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2023年项目年终工作总结3篇项目年终工作总结 篇1一、 学习到的学问IT项目管理对于信管来说，应当是一门重要的专业课，只有驾驭了其中的分析方法，才能在以后的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。通过本次课程的学习加之实习，首先，我知道了什么是项目，以及IT项目的定义什么，知道它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了IT项目的主要特点分为7个，即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，老师又具体讲解了项目的生命周期和管理模式，从项目4大阶段：启动、安排、执行、限制和项目管理9大学问领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、选购进行全面的解析。下面我就分别讲解并描述在这几个方面自己学到的东西。其中4大阶段中，驾驭的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题，进行提前的安排，说究竟就是有备无患，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据，供应需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我驾驭到的重要学问，就是WBS技术，我学会了如何对认为进行分解，将一个困难的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。 项目时间管理是我听得最仔细的内容，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了仔细的学习，知道网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个Project软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度安排。最难的是活动历时估计中的关键路法，通过结合PPT，我驾驭了如何依据给定的表格数据，推算出最早起先时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟起先时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路途。后面9个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论驾驭的不好，主要就是知道了如何用Project软件对项目安排资源，并且知道了如何解决资源冲突的几种方法。在项目质量管理方面，我通过实习，知道了IT质量管理的概念，整个体系，并且通过实习，知道了从哪几个方面入手去编写IT项目质量安排，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，特殊是实施安排中，知道了一般性项目质量管理的工作安排，和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及各部门的任务分工和之间如何协调。风险管理因为时间近，所以学问点记得比较多，最深刻的就是项目风险的评估分析。 在里面，我主要驾驭了如何定性的估计风险，学会了风险评定的等级划分，和结果划分。