2023年-JIT精益生产和MRP概况.docx

JIT 和 MRPby AMT黄炜编译作者的评论这篇文章是超越了它那个时代的。在1987 年国际APICS会议上，当它被接受并提出时， 只得到了一般性的关注。我想这与那时的环 境有很大关系，那时大多数的APICS成员都 选择了靠在JIT阵营一方或MRP阵营一方。 相反，这篇文章提出每个人都应兼顾两方， 这种观点与那时的流行观点是相违背的。然 而，十年以后，人们对JIT和MRP的集成却 表现了强烈的兴趣。介绍制造资源计划和准时制生产各有各的优点。 但要恰当的混而用之，实践人员必须理解两 者的原理。一些企业有运行模型来证明这一 点，但这只有经过大量的测试和错误之后才 能得到，这篇文章提出了制造资源计划（MRP ） 与准时制生产（J I T ）固有冲突的一些基本设想，并说明了它们的实际解决方法。当定量或批量为100,作为一批在工厂中处 理，就是说在将这一批1 00件送往下一个工 作中心前，第一个工作中心要开始并完成这 1 00件的任务，组件发送报告和订单跟踪的 MRP/SFC事务数目通常是由工作中心的数目 来决定的，而订单加上一些跟踪订单和结束 事务必须通过工作中心。可如果通过处理过 程的订单不是一批，而是一次一件。那前述 的事务数目将增加1 00倍。不是一件一件的 处理这些事务，发送的表单、现有库存数量 和订购数量都不会是实际数量。然而，当制造过程是稳定和严格确定时，象 许多需求拉动的过程流，当其它事件被报告 后，许多事件就可推断已经发生了。也就是 说，当产品完工后，就可推断相应的组件已 被耗用，并能从库存中自动扣减（倒冲）。 另外，既然制造过程能通过需求拉动方法， 用于产品流和物料运送控制，那达到发送目 的的订单也就不需要了，从而，报告参与运 作完成的事务也就不需要做了。关于需求拉动和MRP的另一个问题就是车间 订单(shop order),这与需要和期望的事 务有关。事实上，这是一个实际问题，而不 是理论问题。标准MRP系统假定制造项目是 通过使用车间订单，在物料清单(B0M )中 按工序排列的，车间订单需要一些生成、保 存、结束事务。一个车间订单由一个事务产 生，这个生成或交付事务分配授权号、零件 号、订单数量和到期日给订单，做这个订单 还要参考物料清单或需求文件，并相应分配 必要的原材料或组件，然后按订单发送原材 料或组件。比每个制造项目的分配量发送的 多或少，都是没有按MRP工序化来做的。这 将引起在下次计划滚动时对记录进行重新 结余，并不允许记录结束。另外，当订单发送时，标准的MRP需要制造 订单所需的所有组件，MRP的运行和分配逻 辑都支持这个假设。最后，MRP假定订单上的生产数量将被完成， 并在订单到期日内这个数量都有效。如果完 成了订单的一部分数量，并由这个订单作出 报告（由一个部分收到事务来完成）。未结 订单数量将按部分收到数量来减，并且现有 库存数量将增加。接下来的MRP运行将把这 个制造项目的库存记录进行重新结余，现有 库存余额的增加会要求对记录重新进行计 划。当制造项目的最终数量完成了，并报告 已收到，车间订单就可以停止存在了。这时， 大多数MRP系统检查物料是否适当的被发送 了，以支持车间订单中上一级项目的制造数 量，并查看车间订单上报告制造数量是否与 订单上要求的生产数量相符。发送给某个订 单的组件又被另一个订单上的制造项目所 使用。这时，MRP将检查两个订单的不均并 做出报告以解决这个问题。在许多制造环境中，期望做前述的“检查并 结余”是必要的，它们价值与控制活动和事 务的运行费用是相称的，事实上，标准的MRP 逻辑就是设计来支持并产生一种制造能力， 能以相当明确和可控制的方式运行。在这种方式被重新定义后，标准的MRP假设 也需做修改以适应新方式。用车间订单以某 日产率来授权生产可以不用做了。另外，当制造过程开始时，并不是所有的组 件都是必需的，只是在不同的工作中心，当 上一级项目制造过程向前推进后，才需要添 加而已。这个过程的完工项目也希望是按确 定的产率输出的。