仓库审核提货联。提货联丧失是可以补打的，但是手续特别简单。流程是这样的：先到我们门店柜台长打一份丧失证明，找柜台长、门店经理、采销、财务经理和采销总监签字，再到门店财务补打提货联，但不肯定以上这些人会同意你补打提货联。所以有产生负卖，尽量在一周时间内把提货联办入库，入库单准时交回公司物流。由于时间跨度长了，会导致遗忘把提货联办入库甚至丧失。 五、退货 退货流程：拿退货单+收货证明+送货红单（三单都要加盖公司红章）到门店财务制单打出退货单到门店仓库提货 产生退货的缘由主要是滞销。卖场采销会帮你打出60天和90天滞销机退货单，退货单需加盖国美红章和公司红章。找分部财务和财务主管签字，财务主管通常要求你当天就得退货，逾期无效。假如门店或者数量较多，可要求多签一天，假如退货数量少的话，建议业务员当天就把货退回公司仓库。假如门店和数量都比拟多，业务员当天先到各门店财务把全部的退货单都打出来，其次天再安排司机拿退货单到各门店退货。通常货退回来，还涉及到公司物流有没有把货办入库的问题。所以退货事后三天，业务员把型号和数量让公司物流核对货有无精确办入库，以防时间跨度长，不好核实。现在卖场对代销产品也实行比拟严格的滞销考核，所以业务员在平常备货的时候最好要对各卖场的库存数量清晰。提倡勤进多销。时时刻刻关注卖场库存。 六、退样 拿暂存商品入库单+收货证明+红单（三个都要加盖公司红章）门店柜台长和经理签字门店仓库核单门店财务打暂存商品出库单凭暂存商品出库单退回样机 退样主要缘由有两点：样机负卖，假如此样机型号，公司已经没有库存，建议把样机退掉，到时候把提货联办入库，再在入库单上注明样机转入库。以便公司物流准时把样机库转成销售。假如此型号公司还有货，下次备货到该门店，促销员凭提货联到仓库出一台货当 样机，就不用为了一台样机特意跑出门店办这些流程。 老型号机子需要淘汰，运回仓库（最好是能在卖场打折卖掉，由于样机退回仓库也很难处理掉）。假如需要退回仓库的样机数量较少，业务员直接打退样单把样机退回仓库，假如数量较大，先去门店打出退样单，然后再安排司机凭暂存商品出库单去退样机，三天后核实物流有无将样机办入库。七、对账 大多数代销产品都是月结产品，也就是账期为一个月，记住国美月头三天和月末三天都不对账，国美每周前三天可以对账。也就是说星期一到星期三可以对账。 一：首先打对账明细。代销产品和经销产品不一样，经销产品是业务员把到账期的入库单给国美账务制单，而代销产品是业务员把供给商编码给国美财务，国美财务会把上个月的进销存打出来。业务员把进销存对账明细拿给公司物流核查对账。对看看是不是跟公司的进销存全都，通常状况肯定要做到（上月库存+本月进货-本月销售-本月退货=本月库存）全都，发觉不全都可能有以下几种状况，1。本月送进国美代销的货办到下个月。2。本月送进去的货有办入库，国美门店财务没审核，通常这种状况业务员把入库单拿到门店重新审核，下个月的进货账就可以表达。3。促销员做负卖，提货联未办入库。二：制单。把对好的对账明细拿给国美财务制单。 三：打商业折扣对账通知函。把制好单的对账明细拿给商折组打商业折扣对账通知函。打完通知函，假如有负毛利，商折组会把负毛利明细打出来。业务员要仔细核实商业折扣的扣点明细。商业折扣的扣点点数大多数状况下主合同的月返点数，特价机除外。负毛利要注要以下几点1。负毛利和正毛利不能互抵。2。同一型号的负毛利和正利也不能互抵。3，本月同一产品产生负毛利在退货状况下（退货状况下负毛利就转换成正负毛）产生正毛利可以互抵，隔月就不能互抵。通常采销都有肯定的权限可以申请核销肯定额度的负毛利。所以尽量让国美担当肯定额度的负毛利。 四打费用单。找国美费用组打单。费用单通常状况包括以下几种：广告费用和会员费用。这属于合同内费用，为固定点数。还有一些费用如进场费用：促销费用，礼赠费用等等，这些合同外费用通常以费用备忘录的形式消失，所以要做到每尾扣款明细都有相应的备忘录。其中兰卡要注要以下几点。1某一型号产生兰卡在本月因发生退货。可以互抵，也就是说可以归还兰卡。2某一型号产生兰卡在隔月发生退货兰卡也可以归还，但是归回金额跟你隔月这个产品产生的兰卡有直接关系，假设你隔月本产品无产生任何兰卡，或者产生的兰卡（假设80元）没有因退货归回的兰卡多（假设100元）。国美系统只抵你隔月产生的那一局部 80元。国美绝不会把那20元的退回来的兰卡归回给供给商。 五：打结算单。找结算组打结算单，肯定要核实到本月销售金额-商业折扣（合同内费用月返）-负毛利-合同内费用（广告费用+会员费用）-合同外费用-兰卡=本月应结账款。方可签字确认。 本周对完账应在本周把增值税发票送到国美财务签收，避开影响货款的回收。 