二、 感悟与体会IT项目管理，其实自己没有多少重视，总感觉学到的理论偏多，让我值得欣慰的就是，我们在课程一起先就成立了分组，通过一个小组的整体协作，把整个项目过程都全部的经验了一遍，在完成的过程中，我发觉，书上写到的只是冰山一角，远远满意不了你完成作业的标准，我许多时候都是拿到安排下来的题目，一阵发愁，然后翻了N遍书，还是不知道从何下手，可能是从来没有接触到类此的东西，缺乏思路，不知如何进行，只能在百度里找寻，希望找到材料，要是完全一样的就更好，没有的就东拼西凑，虽然其中有一些copy的影子，但自己也是阅读了大量的资料，整合了各种数据，在不知不觉中，理解该方面也越来越深刻，至少一起先的迷茫感没有了，其中让我印象最深的就是制作WBS，书中只是讲解并描述了WBS的基本概念，没有一点制作的方法和步骤，完全是盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在强大的搜寻引擎下，在参考了多数公司优秀的案例下，制作了一个让自己特别满足的WBS图，当然，其中会有各种错误。还有一个就是在合作的过程，我觉得一个项目想要合理，高质量的完成，各小组间的沟通即为重要，这里面包含了项目组长的领导实力和人格魅力，像我们组来说，我感觉就有点分崩离析的味道，就是个人管个人，组长安排啥，做了就好，没有形成一个小组间的共鸣，不知道其他组的进度和完成状况内容，所以内容应当有些分散，给组长也增加了许多的后期整理压力。三、 提出的建议1、 案例分析的效果甚微，我感觉就是小组发表后，老师就是把小组的发言整合了一下，没有告知这个案例究竟说明什么，总感觉有点模棱两可，没有明确。2、 课堂气氛很压抑，我们没有释放应有的学习激情。3、 试验课有些水，不知道在试验课上做什么，一般都是老师讲，学生自己玩电脑，应当在试验课的时候，开设一点Project软件的教程，帮助我们更好的驾驭。4、 作业量比较大。项目年终工作总结 篇2一、前期的调研1、时间不足难以进行具体的需求调研。公司要求在短时间内起先实施ERP项目。在前期ERP专职人员未到位，项目主管未真正了解ERP的状况下，未对软件供应商做充分的了解，而需求是依据软件公司同行业的阅历，未立足于本公司的实际状况。在选型的时候，基本上不是按我司的需求在对ERP软件进行选择。而是按主观印象与以前的鞋厂的ERP项目阅历在对ERP软件进行过滤。这样干脆导致的后果就是须要对ERP系统进行大量的二次开发。即使时间最不足，前期的需求调研仍旧不能够忽视。否则的话，种瓜得瓜，种豆得豆。前面时间虽然省了，但是后期项目推动就会到处碰壁。项目周期反而会延长。的确后来由于许多需求在ERP系统中找不到现成的解决方案，为此，不得不进行许多二次开发，或者找寻其他的替代方法，则大大影响了项目的进度。2、需求无法对号入座，导致了大量的二次开发。对于ERP系统这种套装软件来说，过多的二次开发是劳命伤财的事情。一方面，过多的二次开发，会破坏ERP系统的稳定性。其次，ERP系统的二次开发，往往须要比较长的时间。有时候，在ERP系统的原有功能上进行修改，比开发一个新功能还要麻烦。因为须要考虑这个须要修改的功能跟其他现有功能的关联性。而且，还须要进行一些全面的测试。另外，软件公司出于成本的考虑，也不会配备许多的二次开发人员。公司要进行二次开发的话，往往须要排队等候。所以，二次开发的周期往往比较长。第三，对于公司说，二次开发往往须要付出比较昂贵的开发费用。大部分ERP系统对于二次开发来说，是独立收费的。也就是说，不包含在项目实施费用与软件授权成本中。有些软件公司甚至对二次开发进行“惩处性”收费。所以，二次开发的成本往往是比较贵的。若在选型之前，能够花这一个半月时间去进行需求调研的话，可能这个EPR项目就不须要进行这么多的二次开发费用。不但可以帮助公司省下一大笔费用，而且，还可以保证项目的周期。3、软件功能不足，却由公司来买单。ERP项目能否取得胜利，软件本身只是起到了一个次要的作用。但是，软件功能不足，则干脆跟项目的成本挂钩。软件功能欠缺，企业需求难以对号入座，就意味着企业要为此进行额外的开支。如进行二次开发或者采纳第三方的插件等等。这些都是须要公司买单的。而这往往是ERP项目中的冤枉支出。在实施顾问对公司进行需求调研的时候，发觉许多需求无法在ERP系统中实现。