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影响企业财务战略定位和实施的外生因素分析财务管控论文-毕业论文 作者：未知下载前请注意：1:本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。2 :如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3 :可以淘宝交易，七折时间:2010-06-10 21:34:34论文关键词：财务战略战略管控者分析论文摘要:企业财务战略的定位和实施与战略管控者决策的正确与否 息息相关。本文拟对影响企业财务战略定位和实施的外生因素一战略管控 者进行分析，旨在寻找战略管控者与财务战略定位和实施的内在联系，进 而从容应对战略管控者对企业财务战略管控所产生的影响。引言：企业竞争优势、生命周期和财务战略环境是决定和影响企业财 务战略定位和实施的客观因素，决定和影响企业财务战略定位和实施的主 观因素则是战略管控者。一个企业的财务战略定位是否恰当取决于战略管 控者的抉择是否正确，企业财务战略的实施是否及时到位，也取决于战略 管控者的行为措施。战略管控者需要有战略性思维，是一种以''事情发展逻 辑为中心的管控，战略管控者需要的是一种专业化的''职业相关能力。 1一、战略管控者不等于企业家或市场政治家企业战略管控者是指企业战略的制定者、战略实施的领导者和控制者。 根据美国学者的一项研究，按照逻辑思维和思想观念的不同，可以把企业 战略管控者划分为稳定型、反应型、预期型、探求型和创造性五种类型， 2它们有着各自不同的变革意识、管控思想、目标意识、行为准则和驱动 意识。实证研究表明，财务战略实施的效果取决于战略管控者的素质、管 控方式、观念及其相关能力等，但决不能把战略管控者等同于传统意义上 的企业家。正如姜汝祥博士在其新著差距：中国一流企业离世界一流企 业有多远一书中所说，随着中国加入WTO后，中国企业已经全面进入战 略管控者时代，主宰企业命运的企业家分成了两个阵营：一个是以''权威谋 略为中心的市场政治家阵营，另一个是以''事实和数据为中心的战略管控 者阵营。到目前为止，中国几乎所有优秀的企业家都是在计划与市场''双 轨制下产生的，将他们称之为''市场政治家再恰当不过了。他们为中国市 场经济和企业的发展立下了汗马功劳。但市场政治家不等于战略管控者， 他们需要实现对自我的否定和超越，才能由市场政治家跨入到战略管控者 行列。这里有两个含义：第一，如果市场政治家不能够带领员工去完成自 我否定和创新，就应该退位，退不意味着你不伟大，联想集团柳传志的''急流勇退就足以说明这一点。第二，如果你还想带领企业继续往前走，那就 必须完成自我否定与超越。在战略管控时代，企业家要把自己的基准放在 国际级的企业上。差距的存在意味着我们拥有一个很大的发展空间。像张 瑞敏、李东升等第一代企业家已经开始在职业化和国际化上做出努力。二、战略管控者的构成企业战略管控者是企业战略管控的主体，一般包括企业的董事会、高 层管控者、中层管控者、战略管控部门、非正式组织的领导和企业智囊团。 其中最主要的是董事会和高层管控者。董事会是企业最高权力机构和决策 机构，它包括股东在内的所有利益相关者的代表，是确保公司长期发展目 标得以实现的核心机构。从企业战略管控的角度来说，战略性决策权归董 事会所有，但董事会成员能否获得关于公司战略决策所需的各种信息和董 事会成员是否具备做出战略决策的相关能力却是一个需要认真考虑的相关 问题。高层管控者一般指企业正副总经理，他们凭借自己的职权、影响力 和专业相关能力领导战略管控。高层管控者领导和组织企业战略管控的程 度取决于公司的权力结构和他们的职位高低。