总结：以上主要是送货、退货、上样、退样以及一些单据上的交接，做比拟具体的分析。由于代销产品常常消失货物、样机和单据的丧失，这都是在以上环节疏忽所产生的。所以，业务员在对代销这个流程必需特别娴熟。还有一点是代销许多产品的促销员都是业务员自己治理的。由于促销员是在卖场的最前线，所以你必需把你的促销员培训到不仅能卖货，而且对这个流程特别熟识。现在卖场越来越多，而业务员精力有限，所以许多事情都要促销员帮助完成。建议每周开一次促销员会议，要求促销员做进销存和样机报表。这样你才能在第一时间知道你的机子有无负卖，提货联有无办入库，单据有无收集等。还有一点，现在由于促销员的不稳定性导致终端卖场促销员频频流淌，致使有些卖场在更换促销员上消失赠品丧失，甚至样机和商品。所以要求每一个业务员在各自负责的促销员队伍中离职或者调岗的促销员必需办理好“导购员离职交接表”这样我们才能比拟有效的躲避经营风险，削减不行预期的本钱支出。 扩展阅读：KA卖场操作流程范例 麦德龙沃尔玛系统单店进场说明 本着精耕市场的原则，综合各类因素，经过各地区（部门）经理的争论，现统一“麦德龙”系统的操作模式如下： 1、采纳各地自行谈判、签订直营合同的方式进场，并办理结算。 2、待公司广东市场开拓后，再由企划部牵头进展各地整合，与深圳沃尔玛总部签订全国合同。 3、进场后的促销活动依据各地状况进展单案申请，企划部不定期的协作做一些全国性的促销活动。 进场的一些根本要求： 1、各地进场时间最好同步，本月底签订进场合同，7月初保证各门店货物上架。2、全品项进入，确保陈设面。3、陈设位置必需在牛奶区 4、采纳直送门店的形式进展配送，保证物流顺畅，门店不断（缺）货。5、按公司K/A卖场统一供价执行。 合同条件：（全国总部合同条款）1、年返：2.5% 2、费用打包（包括SKU费用和开户费用）6000元(10几个SKU)3、地堆陈设费用(1000元/堆/2米乘2米/档) 请各地参照以上条件谈判。 K/A卖场主要是条码费，我们以前为了节约申请新的条码，可以在卖场进展以货换货的形式让新品进场，无须主管批准，甚至和理货员之间就可以调货，不过自己新品的供价和零售价要把握好，由于条码没换。 KA卖场应当这样去做?单一展现加压法 这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场肯定是最大、最有影响力的。企业要做好产品的展现、促销，集中力气维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，许多问题会迎刃而解。 201*年，一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影响力的KA大卖场，并在那里做展现、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们有意不进。由于新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不肯定能到达预期的效果。这种营销战术叫“集中火力猛攻一点，拿下并占据，更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占据，并能对其他竞争对手产生较大影响。有一次这个中型企业在此大卖场搞活动，现场气氛非常活泼，赢得许多消费者的好感，而在这些消费者中，却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。他们见此情景，纷纷回去问他们的KA买手，为什么某产品不来我们这里做活动？当KA选购员说这里没有货时，老总立即下令要引进此产品，该企业很顺当地进入了其他卖场。 曲线迂回法 这是比拟常见的一种方法，就是与KA买手套近呼、拉关系。但由于KA买手的工作特别性和敏感性，一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情感来沟通？我们来看以下的例子：有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新产品，新品进KA始终被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都碰壁。由于KA买手软硬不吃，态度特别坚决：品种太多，没有货架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最终老板不得不亲自出马，老板经过调查，最终找到了接近KA买手的突破口。