但是，这个时候，因为合同已经签订，项目已经启动。所以，对方把一切责任都推到我们这边。对于无法实现的需求，让我们公司掏腰包，进行二次开发。作为企业ERP项目负责人，首先得做好项目的前期需求调研，量体选型，防止企业的常规需求无法在ERP系统中对号入座。从而给企业增加不必要的二次开发成本，影响ERP项目的整个周期。二、软件的选型公司运用ERP软件，各个部门要达到什么目标，解决企业目前什么问题，这些状况公司必需有很醒悟的相识，量体选型至关重要。通常ERP供应商的销售过程中售前顾问都会拿出一大堆的统计数据，告知用户：依据某某某协会统计ERP项目实施完毕之后，企业的库存积压率会下降多少个百分点、生产效率会提高多少多少，销售的反应速度又会提高多少多少。但在合同中软件公司是不会注明这些的，这就带来了ERP项目的第一个陷阱：不承诺效果。ERP项目是公司内部的事情，诸如人事调动、流程修改等等，都不能干脆的产生效率，即使是将这些结果数字化也很难分清晰，什么是通过实施ERP产生的，什么是企业流程优化而产生的。作为软件供应商来说，胜利了，自然是他们的功劳，可以大肆宣扬，失败了就是企业内部的问题。他们只须要到时间收钱就好了。然而这样的承诺，公司是不能接受的。当然，售前活动中误导用户是很正常的，不误导你，你又怎么会心甘情愿的签合同呢。另外，软件的选型之前，ERP专职人员必需先期到位，做好前期的调研，收集各个部门的功能需求及各种表单，ERP专职人员协同各个部门主管参加ERP供应商对ERP软件的功能演示依据收集到信息，确认ERP软件是能达到及满意公司各个部门的要求以公司的真实业务数据流进行数据演示在关键点位置必需进行压力测试，因部分功能如MRP计算，凭证传输等，涉及到计算的状况，数据量一大，程序是否能正常进行，执行效率是否能达到要求，必需有先期的预料。所以在选型之前，企业应当明确：1、企业实施ERP目标。2、软件公司的实力及其胜利的案例，软件公司能做什么。3、ERP软件单元测试 压力测试 全面测试。4、对于销售人员的承诺一般须要对企业进行具体的调研以后才能做出，要在合同的补充附件中赐予规定。让口头保证有书面规范，合同保证。三、合同的签订合同的签订必需有利于公司一方以免公司在ERP运用的过程中吃哑巴亏，使ERP的成本尽量透亮化，削减隐性成本的开支，让软件公司供应尽可能优质的服务，从而尽量保证ERP整个项目的推动过程，不因二次开发费用问题培训问题顾问周期问题等而发生不必要的麻烦，从而影响到整个ERP项目的周期对于软件公司来说，爱护自己的利益是正常的事情，而对于用户来说则恰恰相反。在签订ERP合同的过程中光法律顾问的指引是很难防范软件公司在ERP合同中设下的圈套。这就须要公司能充分了解ERP这个行业的特征，避开更大的风险。1、二次开发的定义二次开发的详细内容（大至范围），供应的服务，进行的方式和确定开发费用的范围。软件公司最常见的手段是：在ERP合同中只注明二次开发的人/天数（一个人工作一天的费用），而将详细的开发费用拖到合同完成以后。以还未做深化评估为由拖延开发的时间。待到合同签订用户已支付定金之后，以各种借口增加二次开发的时间。终归评估一个开发过程须要多长的时间是由软件公司确定的。对于某些难度大的或者是软件公司不想做的项目他们可以把开发的时间加得很大企业基于成本的考虑，不得不取消某些安排中的需求。曾有ERP销售人员这样对我说：“二次开发是制约用户强有力的手段之一，要么他们精简流程，要么支付更多的费用，两样我都喜爱”。2、实施周期的定义（项目安排）乙方必需在约定的服务人天内支配全部系统集成及实施工作，不得随意增加计费服务时间，如因甲方缘由造成超出合同约定实施天数的费用部份由甲方担当，如因乙方缘由造成超出合同约定实施天数的费用部份由乙方担当。3、项目验收标准（项目交付的文件）甲、乙双方确定项目阶段性验收及最终验收的标准，验收行为应包括：a)甲方对乙方供应的ERP软件产品的验收；b)甲、乙双方对于某详细工作成果的确认；c)依据合同规定的项目进展阶段，甲、乙双方对于某阶段工作成果的评价；d)甲、乙双方对于最终工作成果的评价。