2023年上半年信息系统项目管理师案例分析真题及答案.docx

2023上半年信息系统项目管理师案例分析真题及答案试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。说明某信息系统工程项目由ABCDEFG七个任务构成，项目组依据不同任务的特点，人员状况 等，对各项任务进行了历时估算并排序，并给出了进度支配，如下图：船拧点项目中各项任务的预算（方框中，单位是万元）、从财务部获得的监控点处各项目任务的实 际费用（括号中，单位为万元），及各项任务在监控点时的完成状况如下图：左名各占一半.克睢小时间问题1 （10分）（1）请指出该项目的关键路径、工期。（2）本例给出的进度支配图叫什么图？还有哪几种图可以表示进度支配?（3）请计算任务A、D和F的总时差和自由时差（4）若任务C拖延1周，对项目的进度有无影响？为什么？问题2 （7分）请计算监控点时刻对应的PV、EV、AC、CV、SV、CPI和SPL问题3 （4分）请分析监控点时刻对应的项目绩效，并指出绩效改进的措施。问题4 （4分）（1）请计算该项目的总预算。（2）若在监控点时刻对项目进行了绩效评估后，找到了影响绩效的缘由并予以订正，请预 测此种状况下项目的ETC、EAC.试题二（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。说明某石化行业的信息化项目是一个大型项目，前期投标竞争特别激烈，甲公司最终中标。合同 谈判过程也比较惊慌，客户提出的一些要求，如工期和某些增加的功能，虽然在公司内部讨 论时，认为并没有把握能按要求完成，但是为了赢得这个项目，甲公司在谈合同时未提出异 议。由于项目工期惊慌，甲公司选择了项目经理老李负责该项目。缘由是老李在甲公司多年始终 从事石化行业的项目询问、设计、开发，对行业特别熟识，技术水平高。而且近一年来，他 正努力转型做项目经理，管理并负责完成了 2个较小规模的项目。老李带领项目组依据客户要求的工期制定了项目支配，但项目执行到第一阶段，就未按支配 进度完成。由于项目刚起先，老李怕客户有看法终止合同，因此确定不把实际状况告知客户, 准备在后面的工作中加班加点把进度追回来。接下来，项目组在解决客户谈判过程中增加的功能需求的时候，遇到了一个技术问题，老李 带领项目组加班进行技术攻关，耗费了几周的时间，最终解决了技术问题。但此时项目进度 延误得更多了。甲公司已建立项目管理体系，该项目的QA本应当依据甲公司要求对项目过程进行检查，但 老李认为过程中的检查会影响到项目组的工期，要求qa在项目阶段未再进行检查。时间已经超过了工期的一半，客户到甲公司检查项目工作，发觉项目的进度严峻滞后，并且 已经完成的部分也未能达到质量要求。问题1 （15分）你认为该项目的实施过程中存在哪些问题？请逐条说明并给出正确的做法。问题2 （4分）除了行业学问和专业技术学问外，你认为该项目的项目经理还应当具备哪些学问与实力？问题3 （6分）结合案例，推断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“，错误 的选项填写“ X”）（1）对于比较小的项目来说，可以选择技术实力较强的项目经理。（）（2）大型项目的项目经理的管理工作应当以间接管理为主。（）（3）公司中的项目必需依据公司定义的完整项目管理流程执行，不能进行裁剪。（）试题三（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。说明A公司是一家大型信息系统集成公司，具有多年的系统集成项目实施经验，胜利地在多个行 业进行了系统集成项目建设，取得了较多的成果，在业内具有较好的口碑。2023年年初，A公司通过竞标获得某市人口管理信息系统工程项目。A公司高层认为，尽 管该项目的很多需求还没有完全确定下来，但是总体感觉上同以往曾经开发过的项目比较， 还是比较简洁，对完成这样的项目充溢信念。项目前期，A公司请王副总经理负责此项目的启动工作。王副总经理简洁了解项目的概要情 况后制定并发布了项目章程，任命小丁为项目经理。项目团队依据分工制定了相应的项目管 理子支配。据此，项目经理小丁把各个子支配归并为项目管理支配。为了保证项目按客户要求尽快完成，小丁基于自身的行业阅历和对客户需求的初步了解，即 支配项目团队起先进行项目实施，在系统开发过程中，建设方提出的建设需求不断改变，小 丁本着客户至上的原则，总是支配项目组进行修改，从而导致开发工作多次反复。而因为项 目支配的多次改变，导致项目团队的成员也经验过多次调整，实际进度与里程碑支配存在严 重偏离，并且项目的质量指标也常常暴露出问题。A公司项目管理办公室在对项目阶段审查时，感到很惊讶，并对发生这种状况觉得很不理解, 认为即使是需求不完善也不至于导致项目存在这么多问题，觉得该项目在管理方面确定存在 很多问题。问题1 （12分）结合案例，除了项目经理实力因素之外，请简要分析造成项目目前状况的可能缘由。问题2 （9分）作为项目经理，应统一考虑项目进度、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动，都会 引起其他要素的变动。