在一般情况下，高层管控者 应是战略解决方案付诸实施的最高执行负责人。从财务管控角度看，一个 企业的财务经理应从企业的使命和目标的高度来理解财务管控是企业管控 的中心这个观点。它不仅要精通会计专业，更为重要的是应具有以财务经 营为轴心总揽企业全局的高层管控者的素质。财务经理担当战略管控者角 色，这是战略制胜时代对财务管控工作者提出的一种必然要求。因为财务 经理比其他部门经理更全面综合地掌握企业内部的经营情况，财务经理的 独有信息优势和视角使其衍生了一个战略管控者角色的条件。作为财务经 理，就是要从财务资料的搜集者和提供者转变为对财务信息能量的释放者 和推动者；从以提供多项任务和交易信息为主，向为董事会和有关业务部 门提供更多决策支持的信息分析转变。实证调查表明，许多企业的总经理 或总裁都出自财务经理岗位，这大概并非是偶然现象。三、战略管控者的相关能力企业战略的制定和有效实施，不仅需要战略管控者追求卓越、永不言 败，而且需要他们具备优良的素质和卓越的相关能力。国内学者解培才(1999)将战略管控者应具备的素质归纳为5个方面, 即：品德高尚、志向高远；思维敏捷、知识渊博；心理健康、个性 优异；足智多谋、相关能力超群；身体健康、精力充沛。美国学者克 雷格赫克曼和麦克尔斯尔瓦(G.R.Hickman and MM. elA. silra) 在其合著的创造卓越一书中，提出战略管控者要具备以下四项相关能 力：思考相关能力；想象相关能力；应变相关能力；体贴相关能 力Q当人类社会步入21世纪后，企业面对市场的竞争，尤其是经济由工业 化时代迅速地转向信息化时代，对传统的等级式组织结构不得不重新进行 构造，授权式的组织结构将越来越受到企业战略管控者的重视。此时战略 管控者的主要责任，正如组织变革相关问题专家马克扬布拉德所说：明确 共同愿景；丰富企业文化；促进不同部门之间和共同愿景、战略、组织设 计及人力资源之间的合作和协调；加深组织成员在共同愿景背景下对信息 和事件的理解。马克扬布拉德通过对19家公司的研究发现，不同公司在 战略管控相关能力方面存在着高度一致性，而这些公司又将这些战略管控 者相关能力看成是未来发展和成功的关键之所在，这些公司都十分强调 ''软技能。四、战略管控者的价值观''价值观听上去好像是很玄的东西，然而它对于一个组织的影响却是 无所不在的。从个人层面来看，一个管控者的价值观处处影响着他''管控 下属的方式Q杰克韦尔奇之所以令人敬佩，并不在于他的见解和实践有多 么正确，也不在于他使GE公司取得了多少的成功，而在于他找到了一条自 己认为能够通向成功的路径之后，多年以来坚持不懈地在GE公司内外推销 自己的观点，影响并改变了很多人的思维方式和工作方式方法。从公司政 策层面来看，价值观对于整个公司有着更深远的影响。成立于1850年的 利维公司，自1984年罗拔哈斯(Robert Haas)掌舵以来所确立的公司 价值观，即''利维理想宣言(合适的内容包括新行为、多元性、确认、伦 理管控手法、沟通和授权等六个方面)便是一个很好的例证。3可见，战 略管控者的价值观影响和决定着企业的价值观念。当多种目标或利害关系 发生冲突时，战略管控者的价值观念往往是决策的标准，也是他们行为的 导向。美国学者威廉姆哥斯和雷纳托坦格维对许多企业管控者进行调查 之后提出，企业管控者有六种不同的价值导向：理论导向一对追求真理、 事实和原因特别感兴趣；经济导向一对物质财富的积累很感兴趣；美 学导向一重视生活美，为寻求美而重视事件本身：社会导向一热衷社会 交际和公益活动，为社会作出贡献而自豪；政治导向一追逐权力，在权 力的竞争中寻求乐趣；宗教导向一执着地追求一种天人合一的信仰而得 到精神满足。在他们调查的企业管控者中，大多数的价值观都是以经济、 政治和理论为主要导向。