4、双方的职责定义根据软件公司提出的建议划分权责作为公司必需做哪些工作，作为软件供应商必需保证哪些。5、培训的定义（包括培训方式，培训对象，培训时辰表，培训文档或教材，培训成果考核，培训评估等）考虑到企业将来的内部培训须要，软件公司供应的文档必需以电子文档和纸张的形式供应。6、项目各阶段的目标与任务根据项目建议和企业的实际状况制定ERP系统的实施目标。7、签订补充协义，说明，备忘录在签订ERP合同之前就必需要对ERP项目的验收标准有一个清楚的相识，同时在合同签订之后必需有相应的验收细微环节作为补充。8、项目顾问资格时间保证顾问更换人天数投入顾问实施工作时间（是否驻厂等）9、失败后的赔偿通常软件公司是不情愿提到赔偿字样的，即使是有赔偿，那也是客户未按期付款须要赔偿，不当心被发觉了也以“失误”来掩盖。ERP实施的成果难以推断，责任的归属难以推断，最终赔偿的问题也简单带来许多麻烦。这和一般商品的买卖不同，质量不好可以退货。正因为如此，需在合同上增加条款：明细项目目标，划分权责，假如因为软件公司的缘由导致项目延误甚至是项目中止，软件公司须要进行相应的补偿。四、顾问的实力一般顾问有以下几种类型：技术支持型，帮助客户安装ERP软件，并对客户进行操作培训；程序员型，工作内容以客户化为主；顾问型，从为客户供应业务询问服务着手，帮助客户进行业务重组并指导客户胜利应用ERP。在提交ERP项目建议的过程中，部分软件公司也会同时提交ERP顾问的简介资料但顾问的简历往往有掺假的成分。至于软件公司提交给公司的顾问资料中是否将只有几个月某ERP产品阅历的“顾问”吹嘘成3年五个项目阅历高级顾问。同样的，没有某个行业阅历的顾问也会吹嘘成具有该行业或项目阅历。但问题的关键还不在于此，更多的是高级顾问只在项目中挂有一个头衔。而实际的工作则是由毫无阅历的顾问进行。或者项目的调研与系统分析阶段由高级顾问去做，后期的培训以各种理由将高级顾问调离，用中低级顾问替代，这样的情形对于用户来说毫无方法。当然，软件公司在项目的进行中也有可能会遭受人才流淌。故，全部的顾问必需经过考核或认可后才能上岗，对于顾问的更换必需经过企业的同意。由于顾问的实力问题导致的项目拖延，软件公司必需担当相应的责任。前期BOM表的录入，顾问指导时发生多次BOM变更录入方式及对物料半成品编码及名称定义不清晰，造成BOM资料数据错误，后期花费大最的时间和精力去一种一种类别，一个一个错误的修改干脆影响到项目的周期。五、确定具体的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间安排、成本和预算安排、人力资源安排A、确定具体的项目范围：对公司进行业务调查和需求访谈，了解用户的具体需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、详细的需求和系统实施的具体范围。B、定义递交的工作成果：公司与实施软件公司探讨确定系统实施过程中和实施结束时须要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。C、评估实施的主要风险：由实施软件公司结合公司的实际状况对实施系统进行风险评估，对预料的主要风险实行相应的措施来加以预防和限制。任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估安排和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项肯定要谨慎行事，即使工期略微延迟一下，倘能限制风险那肯定值得。费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了D、制定项目的时间安排：在确定具体的项目范围、定义递交的工作成果和明确预料的主要风险的基础上，依据系统实施的总体安排，编制具体的实施时间支配。