实际的产出如比确定产率高或低，那在以后 每日或每周的产量就希望能有自动的调节 措施了。当然，MRP可以使用一系列的车间 订单来适应这种情况（为每日或每周产率做 订单）。然而，需用来保持所有订单的事务 一般过多，而且不能保证是经济的和良好的 控制。需求拉动（看板）在一个工厂及供应商，顾客之间，需求拉动、 拉动或看板是物料运送和队列控制的高度 可视化方法。需求拉动以最简单的形式，使 用一个看板方块或空位，这些空位安放于各工作中心之间（或供应商和顾客之间），所 有物料通过这些看板方块从一个工作中心 移动到下一个工作中心，每个看板方块分配 一定数量的单元格（或容器）授权存储在里 面，看板方块的工作数量是同它的授权级别 有关系的，而授权级别影响它上游和下游工 作中心的运作。不管何时，需求拉动对应于 其实践有两个原则：1 .除非你的下游看板低于它的授权水平， 否则，你这个工作中心就不要进行工作。2 .进行生产以保持你的下游看板是满的。工作流图1图示了两个工作中心和三个看板，小人 图象代表了每个工作中心，方块代表看板。 在这个图里面，每个看板被分成三部分来代 表看板的授权存储水平，圆圈是一个工作部 件，工作部件可以是一件或一个容器等，工 作流向从左到右。在图1中，每个工作中心被授权执行它们的 分配任务。工作向下游传送，工作中心供应 的看板方块都低于它们的授权水平，注意到 每个工作中心都在工作并执行必需的操作， 当每个工作中心完成了其任务时，产品就向 下游看板传送。如图2O图2这时，如果从看板3不拉出物料，那两个工 作中心都停止工作。所有的下游看板都保持 了它们的授权水平。按规则1,没有工作中 心被授权开始任何工作，仅当下游看板方块 打开（看板低于其授权水平）。上游工作中 心才被授权从其上游看板中拉出一个工作部件，开始执行它的任务。在图2中，所有 的工作都是停止的，在制品库存达到最大。一旦从看板3中拉出了一个部件，工作中心 B马上被授权开始生产，从看板2中拉出物 料以进行生产另一个工作部件，这就使得看 板2低于其授权水平，从而工作中心A开始 从看板1中拉出物料，生产另一个工作部件。 如图3、图4所示。工作中心A看板2 工作中心A看板3工作流图3图4O 不 豆 看板1 注意在图4中，两个工作中心都在工作，另 一个工作部件正被授权生产以补充到看板1 中去，当上游工作中心不能看到实际的下游 看板方块时，看板卡就被引入到物料运送的 这种需求拉动过程，在这种情况下，卡片代 表在上游和下游工作中心之间的看板方块 的授权存储空位，有了卡片，就可以生产了。 这些卡片授权开始生产，并与生产结束相联 系。当物料向下游运送时，卡片也开始随之 移动。当物料被下游工作中心使用了，卡片 将向上游工作中心返回。简单的观察可以看 出，看板卡与部件一起移向下游工作中心， 独自返回上游工作中心。这些卡片就挂在上 游工作中心的告示板上，操作人员可以迅速 看到工作中心的状态。这块板通常标明了两 个工作中心所用到的所有看板卡的数目，除 了在运送物料和看板返回时的时间间歇，都 能看到看板方块。从而操作人员可得到一个 全面的信息：有多少物料可发往下游，有多 少需要生产。一般来讲，在两个工作中心之间的看板方块 就呆在两个指定的工作中心之间，并不随着 生产(从物料提取到产品完工)而移动，不 像标准的车间订单那样。可是在Milwarkie 的Omark工厂,Oregon就有一种看板卡，实 际是车间订单，它们以有色号码与其它看板 区别开，并在制造过程的开始就被引入这些 卡片与物料一起向前推进，当它们到达下游 工作中心时就拿走或挂起。当所有的运作完 成后，它们就从制造车间拿走，返回到计划 部门。这就是需求拉动，很机械，并不难操作。然 而，它对其它因素的影响是很明显的，如WIP (Work- In- Process)在制品 生产、提前期、 质量、设置以及订单数量等因素。使用确定的计划订单(Firm P 1 anned Order/FPO )使用一系列每日或每周车间订单以保持持 续的生产效率，但在重复性的需求拉动制造 过程中，MRP/JIT用户已认识到：无用的车 间订单导致的成本是明显的，所以它们都避 免使用计划收据并用FPO来代替它，当MRP系统没有用订单号来分配和控制FPO时，尤 其可行。