（1）请简要叙述项目进度、成本与质量之间的关系（2）请结合本案例说明，为了保证项目依据最初的设想按时完工，项目经理还可以实行哪些措施？问题3 （4分）结合案例，从候选答案中选择4个正确选项（每选对一个得1分，选项超过4个该题得。 分），将选项编号填入答题纸对应栏内。项目章程一般要包括的内容有（）A、项目概述B、项目胜利评价标准C、项目进度支配D、项目预算E、委派项目经理，并授予其职责和职权F、质量保证G、项目风险限制策略H、组织的假设与约束2023上半年信息系统项目管理师案例分析答案试题一问题1(1) 关键路径：BDEG,工期是24周(2) 时标网络图。还有单代号网络图，双代号网络图(箭线图)，甘特图。(3) A总时差3,自由时差2；D总时差0,自由时差0；F总时差7,自由时差7(4) C工作有1周总时差，所以拖延1周对项目总体进度没有影响。问题2PV=4+10+12+4+4=34AC =3+8+16+5+4=36EV=4+10+12*0.75+4+6*0.5=30CV=EV-AC=30-36=-6SV=EV-PV=30-34=-4CPI=EV/AC=30/36=0.83SPI=EV/PV=30/34=0.88问题3因为监控点的CPL SPI都小于1,所以项目进度落后，成本超支。 改进措施：1、加强员工培训，提高工作效率2、赶工(加班)3、采纳新技术、方法，节约开支4、增加(替换)工作实力强的员工加入到项目组问题4(1)总预算54万元(5) ETC= 12*0.25+8+6*0.5+10=24 万EAC=AC+BAC-EV=36+54-30=60 万试题二问题11、客户提出的工期和增加功能，为了赢得这个项目，在谈合同时未提出异议。应当提出异 议，要求按招标文件走，但客户坚持，可以在其它方面比如费用上要求增加。2、甲公司选择了项目经理老李负责该项目存在问题，因为通过下面描述老李还不具备项目 经理要求的实力和阅历。假如必须要老李做项目经理，须要对它进行项目管理等学问技 能的培训，并考核通过才能上岗。3、项目执行到第一阶段，就未按支配进度完成。老李确定加班加点把进度追回来存在问题。项目没有按进度支配进行，应当刚好查找问题缘由，刚好解决，而不是冀希望于后期的 赶工。4、进度未按支配进度完成，老李怕客户有看法终止合同，因此确定不把实际状况告知客户 存在问题。当进度出现问题后，应刚好与客户就问题沟通，查找缘由，共同面对解决， 防止问题扩大化。5、遇到了技术问题，老李带领项目组加班进行技术攻关，耗费了几周的时间，最终解决了 技术问题。进行技术攻关没有问题，但应当注意整体进度的把控，防止出现进度大范围 延误。6、老李认为过程中的检查会影响到项目组的工期，要求QA在项目阶段未再进行检查。质 量保证要在项目的各阶段同步进行，做到刚好发觉质量问题刚好解决，到后期再发觉， 只能付出更惨重的代价。7、时间已经超过了工期的一半，客户到甲公司检查项目工作，发觉项目的进度严峻滞后， 并且已经完成的部分也未能达到质量要求。老李和客户的沟通存在问题，应当按沟通计 划刚好就项目进度、质量等问题进行沟通，增加用户对公司的信任度。8、公司高层对老李的指导和监督存在问题。老李没有大型项目阅历，公司应当定期对项目 状况进行检查，发觉问题刚好协助老李解决，而不是撒手不管。问题2项目经理还应当具备：1、全面的项目管理学问和丰富的项目管理阅历和实力2、良好的沟通技能和解决冲突的实力3、团队建设实力，鼓舞激励团队成员的技能4、良好的道德素养、健康的身体素养5、系统的思维实力、主动的创新实力问题3(1) X(2) V(3) X试题三问题11、公司高层对项目不重视，没有刚好(按阶段)对项目状况进行监督把控。2、需求的获得存在问题，没有与用户进行需求确认，导致后期大量需求变更，影响项目进 展。3、项目支配和项目管理子支配存在问题，项目经理没有对各子支配进行审核把关，就归并 成项目管理支配，可能导致项目支配不符合项目实际状况。4、没有进行需求变更管理，需求变更没有走变更流程，导致需求扩散。5、项目经理没有对进度进行跟踪限制。导致进度与里程碑支配存在严峻偏离。6、没有进行质量保证活动，导致质量指标出现问题。7、项目管理办公室对项目监督不力，没有刚好发觉项目存在的各种问题。8、项目经理与公司高层、项目管理办公室及用户沟通存在问题。问题2项目进度、成本与质量三要素是相互作用、相互协调、相互制约的关系，它们是相辅相成的。 进度的压缩会导致成本的上升和质量的下降，当然进度的无限度拖延也会导致成本的上升， 这就要求我们的进度支配合理有效。高质量是以高成本为代价的，并且质量和成本之间的关系不是线性的。质量到达确定程度后, 要再提高一点，所要付出的成本就会特别大1、与用户沟通具体需求，形成需求规格说明书，并请用户进行确认。形成基线。2、与需求基线为准，后期的需求变更走变更限制流程。3、对项目进度进行定期检查，刚好发觉问题刚好解决。4、制定沟通支配，与各干系人刚好就项目状况沟通。5、公司高层和项目管理办公室按阶段进行检查项目状况。发觉问题刚好解决。问题3ABDE