E、制定成本和预算安排：依据项目总体的成本和预算安排，结合实施时间支配，编制详细的系统成本和预算限制安排。F、制定人力资源安排：确定实施过程中的人员支配，包括详细的实施软件公司的询问人员和公司方面的关键业务人员；对用户方面参加实施的关键人员，须要对其日常工作作出支配，以确保对实施项目的时间投入。六、明确项目小组成员职责A、ERP系统管理员的职责ERP管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其重要的作用，是ERP系统实施成败的关键因素之一。其主要职责是组织、安排、实施、反馈，应给予足够权限。B、ERP系统项目副组长的职责全面负责ERP的日常工作，在系统管理员的协作下对ERP项目进行有效管理。C、ERP项目各部门组长的职责在实施过程中部门组长的职责是：传、帮、带。将ERP思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、协作实施顾问工作;带是带领部门人员收集数据、协作实施顾问培训最终用户、指导部门正确运用系统开展业务。在正式应用过程，组长应当是部门的精英。所以在指定项目核心组人选时，必需慎重考虑，必需考虑这些人员的综合业务实力及对企业的忠诚。假如组长是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求各部门组长有较强的业务综合实力、工作协调实力和领导实力。D、项目负责人及实施顾问的职责ERP顾问是企业实施ERP系统强大的外部推动力。ERP顾问的作用是对企来进行ERP理论和软件培训、管理询问、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP顾问能否限制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否胜利实施是很关键的，既不能软件完全跟着企业业务走，也不能企业业务完全跟着软件走，而应当相互调各，走最高效快捷的道路。从另一方面来说，ERP顾问也不是万能的，全部事情都是他做，他只是引路者。可将他比方成足球教练，他负责指挥球队怎样踢球，采队什么技巧进攻，但教练是不进场踢球的，就算是进场更不能完全依靠他进球。主要职责是：1对ERP项目进行有效的项目管理，制订实施安排，限制好实施进度，安排好实施任务，并进行有效的跟踪和反馈。2对ERP软件进行有效的不同层次的培训和操作指导并合理有效支配、监督和考核企业内部培训。3同管理员一起刚好解决实施过程中出现的诸多问题，针对软件本身的问题刚好反馈并解决。4对ERP操作、运用状况进行部门和人员的考核。5对企业的ERP应用供应管理资询，如流程变更等。在ERP系统管理员的协作下对ERP项目进行有效果限制和实施推动。E、ERP各部门组员的职责1、日常ERP单据及基础数据的录入工作。2、日常数据的审核工作。3、向ERP系统管理员反映在ERP运行过程中出现的问题。4、严格根据ERP作业指导书进行ERP系统的日常运作。七、基础数据的打算ERP的主要作用就是对企业信息的整合，而信息的载体和表达都要通过数据完成。对项目实施来讲，基础数据的打算工作难度最大。首先，基础数据涉及面广，涵盖了企业中全部可见信息和不行见信息。物料基本信息，产品结构数据，会计科目，供应商客户信息，部门、工厂、仓库、车间信息等等属于可见信息，这些信息在手工作业中也会用到。不行见信息如单据类型、仓库性质、安排参数等，这些信息在手工管理信息时是不会涉及到的，它们会影响到系统计算。另外，基础数据打算的工作量大，以上各类信息的记录数从几个到几十万都有，而每条记录包含的字段又可多达上百个，两者的乘积简直是天文数字，通常造成项目延期的缘由有90来自于基础数据整理。数据的正确性是最重要的，基础数据是很多程序正确运行的基础，如物料安排和生产安排就是依据物料文件设定的提前期、库存量、BOM结构等计算得到的，假如其中任何一个数据与实际不符，安排结果就将没有任何指导意义。