在这种情况下，最终分配订单和生产计划都 被作为是一系列的FPO （每日或每周），由 于FPO的这种扩展，组件的需求就产生了。 以生产率将FPO与制造过程联系起来，生产 率与每个工作中心的能力需求和最后一个 工作中心的产出率联系起来。最后一个工作 中心通过需求拉动方法反过来设置生产过 程的生产步调。在最后一个工作中心输出产 品，一个收到事务就传送给FPO （这是一个 特别的生成事务，在标准的MRP系统中没有） 以减少FPO上的数量，增加制造项目的现有 库存数量，同时，这个事务反冲（back-flush） 或减少最终制造项目所用到的所有组件的 现有库存数量，车间订单是不会做这些工作 的。首先，反冲时就已没有车间订单了。其 次，需求拉动方法是用于物料运送控制和车 间队列控制。前面所说的控制流就是直接从 FAS或MPS中得来的。本文不是MRP或JIT的概述，而是关于两者 实际集成的本质讨论。JIT,从更广泛的意 义来说，它包括了一个制造企业的所有各个 方面。虽然许多特别的问题需要做讨论，但本文就 MRP和J I T有计划重点讨论的方面包括：混合模型计划没有车间定单的MRP倒冲原料的发送车间存货仓位需求拉动（看板）简化物料清单和工序规划单元提前期和定单数量的减少软件修改与供应商和顾客相联结超过二十多家的A级制造资源计划企业使用 JIT制造技术，它们的实践提供了本讨论的 前述的FPO的使用在理论上和实践上把MRP 和需求拉动联系起来了。一些使用这种方法 的实践人员建议用一个产率生成器来增强 功能（并不是必需的），产率生成器其实就 是一个软件，将每日生产数量转化为一系列 每日的FPO ,并根据比期望产率高或低的实 际产率来调整设定的产率。倒冲物料MRP假定原材料和组件交付到工厂车间时， 都是按照制造订单严格计划和发送的。实际 上，这意味着交付后订单发送的第一个地方 就是零部件提取和发送的存储室。存储零件 的空间，接收、搬运、提取、发送零件的人 员，以及记录这些事件的事务，都是需要的， 这是MRP的传统方法，在大多数的制造企业 中仍沿用着这种方法。然而，JIT用的比较 多的企业，它们将这些活动、事务、库存以 及库存空间都看作是浪费，并尽可能要减少 这种浪费。大多数公司在减少存货和发送零 件（事务）时，感到冲突的不是要减少MRP 所需的事务，而是减少了对零件的控制。在1 975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式 的物料需求计划秦生产和库存管理的新方 式书中说：在许多生产活动中，确定每个 库存项目通过存储室的流通路线是不实际 的。在这种情况下，对MRP系统很重要的报 告来说，应基于事件来产生。这些事件是除 了存货实际到达和离开之外的事件。在随后 的收据和发料的处理选择中，要处理的事务 有：1 .来自储存室的报告初始化。2 .来自收到方的报告初始化。3 .由车间事件的触发。4 .来自其它事务的期望。简单来说，这意味着每一个事务对MRP来说 都是一个信号，反映着有效的零件或已被使 用的零件。JIT/MRP实践人员的第一个挑战 是，要维持一个对公司实际发生情况进行有 效模拟的计划系统。第二个挑战是尽可能减 少浪费，并将维护这个有效模拟所需事件作 出报告。减少这些事务最普通的方法是：1 .后减（反冲法）。2 .前减（前冲法）。3 .同步减少（同步冲算法）。在每种情况下，组件库存基于其它事件的报 告（而不是发送事件本身）自动发送。在反 冲法的情况下，当制造订单收到后或报告已 完工时，组件存货的余额将减少。前冲法则 当订单交付（生成）时自动按制造订单发送 物料。而当指定的车间事件被报告后，如第 一次运行的开始或最后运行的结束，同步冲 算法将会把组件库存减少。前面已提到了，程序化的MRP来完成这些任 务，既不是什么新鲜事也不是什么挑战，使 用这些方法唯一的弱点就是要保持精确的 库存记录。