该KA买手有一个特别优秀的上小学三年级的女儿，从小热爱书法，还曾经获得过省级竞赛一等奖。这个公司于是打算在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”，竞赛的冠军可想而知，又请出冠军的父亲现场向大家介绍，如何培育书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声分散着，特别感动。此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品就被静静地摆在该卖场的货架上了。 由上而下法 这种方法比拟难用，通过该KA的上级主管部门的熟人引见，会少走许多弯路。但是产品和企业在市场上肯定要有肯定的竞争优势，否则即使进入卖场，销售也不会好。 小店包围法 产品进入区域市场，策略鲜亮，直接做终端小店，掌控一线市场，他们提的口号是：“浩大的KA终端费用，我们拒绝进KA”。其实他们是通过星罗棋布的小店把KA包围起来，当企业的产品满世界都有时，KA也会低下那名贵的头。有一家企业在一个地市级终端，做了3000多家终端小店，开发了40个二批商，和大卖场较劲，就是不进。虽然大卖场的销量是可观的，但是各种各样的费用很高，而小企业不是不进KA，是增加和KA谈判的砝码之后再进，这样比一开头就急着进KA要节约许多资金。 草船借箭法 作为企业都想直接掌控终端渠道，但中国的经销商也有肯定的优势存在，不管从区域的经济环境，风土人情，还是社会背景，他们都有肯定优势。借助于经销商进入KA也是特别有效的途径之一，他们不但能把握KA的资金信誉，而且在处理销售工作中的麻烦问题、难题的力量都优与企业。企业在产品销售中遇到难题，先出马的往往是当地经销商，究竟这些人在当地生活了几十年。有句老话：熟人好办事。 大卖场的操作流程细则（建议案）第一阶段：产品进场前的预备（一）：了解根本状况1、筹备货源2、熟识产品。 全方位的了解产品规格、包装、功能特点等状况。了解新品上市策略。（二）：收集资料了解竞品状况 卖场售价、促销活动、陈设状况、销售状况、促销人员的治理方法、与卖场的合作方式卖场（主要是商场、超市）状况 了解卖场的信誉度、知名度、效益、费用状况、人流状况、谈判人员的简况（三）、选点 规定：2022年X月X日前重点做现代通路，少做传统渠道。原则：针对有效益的商场、超市进展。 区域选择：省会、特区城市市区，二级地级市市区，有销售影响力的县城城区。 要求：各分公司、经营部依据实际的状况，对当地的卖场进展全面的评估，选择适宜的卖场，列知名单提报集团营销部以便参考。其次阶段：进场（一）、资料的预备工作产品进场的品项确定。成品样品 产品执行价格体系：进场价及建议零售价范围。广告资料 ?电视广告规划书?户外广告规划书?平面广告资料 5、陈设支持规划书 在卖场进展黄金陈设、端架、堆头，三者选其一导购人员的支持规划方案 建议有影响力的卖场配置1名导购人员来介绍产品、引导消费者购置，提高产品知名度和销量促销活动的支持规划方案 ?店内、外的买赠活动方案规划书?网站宣传活动方案规划书8、小礼物（二）、进场谈判工作A、首先留意的问题： 1、携带的资料是否齐全（为谈判有障碍做预备） 2、预备两套进场谈判方法，原则不变，以便与卖场的沟通达成共识（为谈判有障碍时做预备） B、与一些客户谈判进场、促销活动中必需具备的根本观念（仅供参考）（1）自营方式（一）、在进场时，商店不愿承受新品，怎么办？è预备充分！ 长期合作伙伴：树立经营多种品项带来的效益，给于支持力度，依据详细状况列举竞品作为反对的筹码和不进场所带来的损失。 未合作伙伴：树立产品的优势、给于支持力度、举实例（本公司产品在其他卖场的状况），分析给 他听若进场了所带来的好处。（二）、店方不情愿协作特别陈设或DM（快讯、邮报）时，如何处理？陈设对于促销商店的重要性可以通过以下特价促销的事例说明依据专业化的调查数据： 原价+原货架特别销售促进措施+原货架特别销售促进措施+特别陈设特别销售促进措施（疯狂）+特别陈设+DM 100%110120%150180%201*50% 所以在执行大力度促销时有协作陈设及有效益的DM，肯定会使销量有成倍的增长。假如这么大力度的 促销仅在原货架销售实在是太惋惜了。公司对于合理的陈设及DM费用的支持（此处所谓DM，是指有 效的DM，也就是消费者会看、会用，对销量有的确帮忙的DM） 依上述分析，假如店方在大力度促销时，无法协作特别陈设或有效益的DM的话，建议最好还是不要举办，否则一旦执行促销后，假如销量不佳，不但公司损失一次促销良机，也同时会打击客户的回转信念（会产生卖这么低，还没人要的误会）执行档期的合理长度 对于单一品项的促销活动，市场部建议执行时间长度以2周为宜。