正是因为基础数据具有这些特征，从而造成了收集打算工作量大、难组织，一般须要多个部门协调，投入的人力和时间都比较多，见效周期长，因此阻力也是很大的。如何有效的，快速、低成本、低错误率地完成基础数据打算：A、确定工作范围B、建立必要的编码原则ERP软件对数据的管理是通过编码实现的，编码可以对数据进行唯一的标识，并且贯穿以后的查询和应用，建立编码原则是为了使后面的工作有一个可以遵循的原则，也为庞杂的数据确定了数据库可以识别的唯一标识方法，所谓磨刀不误砍柴工，大家切不行急于求成，忽视了这些重要的工作。C、建立公用信息建立的公用信息包括公司、子公司、工厂、仓库、部门、员工信息、货币代码等基本信息。这些数据会在其他基础数据中被引用，并且数据量不大，可以利用较少的时间和人力完成。假如整理其他数据的时候发觉缺少公用信息再补的话，整体效率和进度会大打折扣。D、BOM结构的确定这里首先应当明确原料到半成品、半成品到产品的级次关系，这步工作的难点是半成品设定的问题。假如半成品设定层次少或层次不设定，今后的统计分析就不能细化；假如半成品设定多，就会大大增加数据量。假如遇到下列状况，那么半成品要设置编码管理：对半成品建立库存账、或者采纳平安库存管理、半成品对外销售或用于售后服务，除此以外半成品尽量不用编码，也不用录入软件系统，BOM每多一层，相应增加BOM数据量的同时还会增加物料信息的数据量，我个人的观点是尽量少的BOM阶次可以使这项工作处于可控状态。E、收集第一手资料，将原来的离散数据从不同部门集中F、数据检查（1）完整性检查：完整性即记录数量是否完整。可以请企业中有阅历的人员复查或计算一下总数，将其和历史数据比较。同时还要检查字段的完整性，全部的ERP软件都有必需输入的字段，假如缺少这些字段就会造成系统的不稳定，如物料的提前期、默认仓库等。另外还有一些非软件要求的必需输入的字段，对企业今后的业务和统计分析有用的字段也要列入检查范围，例如客户分类和所属地区等。（2）正确性检查：正确性的范围很广，可以由公司自己依据须要制定检查原则。有些错误如会计科目是资产类型的，但是因为人为错误输入成负债类型的，再比如有的物料是选购来的，但是录入成自制件，这样的错误在系统上线前必需发觉并改正。（3）唯一性检查 ：数据的唯一性应当从两个角度检查，常见错误有多个实物编成同一个编码，假如以后录入系统，成熟的ERP软件会提示编码已经存在，并拒绝接受。同时一个实物对应多个编码的现象也必需杜绝，这种错误ERP软件是发觉不了的，必需利用人工查找，否则在上线后会发生多个账务错误。G、将数据录入软件系统H、系统检核项目年终工作总结 篇3时间如水，光阴似箭，充溢挑战的20xx年即将过去，机电部在上级领导的帮助和指导下，七名同志通力合作，注意协调，在汗水和才智的投入中，各方面工作取得了新的成就，有了新的进步。通过一年的艰苦奋斗、锐意进取、静默奉献，经过了一年的冲突、压力和奋勉的洗礼，看到机电系统的工作成果蒸蒸日上，战役目标逐步完成，我们内心感到无比欣慰和傲慢。一个人只有经过不断努力，不断奋斗，才能克服自身的缺点，才能不断超越自我，实现志向和人生的价值。一个部门也是一样，只有不断努力、通力合作，才能取得成果，圆满完成业主和领导所交办的任务。从以下几个方面总结如下：一、坚决落实业主与工程经理部关于战役目标的部署，生产进度管理取得丰硕成果：首都首都机场扩建工程是一个举世注目奥运工程，受到了国家的关注和重视，工程量之大，工程困难程度都是非常罕见的。特殊是20xx年，机电施工渐渐进入了高峰阶段，战役目标一环扣一环，每个目标的实现对于总体工程的交付运用都是特别关键的，详细目标完成状况如下：1)20xx年4月30号之前：室外综合管网4月底完成安装5月底达到运用条件、屋面虹吸雨水系统达到运用条件、形成排水实力、楼内机电管线全面绽开，设备安装30以上，管线施工50以上。