着能做到，但必须成功的满足三 个前提：1 .物料清单（BOM）必须是100%精确。2 .所有的组件替代品必须恰当准确的报告。3 .所有的废料必须恰当准确的报告。三种自动减少技术都使用物料清单来减少 所需组件，物料清单有任何错误将会导致库 存余额产生错误。另外，由于组件库存的减 少是自动的，因此存储室很少被使用。从而 也没有了即时的使用检查，这种检查通常能 发现帐单错误（多余或少于从存储室发送的 数量。如果装配需要号码为1 234的制造项 目，而清单上错标为项目号1243,随后，装 配工仍将安装制造项目1 234, MRP系统将减 少项目1 243。在很短的时间内，装配线上将 发现项目1234经常短缺，而1243有多余。 可见，装配线上仍使用所需的项目，而MRP 却按订单上的物料来减。使用检查减少了，当存储室没有后，将不再 能确认出替代品或组件废料。这种情况应适 当的作出报告，几乎所有的企业都能发现从 未发生报废过的零件，不可能发生替代，在 物料清单中1 00%的精确。这种（制造）项目 比较典型的如飞机工程，船体等交通类产品。 这些项目可以自动减，而不用怎么担心会出 问题。然而，这并不是大多数公司要减的项 目，要减的是螺钉帽、螺钉、弹簧、钾钉、配件和其它这类的小东西，正是这些项目是 大多数企业所无法准确控制和保存的。不管企业选择减哪个项目，如果它们的MRP 要保持有效运作，以上三点前提都必须满足。 实行J I T的企业普遍都能满足那三个前提， 因此，就能实现千百个不必要的事务。所有 计划使用这些自动库存减少技术的企业都 应牢记，倒冲法要使用，它不是用来替代良 好控制的，而是优良控制的成果，这是 JIT/MRP实践人员的实践真知。车间存货仓位在J I T的实施中，实践人员在使用物料时把 它从库存中存放到工厂车间里，这就经常出 现个问题：这种库存应看作是存货，还是在 制品呢。实践表明，在被用于自动减少或用 了一个发送事务来减少前，最好是把它看作 是存货。而如果用反冲法来减，它就成为上 层父组件的零件。如是前冲法或同步冲算法 或发送出去了，它就成为在制品。不管怎么 推算，都将使MRP需库存记录95%精确的前 提得到满足，如果零件存放在工厂车间而不是存储室，这种精确要求将变成一个很实际 的问题。限制出入是保存记录精确的绝对前提，限制 出入并不是说要树什么栅栏或其它类型的 实际界线，它意味着限制在指定区域的行为， 影响着营业的规范方式的考虑。它还意味着 存放在工厂车间的零件必须收到、搬运、处 理并将它看作是在存储室中一样看待。从而， 如果零件存放在工厂车间，工厂车间便是一 个限制出入区域，这就要求所有在工厂工作 和出入的人都受到过教育或培训，认识什么 是可以接受的行为，什么不是。为保持车间存货的库存精确度，另一个被证 明了极为有用的方法是：通过特定的存货仓 位来保存库存余额，这就是说，每个在需要 被使用时而临时存储的零件都有一个库存 余额。如果零件是被存储在几个仓位中，那 每个仓位都有存储该零件的库存余额，MRP 只需加总所有仓位的余额，用仓位得到库存 余额的目的就是为了保存库存记录的精确。这样每个仓位有自己的库存余额，循环计算 库存是很容易的。另外，物料清单的错误， 未报告的废料、替代物很容易查出来。然而， 每次物料进出特定仓位都要作出报告，这是 需要一笔支出的，运送零件到这些仓位是很 简单的。但对软件来说是个挑战，自动减少 仓位，零件实际就从这些仓位提取，所有的 检查和需循环计算余额都没有做到。循环计算车间存货是必须的，通常是由在工 作中心使用这些零件的人来计算。可是，一 些企业是运送物料人员来负责这些库存，重 复计算工作是它们工作的一部分，不管谁来 进行这个工作，实践再次表明，计算频率越 高，效果越好。一些优秀的MRP/JIT企业每 周计算每个仓位的每种零件，采用这种频率 是可以的，当库存保持在很低的水平时，这 也就易于实现了。提前期的减少MRP使用提前期冲减组件的需求。当JIT系 统中减少了零件的提前期，相应的，在MRP 中计划提前期也应做出改变。