战略管控者在抉择企业战略和策略时，实际上是 同时受多种价值观的影响，而非仅受一种价值观所影响。五、战略管控者对风险的态度美国管控学者丹尼米勒经研究指出，战略管控者对于风险的态度会对 一个企业的战略选择及战略实施成功与否产生重大影响。而战略管控者对 于风险的态度可以分为三种类型：风险爱好者、风险规避者和风险中立者。 风险爱好者喜欢冒险，喜欢大得大失的刺激；风险规避者则希望在预期收 益既定的情况下，不确定性越小越好，最好没有任何风险；风险中立者对 风险毫不关心，在考虑任何决策活动时，他们只问预期收益是多少，即使 灾难性损失与巨额盈利的可能性并存时，他们也无动于衷。!持有不同风险观的人，意欲承担的风险不同，因而得到的效用也不同。 从财务层面看，任何财务战略决策都不能消除隐含其中的风险Q不管哪一 种财务战略类型，如稳健型、快速扩张型或收缩型等，战略管控者的管控 意识、价值判断标准与风险态度都会在财务战略中体现出来。其中，风险 意识最为重要。如风险爱好管控者勇于承担风险（这种勇气或来自企业自身 的实力，或来自于管控者自身的相关能力），比较乐意选择激进型的财务战 略，大举债务、快速扩张、采用超过正常投资相关能力以外的投资增长速 度等。而风险规避管控者往往会选择稳健型的财务战略，他们对企业的资 本结构有着自己的理解与判断，对企业的扩张速度有着自身的分寸把握， 对企业的投资政策与利润分配政策有着自己的导向等。六、战略管控者的道德和社会责任1 .战略管控者的道德尽管道德行为的历史相当悠久，但至今为止，人们对''道德的认识仍 未取得一致的共识，主要有三种不同的观点：4道德的功利观；道德 的权利观；道德的公正观。实证研究表明，大部分战略管控者对道德行 为持功利态度。这不足为奇，因为这一观点与效果、生产力和高利润等目 标是相一致的。随着管控领域正在发生变化，为大多数人的利益牺牲少数 人的利益的功利主义观点也需要改变。强调个人权利和社会公正的新趋势, 意味着管控者需要以非功利标准为基础的道德准则。而依据个人权利和社 会公正等标准来制定决策，要比依据效果和利润的效果等功利标准制定决 策含有更多的模糊性。这对管控者来说，无疑是一个严峻的挑战。美国学 者斯蒂芬P 罗宾斯认为：一个管控者的行为合乎道德与否，是管控者道德 发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德相关问题强度的调 节之间复杂地相互作用的结果。缺乏强烈的道德感的人，如果他们受规则、 政策、工作规定或加之行为之上的强文化准则的约束，他们决策失误的可 能性很小。相反，非常有道德的人，可以被一个组织的结构和允许或鼓励 非道德行为的文化所腐蚀。此外，管控者更可能对道德强度很高的相关问 题制定出符合道德的决策。企业作为一个''道德人与自然人是有区别的。在世界500强企业中， 无一例外都拥有企业自身的道德行为规范，而且都对企业道德建设和实施 非常重视。作为一个''道德人的公司，国外学者托马斯唐纳森提供了一个 分析框架，来衡量一家公司如何构建以制定''道德的决策。为了具有道德 性，公司需要包含一个道德决策过程。这一过程似乎至少要具备以下两点: 在决策中使用道德原因的相关能力；(2)在决策过程中，不仅控制公司行 为，而且控制政策和规划的相关能力。上述两点是十分必要的，它使公司 超过了纯粹机器的意义。显然，公司无法像自然人那样思考，但它们可以 找到某类理由，通过事实显示出它们能从道德上负有责任。这也就是说， 公司像自然人一样，有责任说明它们的行为，这种说明规定了哪个道德原 因导致了它们的行为。事实上，企业道德水准归根到底取决于战略管控者 的道德水准、他对企业道德的认识及为提高企业道德水准所付出的努力。 