2)20xx年6月30日之前：6月23号提交西门子和庞巴迪中控室，保证行李和捷运系统安装施工;6月底IT系统保证地下一层主干桥架贯穿、APM修理站实现移交。3)20xx年9月30日之前9月15号完成给水外管线施工，9月底外管廊采暖管线全部施工完成。完成40个弱电小间的环型桥架和地面线槽施工，保证IT系统穿线。4)20xx年10月30日之前：完成开闭站和变配电室施工和送电，保证行李系统施工用电;完成给水进楼。5)11月30日完成供暖系统施工，实现供暖。12月份强电小间完成供货和安装120间和完成竖向桥架施工和贯穿。12月底实现机电管线全部完成安装，设备安装完成80以上。战役目标的实现不是光有工作热忱和付出辛苦的劳动就有好的结果的，它是调动有限的管理资源、严密组织生产安排、主动保证材料和设备供应、下大力气很抓关键工序协调和主动调动分部的劳动力的综合结果。总部机电管理资源是有限的，这一点上我们跟城建集团有比较大的差距，城建集团机电部有21人的编制，而且还有特地负责机电物资选购管理的对外协调部(6人编制);而我们机电部20xx年初只有5人的编制，到6月份人员才增加到7个人，怎么利用有效的管理资源完成战役目标自始至终是一个比较头疼的问题。但是作为机电部门，我们必需面对困难，本着程度上节约总部管理成本的原则来完成好工作。这就要求我们以最合理的分工、的工作效率和极高的工作热忱来投入工作。说实在的，年初的时候，我还不认为这种工作压力对每个一般员工来说都是能够承受的了的，但是到现在我可以说，几乎每一个部门成员都经受住了这种高压下的考验。物资供应方面也面临着极为严峻的挑战，航站楼的系统困难、物资标准高、设计图纸和参数确定滞后，而且常常改变，是个标准的三边工程，但是业主的要求和战役的目标是没有更改的可能的。几乎全部的物资都没有生产加工的周期，常常是技术参数刚刚确定就眼看到了完工的目标时间;在这个方面我们投入了特别大的精力，有4个同志分工负责主动协调材料和设备的生产加工工作，惊慌的时候，我本人也一周几次去厂家落实细部的生产和加工的环节和安排。因为我们知道目前的施工就象是一场异样艰苦的战斗，假如给养供应和子弹不能保障，对战士们来讲是很残酷的。经过我们的不懈努力，物资供应上远远于同台竞争的兄弟单位：9月份我们完成全部40个弱电小间的桥架施工，为IT系统施工创建了条件;10月份完成安装22个楼盘箱，保证了精装修的进度;11月份完成了全部石材地面的汇签工作，并完成100个强电小间的桥架供应工作，这些都为生产进度赶超兄弟单位奠定了强有力的基础。在关键工序和关键线路的施工问题上我们实行现场紧盯、毫不放松的原则。为了保证10月底行李系统发电，我们部门盯在现场10几个日夜;供暖冲洗和调试过程中，半个多月每天都在现场和分部管理人员一起指挥生产;供暖初期每天做到现场一组一组地检查散热器的工作状况。这些工作虽然给身体上带来了乏累，但是这样的日子里，心理上始终是充溢的。二、深化扎实地抓好基础管理工作，为机电系统目标的完成供应了保证“不积跬步无以致千里，不积小流无以成江河”。任何远大目标的实现都须要一步一步扎实的工作来实现。机电系统的安装也不例外，上述各阶段性目标的顺当实现与我们机电部扎扎实实的做好各项基础工作也是分不开的。在过去的一年里，我们结合机电施工“系统困难、任务繁重、工期惊慌”的特点，狠抓了以下方面的基础工作：做好技术协调管理工作，为机电施工供应支持。T3B工程机电系统的困难性是其他工程无法比拟的，仅弱电系统就有22个专业，各专业之间关系亲密、错综困难。况且由于业主各运用方对很多部位的功能要求不明确，改变较多，导致设计方案常常改变、施工图纸不断更改。所以，机电系统施工过程中各专业之间冲突重重、施工工序交叉严峻，往往要在很狭小的空间敷设很多专业的管线，实行超常规的施工方法进行施工。因此，协调工作对保证机电系统施工正常进行尤为重要。机电系统的协调管理工作概括而言分为两个方面：现场工序协调和施工技术协调，二者相互冲突又密不行分，往往是你中有我、我中有你，工序问题的解决须要技术支持，而技术问题的解决又须要从工序上着手。