用JIT系统中的方法来减少提前期超出了本 讨论的范围，但一些意见却是有价值的。1.在大多数企业中，MRP系统中的提前期是 被夸张了的。比如，每种零件能在一周内做 好，在MRP计划的提前期分配为4周。在零 件需要前，MRP将提前四周把原料运到车间。 这些物料就在工厂车间额外放了三周。对于 库存投资和降低生产弹性来说都是明显的 浪费。一个简单的方法就是将MRP中计划的 提前期减少。举例来说，如果提前期由4减 为3。MRP的计划将使得制造项目的制造过 程将有一周没有有效组件，这时，针对这种 方法要提出警告。因为第一周没有原料提供 给第一个工作中心。在提前期减少之前，如 果在工作中心没有一周的物料储备，那就只 有停工了。但是即使第一个工作中心没有物 料储备。这种方法还是可以使用的。（因为 这只是提前期减少后第一周才会出现的问 题）。因此，生产监督员应在决策制定过程 中参与进去。使他们能相应采取计划和行动。 例中，就得在生产监督员的批准的某段时间 内将提前期减少一周。2 .如果后面的计划逻辑决定了分配和能力 需求计划运行的开始和结束日期，那将出现 更为技术上的问题。在填制MRP制造提前期 时，后面的计划逻辑和计划参数也是夸张的 填写，那它们相应于MRP计划的提前期减少， 同样也要减少下。否则，后面的计划系统将 过期的计划初始运行。当订单以更短的MRP 提前期交付时，情况并不总是这样。实践者 需要调查这种计划逻辑，这在使用中是不一 样的。3 .车间订单和发送物料是工厂实际要碰到 的。前两种情况要多加注意。如果需求拉动 用于在整个制造过程中物料的运送。那结果 多余的库存应作为存货，而不是在制品。减 少MRP计划的提前期也要做到，负责库存的 人员和采购都应包括在决策制定过程中，因 为它们是受影响最大的。4 .在减少提前期的初始阶段，车间订单仍 要放好。因为它们还没减少或仍决定要保留。 在这种情况下，零件订单的准备、交付、收 到活动将导致提前期的减少受到限制。这样的话，每个零件都应复查一下并决定是否应 在物料清单上将它作为一个计划项目标示 出来。如果一个子装配件是最终装配线的一 条供应线上制造的，并假设可在24小时造 出这种配件就可以从物料清单中提出。而且 如果配件是一件一件为最终装配线制造时， 这样尤其可行。最终装配件安排制造顺序和 子配件的优先权，也可以不从清单中实际地 提出（制造）项目来达到物料清单的简化。 通常做法是简单地给子配件作个映像（典型 的，如在项目主文件中的项目类型），这是 简化物料清单的一种很快和容易的方法。 MRP将从一个映像来看待组件，仿佛组件是 这个映像的父亲。订单的数量相信MRP需要订单的数量超过一的实践者是 很普遍的。但这并不是实情。作者所看到的 每个MRP系统都适用于订单数量为一的情况。 使用数量为一的订单将导致分散的计划。这 就是说，如果一个项目需要1 4个，MRP将计 划14次。如果需要一个，计戈U 1次，等等。本文对于MRP的实践人员来说是极有价值的， 因为他们正在寻求实际可行的方法以集成 JIT到他们现有的MRP系统中去。另外，它 对那些在对这两个概念上有疑惑的人来说 也是有帮助的。如对MRP或JIT原理有实际 运做的理解，将有助于获得本讨论的全部价 值。制造资源计划（MRP）MRP是对制造企业所有资源作有效计划的一 种方法。它能理想的提出部件的运行计戈（J , 资金的财政计划，并有一种回答What-if问 题的模拟能力，它是由种种功能组成的，彼 此相连。如：做营业计划，做销售和交易计 划，做需求计划，做主生产计划，做粗能力 计划，做原材料计划，做生产能力计划和原 材料的执行支持系统。这些系统的输出将被 集成到财政报告中去，如经营计划，采购报 告，运输预算，现金中的库存估计，现金流 量表，等第。MRP还被有效的定义为基于网 络的管理系统，从组织的一般意义来说，或 许还是最好的（系统）。MRP订单数量的功能应对任何J I T环境作有 效的模拟。规划单元分格式的制造是工厂的普遍作法。