（最长不要超过1个月）过长的促销档期会引起消费者和商店的“促销麻痹”。相反促销档期过短，不能使促销的讯息充分被消费者获得，使促销活动的能量不能充分发挥，对于促销成果的达成不利，而且会影响商店对公司产品的信念。各项要求的协作措施 对于重度特价及捆绑促销，要求执行时必需同时有特别的协作。对于其他的促销活动在降低费用的前提下，也尽量协作特别陈设。（原货架陈设必需保存）对于协作的特别陈设，要求其执行档期必需和促销的档期吻合。 对于执行2周促销，却协作1个月（我们要支付陈设费）陈设支持，其中至少2周的陈设是无特别销售促进措施活动协作的，这样无法发挥陈设的最大效益。但不支付陈设费能长期陈设为佳。 (五)、当商店要求较高的毛利，不情愿降低毛利协作促销时，怎么办呢？树立利润总额的观念：利润总额=毛利率*销量，店方降低毛利率是为协作供给商共同让利使零售价格降 低，目标是使销量成倍增长。，这样的话商店的利润总额仍会有大幅度的增长。树立市场份额的观念 对于一个治理标准的客户的选购肯定会毫不迟疑的选择后者。在利润总额一样的前提下，至少赢得了市场份额和与竞争商家的价格优势。 树立费用支持的观念：公司执行这次特价促销，要求协作特别的陈设，也会有合理的费用支持。对于一个选购，费用的收取也是他工作绩效的重要一方面，他会期望得到供给商的费用支持，所以公司的费用支持是谈判中一个重要的筹码。(六)、商店毛利的压缩 对于特价促销活动，要求商店执行时抓取的毛利，应明显少于其正常销售的毛利。降低的幅度应与特价的力度相对应，必需明确只有供给商和商家共同让利才能使末端促销售价大幅度降低。(八)、费用率的合理掌握开源：只有将销量提高才能抱负的降低费用率，不要低估执行促销的销量。（正常20%、一般40%、重度40%规律） 节流：商店的费用都是可以商谈和减免的（犹如时执行陈设和DM，应当可以谈判减免其中局部的费用），公司促销的力度越大，就越是我们与商店商谈陈设、DM的筹码。（2）、经销商代理经营方式 (一)、.经销商要求较高的利差，不愿为协作特价，缩小利差时，怎么办？ 你可以分析利益给经销商听，让他知道协作此次促销，会为他（经销商）带来如下的利益点 A、利润总额不B、会削减：由于公司、经销商、商店三方共同C、让利，D、加上陈设、DM的协作会使销量成倍E、增长，F、经销商的利润总额非但不G、回削减，H、还会有所增加。 I、经销商利润率有所保证：对于一般特价产品，J、经销商仍能享受到公司原有的搭赠及各种返利。对于重度特价产品，K、经销商仍能享受到公司原有的各种各种返利，L、（只是利差略低一点） M、经销商的责任所在：执行卖场的活化促销、陈设的维护也是经销商的职责所在。（二）执行重度特价，经销商于特价出货给商点后，要求公司补那批出货的价差，而不愿买进特价 的货，怎么办？ 公司的要求是不补价差，正确的做法是：由经销商先行以和商店谈妥的价格出货给商店，在核实该商店有执行公司要求的特价后，凭该商店的进货单，公司以“经销商进价”的价格卖一样数量的货给经销商。 C、谈判过程（建议分三步） 第一步：由业务人员与卖场人员初步沟通双方提出合作条件 其次步：由业务人员与卖场人员再次沟通对合作条件作沟通、协调，达成初步协议 第三步：由业务主管、业务人员与卖场人员沟通达成共识，签定协议 备注：其次、三步可以一次完成或者第一、二、三步一次完成，提高效率，但要留意质量（三）、产品的进场 由业务人员按合作协议进展 产品进场时由业务人员协作卖场进展陈设，以确保协商陈设位的顺当取得第三阶段：卖场的销售促进 价格执行：上市前2个月按正常的零售价格进展（不益作特价）导购人员配置 A、产品进场时就配置导购人员 B、导购人员要进展岗前培训，方可上岗产品进场时就进展特别陈设 保证好正常陈设（选择黄金位置） 在允许的条件下作好特别陈设（建议连续3-6个月）：“黄金、端架、堆头”产品进场时就安排店内、外促销活动时间：每逢周六、日、特别节假日地点：卖场外 场地的布置：要有促销台、海报等来协作，留意形象活动内容：买就赠送 赠送品可选取本产品、外购产品等，详细由分公司、经营部自己打算选购，但促销力度要掌握在肯定范围内，便于统一价格（全国范围内） （除周六、日、特别节假日外的时间，有条件的区域平常也可安排促销活动）5、总结 店内、外促销活动，每周进展总结一次，且每月上报营销部一次执行状况， 友情提示：本文中关于KA卖场代销操作流程给出的范例仅供您参考拓展思维使用，KA卖场代销操作流程：该篇文章建议您自主创作。