通常是通过二者结合起来进行解决。针对施工中发觉的各种技术问题，机电部每周刚好从各机电分部进行搜集，会同设计小组相关分部协商，看看是否可以通过调整施工工序、重新进行管线布置进行解决，对的确解决不了问题的刚好与xx及市政设计院的设计人员联系并进行汇总，在每周的机电监理例会上提出并加以解决，并将解决结果刚好反馈相关分部。为使问题不致遗漏，确保每一个问题均得到牢靠的解决，我们对全部提出的问题实行消项，只有的确了的问题，才可以进行消项。过去一年里整理机电技术问题五十余期，解决各种技术问题二百多项，促使设计院发放机电专业设计变更三十余份、签认图纸会审记录四十多份。有效地解决了诸如卫生洁具的定位、消火栓箱的选型确定、水泵风机参数型号的确认及各种管线的交叉冲突等问题，有效地解决了现场施工的难题，促进了机电施工进度。由于设计深度不够，很多细微环节部位管线布局冲突现象相当普遍。针对现场出现的这类问题，我们组织相关机电分部现场查看，根据“管道让通风、有压让无压、小管让大管、电管让水管”的原则协商出可行性强、成本较低的方案。抓好内业资料的管理，为计量索赔和工程竣工供应支持。由于本工程的特别性，设计变更不断发生，施工图纸换版频繁。因此如何刚好正确的将有关变更洽商和施工图纸发放到施工分部手中，对贯彻设计意图、指导现场施工具有重要的意义。为此，我们机电部克服人员不足的冲突，指定一人兼职主要进行资料发放管理工作。根据“变更文件不过夜，施工图纸不隔天”原则刚好发放各种变更洽商文件，并做好记录、分类整理。同时主动协作技术部做好机电施工技术资料的管理工作、传达落实机电资料检查精神，监督检查机电资料整改状况。协作合约预算部做好变更令的发放和索赔工作量的签认工作。三、主动接受簇新事物和新技术，坚持样板指路;主动推动精装修工作，努力开创工作新局面：目前，在人们的日常生活中，建筑智能化已经给人们带来越来越多的舒适性和平安性，而xx更是一个集数字化、综合化、智能化的新型建筑群，建成后将成为全国乃至亚洲的机场。在参加现场施工管理的过程中我们遇到了一些生疏的新事物，如xxx等，均是以前没有接触过的。尤其是xx这个机电设备单元，是将通风、消防、采暖、电气等通用机电设备管道集中在一个建筑空间内安装，不仅如此，本工程中的“罗盘箱”还包括综合布线、广播、航显、时钟、广告、消防、通风等十四个弱电系统，施工难度较大，设计单位下发的图纸中也未明确各家单位设备的详细安装方式和位置。我们主动组织相关弱电单位研讨和确定相关技术问题，并首先以样板的形式现场查验来各个系统的完善状况以及设备定位，这为整个T3航站楼的后续后续楼盘箱施工打下了良好的基础。也开拓了我们的视野，为精装修工作供应了作业面。xx年的工作展望：虽然xx年机电系统在进度和目标上取得阶段性的成果，但是即将到来的20xx年有更多和更细微环节的工作等着我们。全面开展机电工程调试工作、做好各种弱电分包的管理协调、通用机电项目收尾;进一步加强质量管理，都是我们面临的新的挑战。项目的整体竣工是我们总包对业主的慎重的承诺，作为总包的机电职能部室，我们要从宏观上考虑加强对西门子、庞巴迪、IT系统的管理协调与限制;保证14个弱电分包的总体施工协作与精装修同步进行;还要组织各个通用机电系统与弱电系统有效连接、有条不紊地起先调试工作。另外，在下一步的机电安装工程中，大部分的机电安装工程是机房内部的和装饰面上的关键性工序，对运用功能的影响和外观的成型质量都有着极为重要的意义，并且机房内的设备安装跟土建交叉作业不是许多，在这种条件下，要求各机电分部苦练内功、严格限制施工质量、杜绝质量事故的发生。总部机电部在质量管理方面要投入大量的精力和更多的管理力气，每周汇同各分部技术负责人对现场的机电安装工程进行例行检查、注意各种细微环节问题，刚好发觉问题，并解决问题，能做到把质量问题限制在施工过程中，从而保证验收时的，为鲁班奖的最终取得奠定基础。