单元是不 同的机器或工作中心组成的单独的工作中 心，以执行一些相似的制造类似零件的过程。 单元的设置是为了减少运送时间和在操作 之间减少库存，并以更方便的联系和减少处 理来提高产品质量。一个单元理想化的看作是能执行制造一个 项目所需的所有操作。从而原材料搬进去， 将产出完工零件，情况并不总是这样。单元 作为整个制造过程的部分。必须要规划好， 这是一个相对简单的过程。单元的生成将导 致以前分开的操作联合在一起，在制造工序 中将被看成是一个单独的操作。即使在一个单元中，一个操作执行的开始和 完成可以由发送（零件）来控制执行。但在 单元内零件的移动应通过需求拉动方法来实现，在一个单元内都要发送是没有逻辑理 由的。事实上，给出一个零件流，而且在进入下一 个操作前，它不需作为整个订单形式经过某 个操作步骤，那就可以将这两个操作合并成 一个操作。这是一个普遍的做法。有点类似 于生成一个单元，这将使工序简化（合并操 作）并减少了 一级不必要的控制。分格式进行生产通常要花时间来生成主要 的工作中心。这是标准化工厂活动应考虑的。 分格式进行生产是主生产计划的功能。在粗 能力计划制定中应把单元包括进去。质量MRP假定除非因为事务、废料或产量因素的 变化，所有零件和原材料都是可用的。在有 一个废料事务或因为质量收回某订单时， MRP将重新结余相关项目存货记录和做出相 应计划。这就是说，它对当前的信息会做出 反应。在计划影响废料和产量的参数时，MRP 将计划额外的组件以备制造上级项目所用。如果计划使用量变化了，MRP将以一个事务 通知再次结余相关项目。制造过程越接近零 缺陷，MRP越便于进行计划。但MRP并不是 用来提高质量的。这就是说，它并不能促使 制造企业提出质量问题。另一方面，MRP也 不降低质量。在这个问题上它是“中立”的， 它只是接受计划员输入的参数并做出相应 的反应。JIT能提高并促进质量。针对浪费，首先要 保证质量，使优良的库存增值却变为低劣的 产品，这是最大的浪费。JIT通过质量的提高，使MRP的工作更易于 进行，而且，除非被告知有质量问题，MRP 是假定质量100%的合格。混合模型计划主生产计划和最终装配计划的实践源自许 多的JIT实践素混合模型计划。混合模型计 划每日或每周构造MPS和FAS,影响生成的不 同模型的使用。传统的模型构造与混合模型 计划主要的不同在于模型所构造的时间期。传统的情况下，三种模型的生产数量，50% 是A, 25%是B, 25%是C,每日的生产效率是 1 000 o产品将按如下顺序生产（每月设为4 周）。生产500件A（2周）；然后250件C（1周），再然后500件A o尽可能地高质量生产每种产品，可以获得一些规模效、乙 rm o传统的模型计划方法有一些固有的问题。首 先，也是最主要的，没有运送走大量的完工 产品存货，说明未对市场做出灵敏反应。其 次，这种方法要求所有的生产能力在一段时 间内都用于某项模型，如果模型与生产能力 要求不符，将引起过载的问题。如果上述产品是按混合模型计划生产，那每 种模型每天都能进行生产。如果每月生产率 为1000,转为每天生产50件，那模型生产 顺序为：A, B, A, C, A, B, A, C。从而几个模型 都在混合模型中生产，同时可以销售A, B, Co 这就是混合模型计划是需求率和生产率相 等的目的素以更少的库存使顾客服务更佳。 混合模型计划有两个挑战：第一，合计的需 求与合计的产量必须很接近，其次，混合模 型必须代表顾客的需求方式。尽管大多数实 践人员关心他们自己的混合模型，但是最关 键还是“合计”这一步。如果合计出错，混 合生产的数量将使订货不能交付，完工产品 存货过少，合计计划是MRP 11销售和运行功 能的集成部分，而混合计划关系到需求管理 和主生产计划。与供应商和顾客相联接联接指的是在顾客和供应商间建立相关的 需求关系，实践中可由看板或通过计算机实 现连接。如果是用看板，供应商得与顾客相当近，以 使看板卡或容器用于联系。从顾客移到供应 商，再随物料返回。移动看板到供应商的时 间越长，单个信息的风险越高。