战略管控者的行为决定着员工的道德选择。而战略管控者的行为是否合乎 道德又取决于其道德素质的高低。2 .战略管控者的社会责任20世纪的商业大丑闻中，无不与企业有关。有人认为，这些企业的失 德行为，均由于企业没有严肃地看待自己的社会责任所引致的。文献检索 表明，企业社会责任是20世纪50年代提出来的一个新概念。近年来这一 思想广为流行，连财富和福布斯这样的商业杂志在企业排名时都 加上了''社会责任标准。尽管学术界对其含义论争了几十年仍众说纷纭， 莫衷一是。米尔顿弗里德曼认为： ''企业仅具有一种而且只有一种社会责 任一在遵守游戏规则的前提下，利用它的资源和从事旨在于增加它的利润 的活动。5这一传统的社会责任观有其合理的内核，但由于现实世界经 济完全自由竞争还缺乏很多条件，市场制度虽然是不可替代的，但仍有不 足之处，而且整个社会的各项制度也不可能是十全十美的，制度间的闭合 链条关系更重要。因此传统的企业社会责任观有待补充和扩展。后来有学 者从商业伦理的角度总结企业社会责任，但是在现实经济生活中又缺乏普 适性，只能倡导而不能形成制度约束。有学者着眼于企业利害关系人的利 益，从法人治理的法学视角来分析和总结企业的社会责任相关问题。还有 学者也试图通过细化的办法对社会责任进行归纳，但由于表象化，缺乏内 在的逻辑关系。事实上，在市场经济下，企业所扮演的角色既是一个''经济 人，同时也是一个''社会人，企业与社会有着千丝万缕的联系。6企业 来自社会，也必须回馈社会，这是一种全新的社企关系。只有从企业的性 质、企业的产权特征以及企业行为对社会环境的影响角度来分析，才能比 较准确地把握企业社会责任的内涵。正如国内学者闻新国所言： ''企业社会 责任是指企业自主性的行为对利益相关者、社会及环境造成或可能造成不 利的影响时，应持有的公正倾向和自省纠偏意识，从而要求企业给予补偿、 履行行为或不行为的义务。 7目前国际上普遍认同CSR理念：企业在创 造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会 责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、 节约资源等。时至今日，应该说没有一个战略管控者会否认财务战略的经 济性。相关问题是，如果只认可和关注财务战略的这一属性，财务战略就 只能成为一个封闭的而不是向社会开放的相关系统，战略管控者所关注的 ''社会责任相关问题也将被隔离在企业财务战略之外，所谓的财务战略管 控目标一可持续盈利成长相关能力最大化也只能成为一句空话。8 国际和历史经验证明，如果一个社会没有责任感，任何社会都不会长 期繁荣和可持续发展。一个和谐社会应该是一个有责任感的社会。对企业 来说，增加利润或追求利润最大化并非是其惟一目标，不讲道德的盈利不 是真正的盈利，长期的生存与发展才是最重要的。因此，企业除了履行经 济和法律责任外，还应该保护社会大众的利益并在改善社会的活动中发挥 积极的作用。''看今朝，数风流人物，这一伟大而艰巨的使命将历史地落 在企业战略管控者的身上。参考文献：1 赵春明：企业战略管控一理论与实践M.北京:人民出版社， 20032迎接国际化的战略管控时代3叶保强：商业伦理启示录M.北京：中国友谊出版公司，19984(美)斯蒂芬P 罗宾斯：管控学M.北京：中国人民大学出版 社，19975卢代富：企业社会责任的经济学与法学分析M.北京：法律出 版社，20026曹风月：企业道德责任论M .北京：社学科学文献出版社，20067闻新国：企业社会责任与相关会计相关问题的探讨J.财务与 会计导刊，2005, (11).8程淮中：财务战略管控目标的选择:可持续盈利成长相关能力最大化J .统计与决策，2007, (11) . !