当使用看板 或容器时，用它们联系好顾客希望什么时候 能够将购买项送到顾客方。在某些应用中， 卡上要表明购买项目是什么，不管如何，供 应商必须在收到看板前准备好能满足这些需求项目，这就要求顾客通过模型或一些特 定项目提供给供应商一个计划或生产率的 情况。计算机联接顾客到供应商，同看板卡或容器 基本上有着相同的要求。然而，这种联接明 显能提高联接的速度，并减少现行计划运行 的风险。有了计算机的联接，顾客的购买计 划直接就导入了供应商的主生产计划和最 终装配计划，有些时候这种信息是以每小时 或更快的频率进行更新的。当用计算机进行联接时供应商便能经常存 取提供给顾客方计算机的物料计划。很明显， 供应商将顾客考虑进去，从而对市场有了很 好的认识。许多供应商都开始并加大了与它们顾客的 联接。更佳的顾客服务，更短的交货时间以 及减少的费用都成为了联接的动力。需要警告的是：供应商与顾客相联接以得到 更佳的信息，这要特别注意它们想得到信息 的质量，它如何生成和维护。如果顾客未生成有效计划，生成的信息并不值得集成到这 种联接之中去秦它或许会使得联系更糟。MRPII软件的修改1985年九月，七家JIT用得不错的A级MRPII 企业与Oliver Wight公司开了 一个工作会 议，以明确MRPII和JIT的许多共同方面， 其中一个主题就是在MRPII中应包括支持实 践人员在JIT环境中操作的软件特点。下面就是提到的一些功能：1 .每日或更短的时间期2 .由产率订计划（使用一个产率生成器以避免分散的保存订单）3 .在线更替4 .组件的自动发送5 .多个仓位的库存余额6 .不需车间订单的能力7 .每日或更频繁的重订计划能力8 .每日或每周的销售计划9 .通过模拟能力，改变能力计划10 .不用订单号，以事务接受确定的计划订单（FPO）11 .适应JIT计算、质量体系和减少 库存的功能12 .与供应商的联接13 .生成看板卡的能力结论制造资源计划和准时制生产在今天的竞争市场中，己是强有力的伙伴了。不应该说做 出选择，某种方法就优于另一种方法，而应 该使它们协同工作以达到最优效果。过去的许多MRPII的实践人员，认定了就MRP 这种方法。在很多情况下，这是不正确的， 与JIT的理念也是相违背的。如果MRPII系 统的输入、维护等实践易于导致浪费，那对 系统进行修改。然而MRPII系统的逻辑并不 是导致浪费，它并没有错。相反，它只当在 需要的时候才计划生产什么，MRP 11完全可 与JIT协同工作。实践人员的责任就在每一个MRP系统的核心是物料需求计划（MRP） 秦与时间段相关的需求计划，不管是MRP还 是MRP最终都不会专门来讨论，它们都是制 造体系的构建要素。在这方面的书和文章中， 对此将有更好，更集中，详细的讨论。可是，标准形式的MRP有七个前提假设，一 般会使得使用MRP的用户在实施JI T时感到 困惑。必须分明这些前提假设是对的还是错 的，在某些变化的情况下，如MRP与一个JIT 制造环境协调运做的情况，必须理解并恰当 运用这些前提假设。这七种前提假设是：1 .有主生产计划，并能在物料清单中体现。2 .在计划时就有物料清单了。3 .文件数据的集成。4 .单个（制造）项目的提前期已知。5 .每个库存项目都能出库和入库。6 .装配定单交付后，所有的装配组件都是需要的。7 .不连续发料和组件物料的使用。在后续讨论中，这些前提假设与MRP和JIT 的集成相关时，将被提出讨论。准时制生产（J I T ）J IT是通过浪费的不断减少和生产率的一致 提高，从而使制造企业变的优秀的一个方法， 浪费被定义为那些不能给产品增值的东西。J I T计划的启动和实施将给制造企业其资源 利用的各个方面带来显著效果，尤其是在那 些使用MRP很出色的企业中，在本讨论将不 会详述它们的情况，在一些著作中有专门论 述。MRP和JIT的共同目标成为并保持为世界级的竞争者，是MRP和JIT 的共同目标。OliverWight曾说：企业间是 没有同等的，只有竞争。这句话包含了好和 坏两种说法，好的说法是，一家企业是不太 行的制造商，但如果竞争者更弱的话，则可 能会很成功。坏的说法是，另一家企业是很 优秀的制造商，但如果竞争者更强的话，则 可能破产。在今天的世界市场中，如果有， 也只是少数企业能靠着竞争者弱的保证而 保存。保持并增加市场份额的唯一可靠方法 是：不落后并超越竞争者（和未来的竞争者）0在本文中，关于MRP和JIT的几点将被提到。1.高水平的成功运行MRP的公司已获得了 显著的效果。原因很明显：MRP帮助企业的 每个人将他们的努力朝着共同的目标和谐 的结合起来。用个简单的词来说，就是团队 意识。大量热心于JIT的人批评MRP难于实 施和运行。另外，他们说MRP提高了产品设 计和流程设计的质量，却没有减少浪费，等 等。这些误解包含有真相和假相，值得进一步考 察，如果一个企业其组织行为很不规范，并 且其成员间缺乏信任，MRP则难以实施和运 行，这个组织必须培养团队意识。这是一种 文化的改变，一些组织可能还不够成熟来完 成这种改变，在这种情况下，MRP的逻辑并 没有错。而是说明了这些公司的人员不能或 不会提出一起工作的问题。MRP是给制造企业的所有资源做有效计划的方法，但不仅指一些制造企业，而是指所有 制造企业。MRP必须设计的很“健壮”，因 为它得适用于所有制造企业。如果一个企业 是按客户订单、或备货生产、或按合同生产、 或按订单设计、或其它组合方式。MRP都是 适用的。如果产品是只生产一次、或只是一 时生产、或重复生产。MRP同样适用。不管 产量是高是低、可预测或不可预测，MRP都 能轻松的处理好。不管产品是锻造、铸造、 装配、仿照、纺织、混装、烘烤、散装、酿 造等等，MRP都已被证明是一个有效的计划 工具。MRP是给各种制造类型做计划的普遍 适用方法，因为它的普适性和健壮性，它能 被用于适应那些粗糙的生产活动。举例来说， MRP能被用于计划和调节减少废料，与其靠 减少提前期和订单数量，还不如使用MRP, 它不管计划人员如何减少提前期和订单数 量，都能达到目的。MRP还可被用于减少库 存。MRP是帮助制造企业解决它们资源协调 问题的计划工具。在这方面，它是如此强大，对于那些粗糙的 生产活动，它都能进行计划，计划的不适用， 不应看作是计划系统本身的缺点，而是要考 虑那些使用人员。MRP的批评者不应将计划 方法的逻辑看作是缺点。2 . JIT为制造企业中任何地方减少浪费，包 括库存、提前期、订单数量、设置、质量、 产品设计、产量选择、报告、保存、公务、 材料运送、杂乱的物流、工厂布局、雇员技 能分级、与顾客和供应商来去的信息流、以 及表单。它尽可能使得事情都可预测，并易 于重复执行。简单JIT的特点。当企业运用 J I T后，它们的产品制造变的更为简单，它 们的制造流程变的更为可预测，产品和流程 设计合理化、集成化了。总之，两种的自由 度大为降低，这使得在这些企业中做计划更 为简单，从而MRP的应用更为容易。3 .最近关于制造企业的调查显示，正在引 入JIT计划的自定级A级的MRP企业比起其 它企业来，效率是成倍的。原因很简单，A 级企业运作有序，并有时间尝试其它的改进。4 .前面已提到，MRP的A和B级用户已表明 了它们企业运作的极大改进，而且，当它们 积极引入JIT后，这些改进又向前推进了一 步。事实上，MRP和J I T协调运作是最好的。5 .相当一部分世界级竞争者是那些综合MRP 和JIT的美国企业，当它们谈到它们的运作 时，很少提到MRP o在这些企业中，它们的 经营方式很简单，但要它们说出经营中哪些 是MRP或JIT时，却难于分清。它们重点不 是放在工具上，而是在经营上。传统车间控制（SFC）的MRP和JIT在设计 上的冲突在用物料需求计划和车间控制（MRP/SFC） 来构建制造零件的正常过程中，许多事务（transaction）将被包括进去。事实上， 跟踪制造订单本身这个复杂部分，就会有很 多事务。MRP/SFC的目的就是提供一种真实 的模拟，在购买和在工厂车间将真正发生什 么事情，事务就是事件的报告或记录，如果 许多事件发生了，尤其是不同程度的发生时， 就需要许多的事务了。